Данный процесс называется формализацией организации.
2.4.
Масштаб управляемости и контроля При проектировании организации происходит группирование людей и работ по какому-то принципу или на основе какого-то критерия.
В ходе группирования наступает этап, когда необходимо принимать решение относительно того, сколько людей или работ непосредственно может быть эффективно объединено под единым руководством.
В организации каждый из руководителей ограничен временем, знаниями и умениями, а также максимальным количеством решений, которые он может принять с достаточной степенью эффективности.
Если количество подчиненных увеличивается в арифметической прогрессии, то число потенциально возможных межличностных отношений между руководителем и подчиненными возрастает в геометрической прогрессии.
Это происходит по той причине, что руководитель имеет дело с тремя типами межличностных контактов: прямые двусторонние; прямые множественные; комбинация тех и других.
Первые — это отношения между руководителем и конкретным подчиненным.
Вторые — это отношения руководителя с двумя или более подчиненными.
Третьи — это отношения между подчиненными.
Чтобы определить оптимальный масштаб (или диапазон) управляемости или контроля, было проведено большое количество исследований.
Опережающее возрастание числа контактов руководителя по сравнению с ростом числа подчиненных иллюстрируется таблице 9.3.
В 1933 г.
В.
Грейкю-нас определил на основе этих данных, что руководитель в состоянии иметь не более 12 контактов первого типа и 28 — второго.
В настоящее время для определения оптимального масштаба управляемости широко используется ситуационный подход, в основе которого лежит анализ факторов, влияющих на определение масштаба управляемости.
К учитываемым факторам относятся факторы, связанные с выполняемой работой: • схожесть работ; • территориальная удаленность работ; • сложность работ.
Таблица 9.3.
Взаимосвязь между числом подчиненных и количеством контактов, с которыми имеет дело руководитель Другая группа факторов связана с теми, кем руководят и кто руководит: • уровень подготовки подчиненных; • уровень профессионализма руководителя.
Тип контактов Первый Второй Третий Число подчиненных Самая многочисленная группа факторов имеет отношение к самому руководству и организации: • степень ясности в делегировании прав и ответственности; • степень четкости в постановке целей; • степень стабильности (частота изменений) в организации; • степень объективности в измерении результатов работы; • техника коммуникации; • иерархический уровень организации; • уровень потребности в личных контактах с подчиненными.
В зависимости от состояния указанных переменных определяется оптимальный для конкретной ситуации масштаб управляемости.
Многими специалистами рекомендуются некие усредненные величины, которые могут быть приняты в качестве ориентира при определении масштаба управляемости.
Так, например, считается, что для высшего звена организации число подчиненных у одного руководителя не должно превышать цифру 7.
В то же время в нижнем звене организации масштаб управляемости может достигать 20—30, т.е.
у одного руководителя может быть до 20—30 подчиненных работников.
В современных условиях за счет более широкого использования информационных систем и групповой работы возможно дальнейшее увеличение масштаба управляемости.
Так, Д.
Вудворд после обследования предприятий получила следующие данные для трех разных типов производств (табл.
9.4).
Таблица 9.4.
Масштаб управляемости для различных звеньев организационной иерархии и типов производств Уровень организации Штучное производство Вышсее звено Нижнее звено Массовое Опытное производство производство Большая разница (от трехкратной до пятикратной) в масштабах управляемости для уровня директора (высшее звено) и уровня бригадира (нижнее звено) объясняется не тем, что бригадир способнее директора для контроля за деятельностью подчиненных, а тем, что отношения координации на уровне директора и его подчиненных (обычно это его заместители и прямо выходящие на него начальники цехов или отделов) и отношения координации на уровне бригадира и рабочих очень сильно различаются как по содержанию реализуемых прав, так и по характеру информационного обмена.
Если бригадиру нужно, как 23 4 7 10 15 48 минимум, знать рабочего в лицо, его имя и что он может делать, то для директора этих знаний о своем заместителе вряд ли будет достаточно для построения с ним эффективного взаимодействия.
Поэтому при продвижении от нижних этажей организационной иерархии к верхним количественно значение оптимального масштаба управляемости становится меньше, подтверждая тем самым факт того, что, с точки зрения прав и обмениваемой информации, удельный вес одной пары отношений возрастает.
Существует ряд методик более точного определения масштаба управляемости применительно к конкретной организации.
В основе их лежит измерение (по пяти- или семибалльной шкале) ряда организационных переменных.
На пример, могут быть использованы такие переменные фактора выполняемой работы, как схожесть работ, территориальная разобщенность, сложность работ, потребность в руководстве и контроле, потребность в координации, уровень планирования работ.
