Завершается переход крыночной структуре развитием информационной системы с общим банком данных и свободным доступом к нему каждого работника.
Краткие выводы 1.
Для каждой организации является обязательным выполнение определенного вида работ, поддерживающих ее существование во взаимодействии с внешней средой.
Выделение отдельных работ в управлении в самостоятельные виды деятельности проходит шесть стадий в связи с тем, что управляет и исполняет один и тот же человек, до того, что руководство становится специализированным видом деятельности.
2.
Функция администрирования включает следующие виды деятельности: (1) установление целей; 2) разработка стратегии; 3) планирование работы; 4) проектирование работы; 5) мотивирование к работе; 6) координация работы; 7) учет и оценка результатов работы; 8) контроль; 9) обратная связь.
3.
Проектирование работы предполагает получение ответа на вопросы: что делается и как делается.
Оно включает в себя анализ работы и описание ее содержания, а также требований к ней и ее окружению.
Для описания работы используется система параметров, включающая в себя масштаб, сложность и отношения по работе.
4.
Существуют различные модели проектирования работы.
Модель построения работы исходит из того, что работа — это специализированная, закрепленная за отдельным исполнителем операция.
Модель расширения масштаба работы предполагает, что работа может включать в себя несколько операций или задач.
Модель ротации базируется на идее перемещения работника с одного места на другое.
Модель обогащения работы предполагает, что наряду с исполнительскими функциями работник наделяется определенными права-ми по управлению выполнением данной работы.
Модель социотехнической системы уделяет основное внимание групповой форме работы.
В рамках этой модели предпринимаются попытки оптимизации отношений между социальной и технической системами.
5.
Любая организация представляет собой технико-экономическую и социальную систему, описать которую можно, если определить характер ее взаимодействия с внешней средой, характер взаимодействия подразделений организации друг с другом и, наконец, характер взаимодействия индивида с организацией.
6.
Проектирование организации, обеспечивающее установление взаимодействия между членами организации с учетом выполненных ими работ, проявляется В статическом виде как структура организации и в динамическом виде как процессы, протекающие в организации.
7.
Проектирование организации находится под влиянием нескольких групп факторов, основными из которых являются внешняя среда, технология работы, стратегический выбор и поведение работников.
8.
Проектирование организации отражает разделение труда и взаимозависимость работ.
Выделяется четыре типа взаимозависимости работ: складывающаяся, последовательная, связанная и групповая.
9.
Связь проектирования организации со стратегическим выбором проявляется в том, что при проектировании организации большую роль играет то, какую идеологию ведения бизнеса исповедует руководство организации, а также то, как и на какого потребителя ориентирована организация и на каком рынке она собирается работать.
10.
Проектирование организации связано с принятием решения по таким вопросам, как определение степени специализации, установление оптимального масштаба управляемости, установление связей, уровней иерархии, распределение прав и обязанностей, установление пропорции между степенью централизации и децентрализации, а также дифференциации и интеграции.
11.
На уровне взаимодействия организации с внешней средой могут реали-зовываться механистический либо органический подход.
Взаимодействие на уровне подразделений в организации строится с помощью различных типов департаментизации: традиционная организация, дивизиональная организация, матричная организация; на уровне индивида его взаимодействие с организацией может придавать ей индивидуалистский или корпоративный характер.
12.
В последнее время формируются новые типы организаций.
К числу таких новых типов относятся эдхократическая организация, многомерная организация, партисипативная организация, предпринимательская организация и, наконец, организация, ориентированная на рынок.
Анализ работы Бюрократическая организация Вертикальные связи Взаимозависимость работ Восприятие содержания работы Горизонтальные связи Делегирование полномочий Департаментизация и кооперация Дивизиональная организация Динамизм внешнего окружения Дифференциация и интеграция Доинформационное общество Иерархия и ее звенность Индивидуалистская организация Институты внешней среды Информационное общество Контекст в работе Корпоративная организация Косвенные связи Линейная департаментизация Линейные подразделения Линейные связи Масштаб работы Масштаб управляемости Матричная департаментизация Метод обследования Метод структурных решений Механистический тип организации Многомерная организация Модель социотехнической системы Модераторы Неформальные связи Обогащение работы Описание работы Организационная структура Органический тип организации Ориентированная на рынок организация Отношения по работе Параметры работы Партисипативная организация Перепроектирование работы Построение работы Права и ответственность Предпринимательская организация Принцип единоначалия Проектирование организации Проектирование работы Процесс реализации функции Прямые связи Разделение труда и специализация Распределение прав и ответственности Расширение масштаба работы Ротация работы Связь и координация Сетевые структуры Система множественного подчинения Сложность внешнего окружения Сложность работы Содержание работы Содержание функций Социальная система Структура функции Суверенитет организации Технологическая система Технология работы Традиционная организация Требование к работе Узкий масштаб управляемости Уровень управления Участие в управлении Факторы проектирования организации Формальные связи Формирование рабочей группы Функции организации Функции управления Функциональные подразделения Функциональные связи Функция администрирования Характеристики работы Широкий масштаб управляемости Централизация и децентрализация Эдхократическая организация 1.
