Ошибочно предполагать, что то или иное подразделение организации постоянно находится в одном и том же квадранте матрицы.
В ре-Высокая Низкая Отдел Маркетинга Отдел финансов Технический отдел Отдел снабжения Цех сборки Измерительная лаборатория Отдел охраны Отдел АСУ Отдел НИОКР Отдел планирования Дирекция Комиссия по разрешению конфликтов Ремонтный цех Машбюро Бухгалтерия Отдел кадров Низкая Неопределенность в поступлении работы и месте ее выполнения Высокая Рис.
9.3.
Влияние технологии на проектирование организации зультате изменения условии и в ходе перепроектирования организации возможен «переход» отдела или службы из одного квадранта в другой.
Так, например, сильный износ оборудования может сместить ремонтный цех в квадрант 2.
Важно также иметь в виду, что не совсем верно размещать подразделение в одном единственном квадранте.
Например, бухгалтерия в большинстве случаев должна размещаться в центре матрицы.
Рассматриваемая матрица в ходе проектирования организации помогает сформировать подразделения с учетом схожести технологических характеристик.
Сама же структура подразделения должна при этом соответствовать его положению на поле матрицы.
Наиболее простые структурные схемы будут у тех подразделений, которые попадут в квадрант 2, а наиболее сложные — у тех, которые будут находиться в квадранте 3.
Третья переменная, характеризуемая взаимозависимостью работ, имеет четыре типа связи между работами в организации: складывающаяся, последовательная, связанная, групповая.
При складывающейся взаимозависимости работ в организации каждое подразделение является относительно автономным и делает свой вклад в общее дело организации.
Так, центры обслуживания компьютерной фирмы обычно не очень сильно связаны друг с другом.
Зато сумма их работ приносит фирме ощутимые результаты.
Последовательная взаимозависимость работ появляется в организации тогда, когда одно подразделение должно закончить свою часть работы прежде, чем она поступит в другое или другие подразделения.
Поставка обработанных деталей из механических цехов в цех сборки машиностроительного завода может быть в данном случае типичным примером такой взаимозависимости работ.
Связанная взаимозависимость требуется в ситуации, в которой конечный результат работы одного подразделения становится началом в работе другого, и наоборот.
Такая взаимозависимость в работе часто возникает между производственными подразделениями и отделом НИОКР в процессе разработки новой продукции.
Групповая взаимозависимость является самой сложной из существующих, так как состоит как бы из многих связанных взаимозависимостей.
Работы не перемещаются из отдела в отдел, а вся работа выполняется совместно работниками, представляющими вовлеченные отделы.
Групповая взаимозависимость требуется в тех случаях, когда работа характеризуется высокой степенью неопределенности.
Примером групповой взаимозависимости является создание целевых групп, комплексных бригад и других организационных образований с участием представителей многих отделов (рис.
9.4).
ПРОСТАЯ о р г а к и з а ц и я СКЛАДЫВАЮЩАЯСЯ ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНАЯ СЛОЖНАЯ СВЯЗАННАЯ ГРУППОВАЯ Рис.
9.4.
Типы взаимозависимости работ в организационном проектировании Наличие большого числа связанных и групповых взаимозависимостей в работе потребует от организации больших усилий по интеграции ее частей, усложнения ее общей структуры вплоть до перехода к матричным элементам, например к целевым и проектным группам.
Так, до реорганизации середины 1980-х гг.
фирма ИБМ делала упор на централизацию и связанную взаимозависимость между штаб-квартирой этой корпорации и подразделениями более нижних ее уровней.
Однако,путем создания полуавтономных региональных отделений ИБМ удалось перейти к складывающейся взаимозависимости между этими отделениями и штаб-квартирой корпорации.
При этом внутри каждого отделения между его подразделениями сохранилась связанная взаимозависимость, что вызвано спецификой их деятельности, требующей тесной связи между НИОКР, производством и маркетингом.
Современные информационные технологии существенным образом изменили построение многих преуспевающих организаций, позволив им эффективно решать проблемы взаимозависимости работ.
В первую очередь это относится к Последовательной и связанной взаимозависимостям работ, требующим большого обмена информацией между исполнителями.
Например, компания «Диджитл Эквип-мент Корпорейшн», используя информационную систему из 27 тыс.
компьютеров в 29 странах, обеспечивает доступ к ней 75 тыс.
ее служащих из 118 тыс.
ее работников.
Другим наглядным примером использования новых информационных технологий является создание гибких производственных систем (ГПС), позволяющих объединять в рамках одного процесса работы в организации все три типа производств: мелкосерийное, массовое и опытное.
Сегодня ГПС — это верный путь перехода массовых производств к органическим организационным системам.
1.3.
Стратегический выбор Еще в 1962 г.