Имеются методики, включающие также'переменные, относящиеся к участникам взаимодействия и к характеру принимаемых решений.
Ограничения, задаваемые масштабом управляемости в ходе роста организации, если не меняются ее организационные переменные, вынуждают ее руководство постоянно увеличивать количество уровней иерархии.
Вертикальный рост организации имеет известные недостатки, приводящие в конечном итоге к снижению общей эффективности ее функционирования.
Попытки решить эту проблему привели к выделению двух типов масштаба управляемости — узкому и широкому (рис.
9.15 и 9.16).
Рис.
9.15.
Схема узкого масштаба управляемости Рис.
9.16.
Схема широкого масштаба управляемости Узкий масштаб управляемости характеризуется минимальным количеством подчиненных у одного руководителя.
В результате, чтобы соединить нижние звенья организации с высшим звеном, увеличивается количество иерархических уровней.
Такое группирование людей и работ имеет ряд преимуществ.
При меньшем количестве подчиненных руководителю легче осуществлять контроль над их работой, и поэтому у него появляется возможность делать это более качественно.
Он также может быстрее обмениваться информацией с меньшим количеством подчиненных.
Однако при таком построении связей имеются и недостатки.
У руководителя, очень загруженного контролем небольшого числа работников, может появиться стремление к вмешательству в их непосредственную работу.
Кроме того, многоуровневость делает связи громоздкими, длинными и дорогими.
Широкий масштаб управляемости имеет характеристики, противоположные узкому масштабу: максимально возможное количество подчиненных у одного руководителя и минимальное количество уровней иерархии.
Такое группирование людей и работ характеризуется следующими преимуществами.
Имея много подчиненных, руководитель вынужден делегировать свои полномочия, чтобы их всех загрузить работой.
Делегирование же полномочий само по себе — факт положительный.
Наделяя своих подчиненных правами по выполнению работы, руководитель должен быть уверен, что они с ней справятся, и поэтому чаще всего в таком случае подбирается сильная и квалифицированная команда.
К недостаткам широкого масштаба управляемости можно отнести ранее упоминавшийся «эффект бутылочного горла», приводящий руководителя к перегруженности в решении рутинных задач.
Развитие ситуации в этом направлении может привести к потере контроля над подчиненными, находящимися за пределами возможностей руководи-теля.
Все это предъявляет к руководителям очень высокие требования, которыми не все из них обладают.
Обследование ряда организаций показало, что не существует устойчивой взаимосвязи между типом масштаба управляемости (узкий или широкий) и типом решаемой проблемы (плохо структурированная и хорошо структурированная).
Причиной этого, как считают многие специалисты, является слишком большое количество переменных, влияющих на данный выбор.
Например, уровень специализации работ и размер группы прямо влияют на выбор того или иного типа масштаба управляемости.
В небольших группах широкий масштаб управляемости помогает развить сплоченность группы, повысить ответственность каждого за общее дело.
По мере роста группы постепенно вводится узкий масштаб управляемости.
Практические подходы чаще представляют собой ситуационный баланс этих двух крайностей.
Последние десять лет понятие масштаба управляемости стало использоваться не только применительно к определению числа работников организации, непосредственно подчиненных руководителю.
Его начинают применять к общей численности персонала, работающего «под одной крышей».
В данном случае имеются в виду классические организации типа фабрики, завода, конторы.
Связано это с тем, что сегодня практически не существует серьезных ограничений на масштабы организации с точки зрения технологии.
Если определять масштаб управляемости указанного выше типа исходя из знания руководителем каждого члена организации по имени, то число работников обычно должно быть ограничено 100—150 человек, так как нормально развитый человек, имеющий опыт множественных контактов, в состоянии легко вспомнить в пределах данного числа имя работника, с которым он хочет установить рабочий контакт.
В ряде организаций, где нельзя по тем или иным причинам свести число занятых до упомянутого размера, работники носят на головных уборах, одежде или держат на рабочем месте указатели со своим именем, а если требуется, то и с указанием своей должности.
Если руководитель организации ориентируется в своих отношениях с работниками на знание их в лицо, то предел численности занятых может составлять 800—900 человек, а в редких случаях до 1000 человек.
Так, в машиностроении США уже давно не проектируются заводы с числом работников выше этого показателя.
Аналогичные требования предъяшшются с 1988 г.
и у нас к проектированию машиностроительных заводов.
За пределами указанной численности деловая организация считается неуправляемой, если руководитель ориентируется на личностные отношения со всеми своими подчиненными, а не на «руководство массами».