Проектирование работы в страховой компании Высшее руководство относительно небольшой страховой компании рассматривало вопрос об установке электронной системы обработки данных.
Предложение по установке соответствующего оборудования и программного обеспечения было внесено административным директором компании Виктором Зарубиным.
Ему ранее было поручено изучить данный вопрос в деталях.
Это задание он получил после того, как в компании работал консультант и рекомендовал основательно пересмотреть то, как спроектированы участки работы в компании и как построена ее организационная структура.
Консультанта по управлению, как выяснилось, нанимали для выяснения причин высокой текучести кадров и их частого отсутствия на рабочем месте.
После изучения ситуации и разговора с группой работников консультант порекомендовал изменить организационную структуру, перейти от функциональной оргструктуры к предпринимательской.
Последняя выводила бы низовых работников прямо на клиентов.
Такое структурное изменение должно было сопровождаться перепроектированием работ с целью сокращения расходов на персонал.
Высокие расходы на персонал были связаны с тем, что работники выполняли высокоспециализированные задания.
Существующая структура компании включала четыре отдела: страховой политики; страховых полисов; страховых выплат; оформления кредитов.
Работники этих подразделений жаловались на то, что их работа была утомительной, малозначимой и монотонной.
Единственное, что их привлекало, — это специфическая, нравившаяся им атмосфера работы в небольшой организации.
Они не сомневались в том, что руководство на деле интересуется их материальным положением, но это как-то не сочеталось и даже противоречило тому, как была построена их работа.
Так, один работник сказал: «Компания небольшая, и я знаю почти каждого.
Однако работа, которой я занимаюсь, такая рутинная, что я задаюсь вопросом, зачем меня вообще наняли на эту работу».
Это и другие подобные высказывания привели консультанта к мысли, что работа в компании должна быть перепроектирована так, чтобы она мотивировала людей.
Однако он понимал, что возможности в перепроектировании были ограничены существующей организационной структурой.
Поэтому он и сделал компании вышеуказанное предложение по изменению организационной структуры в сторону более широких и тесных связей работников с клиентами.
В этом случае каждый работник должен будет осуществлять все операции, связанные с удовлетворением потребностей отдельного клиента.
Когда консультант представил свои предложения руководству компании, то оно очень заинтересовалось ими.
В действительности их привлекла серьезная обоснованность рекомендаций.
Однако при этом было замечено, что для небольшой по размеру компании очень важным является поддержание качества своих операций с клиентами.
Со своей стороны, существующая функциональная структура с высокой степенью специализации в работе давала возможность обеспечивать эффективность операций.
Лицом, отвечавшим в компании за внутренние операции, было замечено: «Если мы уйдем от специализации, то эффективность операций может снизиться.
Только одно может оправдать перепроектирование работ, предлагаемое консультантом, — это поддержание качества операций на существующем уровне.
В противном случае просто не понадобится делать никакую работу, так как нам придется уйти из бизнеса».
Ответственный за внутренние операции попытался объяснить руководству компании, что, несмотря на высокую текучесть кадров и частое отсутствие сотрудников на работе, он был способен поддерживать высокий уровень производительности.
Узкая сфера работы и ее «глубина» до минимума сократили время на обучение персонала.
В этих условиях можно было нанимать временных работников на периоды, когда было очень много работы или отсутствовали те или иные штатные работники.
«Более того, — отметил он, — изменяя работу для наших рядовых сотрудников, мы должны изменить работу и для наших менеджеров.
Сейчас менеджеры являются экспертами в своих функциональных областях, но мы никогда не пытались обучить их управлению сразу несколькими операциями».
Большинство руководителей компании считали, что предложения консультанта должны быть изучены более детально.
Отсюда и возникла идея создать группу под руководством Виктора Зарубина с целью оценки результативности внедрения новых информационных технологий как средства, позволяющего обеспечить эффективность операций в сочетании с перепроектированием работ в компании.
Такая работа была проведена, и ее результаты были представлены на рассмотрение руководящему составу страховой компании.
«В самом худшем случае, — сказал Виктор, — электронная обработка данных даст нам возможность удержать качество операций на существующем уровне.