А.
Чандлер сформулировал принцип, согласно которому проектирование организации должно соответствовать стратегии, выбранной фирмой.
Им был сделан вывод о том, что со сменой стратегии перед организацией возникают новые проблемы, решение которых непосредственно связано с проектированием новой организационной системы для фирмы.
Отказ от перепроектирования организации приводит к тому, что фирма оказывается не в состоянии достичь принятых ею целей.
Позже, в 1977 г.
Дж.
Гелбрейт со своими коллегами определил элементы современного организационного проектирования, а также влияние стратегии на дизайн организации и влияние дизайна на стратегию организации (рис.
9.5).
Формулирование новой стратегии Возникновение новых управленческих проблем Повышение эффективности Снижение эффективности Перепроектирование организации Рис.
9.5.
Взаимосвязь между стратегией и организационным дизайном Выбор высшим руководством той или иной стратегии оказывает непосредственное воздействие на многие решения в отношении проектирования организации.
Можно рассмотреть три возможные области стратегического выбора.
Первая касается той идеологии управления, которой придерживается высшее руководство.
Ценности и принципы, лежащие в ее основе, могут решающим образом повлиять на такие элементы проектирования организации, как развитие горизонтальных связей, масштаб управляемости, количество уровней иерархии, звен-ность организационной системы, централизацию и децентрализацию.
Так, например^ приверженность высшего руководства централизации при проектировании организации приводит к установлению в ней многоуровневой иерархии, доминированию вертикальных связей над горизонтальными, созданию контролирующих и подобных им подразделений.
Вторая область стратегического выбора имеет отношение к тому, какие потребители будут обслуживаться организацией.
Если у организации, имеются индивидуальные и «организованные» потребители, то эта двойственность должна найти отражение при ее проектировании во всех элементах.
Так, предприятие, производящее машины, оборудование и товары народного потребления, одновременно не может сужать свою структуру только до обслуживания промышленных потребителей.
Игнорирование данного факта в условиях российской действительности большинством оборонных и машиностроительных предприятий нередко делает их противниками проведения конверсии.
Переход организации от стратегии, ориентированной на изготовление продукции, к стратегии, ориентированной на удовлетворение потребностей клиентов, требует от нее радикального перепроектирования и изменения основ своей деятельности.
Структурная и властная схемы такой организации, образно говоря, должны быть перевернуты «с ног на голову» (рис.
9.6).
Рис.
9.6.
Влияние ориентации на потребителя на проектирование организации Третье в стратегическом выборе — это рынки сбыта и территориальное размещение производства.
Выход компании с целью размещения производства или продажи продукции за рамки национальных границ потребует учета при проектировании ее организационной структуры, учета фактора интернационализации и глобализации в бизнесе.
Естественно, это сделает структуру организации более громоздкой и сложной, о чем свидетельствует опыт многонациональных и транснациональных корпораций.
Однако это возникающее в данном случае дублирование структурных подразделений на разных уровнях и усложнение связей между последними является необходимым, если организация хочет сохранить себя как единое целое на международной арене.
Влияние стратегий на дизайн организации может быть проиллюстрировано следующей схемой (рис.
9.7).
/// Проектирование организации связано с принятием ее руководством решений, относящихся ко многим областям жизнедеятельности организации.
В данном параграфе в основном будут рассмотрены решения, касающиеся таких элементов, как: • разделение труда и специализация; • департаментизация и кооперация; • связи между частями и координация; Организация, ориентированная Организация, ориентированная на изготовление продукции на удовлетворение потребностей клиентов Власть Решения ПОТРЕБИТЕЛИ Власть Решения / Подразде- \ /ления органиД зации, сгруппи-\ рованные по изготавливаемой продукции ПОТРЕБИТЕЛИ Подразделении организации, сгруппирован-\ные по группами .
потребителей / Руко-[ЮДСТВО, Ответстве н ноет ь Ответстве н ноет ь Рис.
9.7.
Влияние стратегий на организационную эволюцию (по Гелбрейту и Нотансону) • масштаб управляемости и контроля; • иерархия организации и ее звенность; • распределение прав и ответственности; • централизация и децентрализация; • дифференциация и интеграция.
Проектирование организации можно сравнить со строительством «организационного здания».
Первым элементом в этом процессе будет решение о количестве и функциональной принадлежности «помещений» в этом «здании», вторым — решение о группировании «помещений» в связи с задачами по их использованию, третьим — решение о соединении частей «здания», четвертым — решение о размерах этих частей и т.п.
(рис.
9.8).
При проектировании организационного здания руководителям полезно помнить слова С.