2.5.
Иерархия организации и ее звенность Иерархия в общем виде означает расположение частей целого в порядке от высшего к низшему, а для организации — это просто структура власти, или ее звенность.
Уровнем управления в организации считается та ее часть, в рамках которой и в отношении которой могут приниматься самостоятельные решения без их обязательного согласования с выше- или нижерасположенными частями.
Так, например, цех является частью завода, и начальник цеха имеет право принимать решения, относящиеся к работе последнего.
Аналогичная ситуация существует на уровне производственного участка и бригады.
В таком случае на заводе будет всего четыре уровня управления, завод будет иметь четырехзвенную систему управления.
На практике возможны любые другие варианты.
Функциональные подразделения могут быть включенными в число уровней управления, если они на практике реализуют линейные связи.
Так, если экспериментальный цех непосредственно подчиняется конструкторскому отделу завода, то по этой линии возникнет еще один уровень управления.
Количество уровней управления определяет «этажность» организации.
При всех других равных условиях «этажность» организации обратно пропорциональна общей эффективности последней.
В частности, при большом количестве уровней имеется опасность значительного искажения информации, передаваемой в организации сверху вниз и в обратном направлении.
С учетом функциональных служб, реализующих линейные связи, количество уровней в современных производственных организациях может достигать двенадцати, а в непроизводственных — девяти.
Если считать определение масштаба управляемости как группирование работ по горизонтали, то определение количества уровней можно отнести к группированию работ по вертикали.
Проблема количества уровней управления непосредственно связана с проблемой ограничения числа подчиненных.
При этом решение одной проблемы препятствует решению другой.
Они как бы противопоставлены друг другу.
Сочетание различных масштабов управляемости с тем или иным количеством уровней управления приводит в проектировании организации к достаточно разным ее структурам, что отражено на рис.
9.17.
Количество уровней управления тесно связано с возможностью эффективного осуществления линейных и функциональных связей в организации.
Эти связи в контексте уровней управления рассматриваются с точки зрения координации принимаемых решений.
Поэтому определение количества уровней управления тесно связано с такими Рис.
9.17.
Влияние комбинаций масштаба управляемости и количества уровней управления на проектирование организации и ее конфигурацию переменными фактора координации, как реализуемые права и обмениваемая информация.
2.6.
Распределение прав и ответственности В практике управления в организациях применяются две системы распределения прав и ответственности или полномочий по уровням иерархии.
Первая система строится на основе принципа единства подчинения, а ее схема чем-то похожа на «елочку».
Историческими и культурными корнями системы «елочки» являются комбинация отношений частной собственности на землю и базирующихся на уважении и расчете отношений, воспроизводимых в западноевропейской семье между ее старшими и младшими членами.
Принцип единства подчинения заключается в том, что работник должен получать распоряжение, относящееся к выполняемой работе, только от одного начальника.
Исходя из этого система «елочка» построена так, что права и ответственность вышестоящего руководителя поглощают только часть прав и ответственности нижестоящего руководителя.
Такая система является основой веберовской бюрократической организации и отличается высокой четкостью в фиксации прав и ответственности руководителя каждого уровня.
Она позволяет легко Ниже Масштаб Выше оптимального управляемости оптимального Минимальное «Малая конфигурация» «Плоская конфигурация» «Высокая конфигурация» «Китайская конфигурация» Максимальное найти ответственного за неудачу в организации.
Недостатком системы «елочка» является то, что в рамках распространенной функциональной департаментизации она ослабляет функциональные права (рис.
9.18).
Система «матрешка» Уровни управления 4.
Директор 3.
Начальник цеха 2.
Начальник участка 1.
Бригадир Зона поглощения полномочий нижестоящего уровня вышестоящим уровнем в организации Зона прав и ответственности • Зона прав и ответственности данного уровня иерархии Рис.
9.18.
Распределение в организации прав и ответственности по системам «елочка» и «матрешка» Вторая система — система двойного или множественного подчинения («матрешка») — исторически строилась на комбинации отношений совместной или общественной собственности на землю и отношений, воспроизводимых в.семьях с азиатской культурой.
В отличие от «елочки», система «матрешка» построена так, что права и ответственность вышестоящего руководителя полностью поглощают права и ответственность всех нижестоящих руководителей.
При такой системе права и ответственность распылены между многими уровнями организации, и здесь практически невозможно найти виновного за случившееся.
Им может стать руководитель любого уровня, и определяться это будет не в рамках установленной политики и про-Система «елочка» цедур, а субъективным мнением вышестоящего руководителя, преследующего свои политические цели.