Однако с перепроектированием работ мы не сможем резко увеличить наши доходы.
Если мои выводы окажутся верны, то, как минимум, мы окупим расходы на приобретаемое оборудование, но не снизим себестоимость операций.
Отсюда возникает вопрос о том, какой ценой мы хотим оплатить наше желание повысить удовлетворенность персонала работой».
Вопросы 1.
Какие характеристики работы должны быть изменены, если рекомендации консультанта будут приняты руководством компании? Объясните.
2.
Какие альтернативные подходы к перепроектированию работ могли бы быть рассмотрены в данной ситуации? Обоснуйте свою позицию.
3.
Каково было бы ваше решение в этой ситуации? Чем, по вашему мнению, должно платить руководство данной страховой компании за повышение удовлетворенности сотрудников своей работой? Объясните свою точку зрения.
I 2.
Металлургическая компания Виталий Зверев, Генеральный директор металлургической компании, докладывал совету директоров организационное построение компании.
Схема спроектированной им организационной структуры изображена на рис.
1.
Совет директоров Канцелярия и помощники Генеральный директор • Правление Финансовое управление Алюминиевый завод Завод тары и упаковки Группа безопасности Управление по персоналу Глиноземный завод Строительная компания Связи с общественностью Производственное Коммерческое управление управление Завод цветных металлов Прокатный завод Машиностроительный завод Мебельная фабрика Внеш неторговая фирма Электрическая компания Инвестиционная компания Рис.
1.
Схема организационной структуры металлургической корпорации, предлагаемая Виталием Зверевым Когда один.член совета спросил его, что он думает о такой большой численности людей, подчиненных ему непосредственно, Виталий ответил: «Я не верю в теорию, согласно которой руководители должны иметь ограниченное число подчиненных.
Это разбазаривает ресурсы и создает бюрократию.
Все мои подчиненные — хорошие люди и знают, что они должны делать.
В любую минуту они могут обратиться ко мне за помощью в решении любых проблем.
Они испытывают чувство близости к руководству.
Кроме того, я предпочитаю знать из первых рук, как каждый из них работает, и указать на недостатки и ошибки немедленно.
И если заведующий секцией в большом универсальном магазине может иметь в подчинении 25—30 человек, то я просто должен быть способен управлять хотя бы девятнадцатью.
В дополнение, несколько подчиненных недостаточно загружают руководителя работой, и я полагаю, что вы поставили меня на эту должность для того, чтобы я работал на компанию весь рабочий день».
Вопросы 1.
Как бы вы ответили на заявление Виталия Зверева? Какие аргументы привели бы вы со своей стороны? 2.
Если бы вы были членом этого совета директоров, то что бы вы предложили Виталию Звереву сделать? 3.
Какие альтернативные подходы к построению организации возможны в данной ситуации? Объясните свою позицию.
1.
Проектирование работы Цель Привить обучающимся навыки и умения в проектировании и перепроектировании работы; обеспечить участникам более глубокое понимание всех составляющих процесса проектирования работы.
Содержание Преподаватель разбивает учебную группу на три — пять малых групп по 5—6 человек.
Каждая малая группа выбирает для себя объект, на котором необходимо провести проектирование работ.
Такими объектами могут быть: (1) небольшая торговая фирма по продаже потребительских товаров, имеющая подвальное помещение (40 м2) и вдали от него три торговые точки (киоски) в разных районах крупного города; (2) туристическое бюро (отдых внутри страны и за рубежом), расположенное в бывшей однокомнатной квартире (20 м2); (3) бензоколонка с автомастерской в новой части города (площадь 60 мг) в стороне от автомагистрали (100 м); (4) посредническая внешнеторговая фирма, имеющая автономное помещение (200 м2) в удобном районе города; (5) ЗАО по разработке компьютерных программ в области высоких технологий с очень узкой специализацией.
Процедура Этап 1 (40 мин, включая обсуждение в классе).
Выбрав объект, малая группа должна выполнить следующие задания.
1.
Определить, какие функции должно выполнять данное предприятие.
Функции конкретизировать через примеры по содержанию деятельности.
2.
На основе выделенных функций спроектировать соответствующие им работы и определить тип их взаимозависимости.
Проектирование включает анализ работы: содержание, требования, контекст.
При необходимости рассматриваются параметры работы: масштаб, сложность, отношения.
3.
Результаты работы в малой группе докладываются в классе с возможным последующим обсуждением.
Малая группа также должна доложить, какие методы проектирования работ дна использовала для выполнения задания.
Этап II (40 мин, включая обсуждение в классе).