Паркинсона: «Наука доказала, что админи-Массовое производство Глобальная корпорация Центрированная диверсификация Внешний рост Концентрация на внутреннем росте Глобал ьная организация Приобретение в разных отраслях Глобальный холдинг Дивизиональная организация Центрированная диверсификация, Приобретение в разных отраслях Холдинговая организация Конкуренция на внутреннем росте Внутренний рост Массовое производство Корпоративная организация Рост по цепочке Вертикальная интеграция Рост в размерах Традиционная организация Рост через приобретение Конгломеративая интеграция Простая организация Рис.
9.8.
Элементы построения «организационного здания» стративное здание может достичь совершенства только к тому времени, когда учреждение приходит в упадок».
2.1.
Разделение труда и специализация Эффективного и производительного функционирования организации невозможно достичь, если один из ее членов или одна из ее частей делают все, чем занимается организация, либо тогда, когда все ее члены или ее части делают одно и то же.
Поэтому в любой организации существует разделение труда между ее членами или частями.
В предыдущей главе было показано, как разделение труда в управлении приводит к созданию в организации все новых и новых видов работ.
В организации вся работа делится на отдельные участки, в рамках которых человек должен начинать и завершать определенный цикл действий, образующих ту или иную работу.
Так, например, работа сотрудника бухгалтерии может быть охарактеризована как проведение определенных расчетов по учету поступающих и расходуемых ресурсов предприятия.
В то же время внутри бухгалтерии сотрудник может специализироваться на расчетах заработной платы работников предприятия.
Это означает, что работы могут специализироваться как по функциям, так и по конкретному приложению этих функций к решению отдельных задач.
Дифференциация и интеграция Масштаб управляемости Иерархия и уровни Права и ответственность Связи в организации Разделение труда Департаментизация Централизация или децентрализация Разделение труда в организации происходит по двум направлениям: • постадийное разделение работ в организации, начиная с поступления в нее ресурсов и кончая выходом из нее продукции или услуги (снабжение, планирование, производство, сбыт).
Такое разделение работ называется горизонтальной специализацией; • разделение работ по уровням иерархии в организации как в целом, так и в ее отдельных частях.
Этот путь специализации имеет вертикальную природу.
Определение направленности и глубины специализации является первым шагом в проектировании организации.
Хорошо известно, что специализация дает ряд преимуществ.
В частности, она способствует поиску путей совершенствования работы благодаря тому, что исполнитель имеет возможность до мельчайших деталей разобраться в сути дела.
Специализация ведет к выявлению наиболее важных, критических областей деятельности в организации и тем самым, помогает адекватно спроектировать именно эти направление в работе.
Специализация упрощает потребность коммуникации процесс принятия решений по отношению к индивидуальной работе, так как узкоспециализированный работник не вовлечен в частые контакты с коллегами и своим руководством.
Наконец, специализация облегчает процесс формализации работы.
Вместе с тем специализация порождает и негативные результаты.
П.
Лоуренс и Д.
Лорш называют следующие направления негативного проявления сверхспециализации.
Во-первых, она уводит общую цель организации от работника и служит причиной известной организационной болезни — функционализма.
Во-вторых, она приводит к усилению координационной деятельности.
В-третьих, сверхспециализация развивает внутриличностную ориентацию и порождает различия в микрокультуре выполнения работы.
Ряд исследований показывает также, что сверхспециализация может приводить к снижению уровня морали и удовлетворенности работой и, как следствие этого, порождать уклонение от работы и текучесть кадров (более подробно об этом говорится в гл.
1).
В определенных обстоятельствах положительная сторона специализации — повышение производительности —может нивелировать ее отрицательную сторону — снижение морали.
Однако в процессе проектирования организации всегда необходимо помнить и о той, и о другой стороне специализации.
2.2.
Департаментизация и кооперация Рост специализации отдельных работ в организации ограничивается возможностями по их координации.
Разрешить эту проблему можно, если начать группировать схожие работы и их исполнителей, т.е.
начать осуществлять их определенное организационное обособление исполнителей схожих работ.
Данный процесс организационного обособления структурных подразделений называется департаментизацией.
Посредством департа-ментизации организация может расширяться практически беспредельно.
Примером тому являются корпорации-гиганты типа «Экс-сон», «Дженерал Моторс», ИБМ и др.
Существует много подходов к группированию специализированных работ в организациях.
Двумя основными направлениями, по которым может осуществляться департаментизация, являются группирование работ вокруг ресурсов и группирование работ вокруг результата деятельности.
В зависимости от степени ориентации на то или другое направление осуществляется соответствующий тип департаментизации (рис.
9.9).
Высокий Низкий 2 По функциям По изделию По технологии По численности По времени По территории 1 4 Матричная Инновационная Бесструктурная По продукту По потребителю По рынку 3 Низкий Уровень группирования работ вокруг результата деятельности Высокий Рис.