Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации, так как план — это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей.
В-управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит достаточно формализованный характер, так как решение касается не только одной личности, а чаще всего оно относится к подразделению или к организации в целом.
Выделяют два уровня решений в организации: индивидуальный и организационный (рис.
11.5).
ПРОБЛЕМЫ В ОРГАНИЗАЦИИ Решения на уровне индивида • Наличие индивидуального умения • Важен процесс принятия решения как такового • Классификация решений • Имеет дело с ошибками в решении • Решение определяется используемым индивидуальным стилем • Создание и выбор альтернатив • Взятие риска на себя Решения на уровне организации • Создание соответствующей среды • Важно принятие решения к определенному моменту • Вовлечение всех уровней управления • Имеет дело с неопределенностью • Решение носит групповой характер.
Управление групповым процессом • Управление творчеством и новаторством • Выполнение решений Рис.
11.5.
Два уровня принятия решения в организации Принятие решений в организации характеризуется как: • сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком; • поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях; • процесс взаимодействия членов организации; • выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды; • часть общего процесса управления; • неизбежная часть ежедневной работы менеджера; • важно для выполнения всех других функций управления.
То, как правильно принимать решения, изучается и описывается наукой и может быть познано из книг.
Принятие правильных реше-ний — это область управленческого искусства.
Способность и умение делать это развиваются с опытом, приобретаемым руководителем на протяжении всей жизни.
Совокупность первого и второго, знания и умения составляют компетентность любого руководителя, и в зависимости от достигнутого уровня компетентности говорят об эффективности работы менеджера.
2.2.
Модели принятия решения В зависимости оттого, как процесс принятия решения воспринимается и интерпретируется на различных уровнях (индивидуальном или организационном), можно выделить четыре модели принятия решений (рис.
11.6).
Рациональная модель — это выбор такой альтернативы, которая принесет максимум выгоды для организации.
В рамках такого подхода требуется всестороннее определение проблемы, изнурительный поиск альтернатив, тщательный подбор данных и их углубленный анализ.
Оценочные критерии в этом случае обычно определяются в начале процесса.
Обмен информацией должен происходить беспристрастно на основе выбора лучшей альтернативы для организации в целом.
Организационный Индивидуальный МОДЕЛЬ «ЛИЧНОСТНО-ОГРАНИЧЕННОЙ РАЦИОНАЛЬНОСТИ» (удовлетворенность индивида) ПОЛИТИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ (индивидуальная максимизация) РАЦИОНАЛЬНАЯ МОДЕЛЬ (организационная максимизация) МОДЕЛЬ «ОРГАНИЗАЦИОННО-ОГРАНИЧЕННОЙ РАЦИОНАЛЬНОСТИ» (удовлетворенность организации) «Я» Восприятие и интерпретация решения «Мы» Рис.
11.6.
Модели принятия решений в организации Модель ограниченной рациональности в принятии решений предполагает, что менеджер или организация в своем желании быть рациональными зависят каждый в отдельности от имеющихся у них возможностей познания, привычек и предубеждений.
В зависимости от преобладания первого или второго модель может иметь две разновидности: личностно ограниченная рациональность; организационно ограниченная рациональность.
Определение проблемы при этом подходе в обоих случаях происходит упрощенным образом, и поиск альтернативы осуществляется, по крайней мере, в начале процесса в известных для менеджера или организации областях.
Анализ данных также упрощается, сдвигаясь с долгосрочных ориентиров на краткосрочные.
Обмен информацией точен только отчасти и отражает во многом индивидуальные предубеждения, основанные на целях отдельных подразделений.
Оценочные критерии сводятся до уровня прошлого опыта.
Первая из альтернатив, превысившая этот уровень, кладется в основу выбора.
Люди преследуют цели удовлетворенности, а не максимизации.
Удовлетворенность при этом трактуется как курс действий, который достаточно хорош для организации в целом и требует минимума усилий со стороны членов организации.
Примером может служить факт того, что очень часто инвестиции в организациях направляются туда, где можно получить удовлетворительную прибыль, без попытки найти лучший вариант из всех имеющихся.
Политическая модель организационных решений обычно отражает желание членов организации максимально реализовать в первую очередь свои индивидуальные интересы.
Предпочтения устанавливаются еще на раннем этапе процесса, исходя из групповых целей.
Обмен информацией носит спорадический характер.
Определение проблемы, поиск альтернативы, сбор данных и оценочные критерии выступают, скорее всего, как средства, используемые для того, чтобы склонить решение в чью-либо пользу.
Решение в данном случае становится функцией распределения власти в организации и эффективности политики, используемой различными участниками процесса.
2.3.
Процесс принятия управленческих решений Принятие решений в управлении представляет собой сложный и систематизированный процесс, состоящий из ряда этапов и стадий, начинающийся с формулирования проблемы и заканчивающийся совершением действий, решающих эту проблему (рис.
11.7).
Первая стадия рассматриваемого процесса состоит в признании необходимости решения и включает в себя следующие этапы: • признание проблемы; Рис.
11.7.
Процесс принятия решения • формулирование проблемы; • определение критериев успешного решения проблемы.
Каждое новое решение в управлении возникает на основе ранее сделанного решения, действия по которому либо завершились, либо отклонились от первоначально выбранного варианта, либо вошли в противоречие с изменениями, происшедшими во внешней среде.
Отклонение ситуации от заданного состояния в процессе принятия решения обнаруживается менеджерами не сразу.
На практике это отклонение представляет собой разрыв между целями организации и уровнем их достижения.
Быстрота выявления этого расхождения зависит от двух факторов: способности системы управления делать это в режиме саморегулирования, опытности и индивидуальных характеристик менеджера.
Если исходить из того, что решение — это организационная реакция на возникшую проблему, то этап изучения ситуации направлен на признание или непризнание существующей в организации проблемы.
Процесс протекает по-разному для структурированных и неструктури-• Организация выполнения решения • Анализ и контроль выполнения решения • Обратная связь и корректировка Стадия III.
ВЫРАБОТКА РЕШЕНИЯ • Разработка альтернатив • Оценка альтернатив • Выбор альтернативы Стадия II.
ВЫРАБОТКА РЕШЕНИЯ • Восприятие и признание проблемы • Интерпретация и формулирование проблемы • Определение критериев успешного решения Стадия I.
ПРИЗНАНИЕ НЕОБХОДИМОСТИ РЕШЕНИЯ рованных проблем (рис.
11.8).
В первом случае признание проблемы будет происходить достаточно прямолинейно.
Во втором случае признание проблемы само становится проблемой.
Это случается тогда, когда имеется неясная и неадекватная информация о развитии и тенденциях в организации и ее внешнем окружении.
Рис.11.8.
Природа проблем и решений в организации Признание проблемы явдяется необходимым условием для ее решения, так как если проблема не существует для того, кто принимает решения, то и принятие решения не состоится.
Раз проблема признана, то следующий этап в рассматриваемом процессе — это интерпретация и формулирование проблемы.
Интерпретация проблемы — это придание значения той проблеме, которая признана.
Проблема может быть определена как возможность, как кризис или как рутинная проблема.
Первый тип проблемы необходимо обнаружить и раскрыть.
Второй и третий — проявляются сами и требуют вмешательства менеджера.
Рутинные или повторяющиеся проблемы относятся к категории структурированных, а возможности и кризис— к неструктурированным.
Соответственно для каждого типа проблем будут требоваться решения разного типа: для структурированных — программированные решения, а для неструктурированных — ^программированные.
Определение проблемы предполагает получение ответа на следующие вопросы: (1) что действительно происходит в организации? (2) каковы причины происходящего? (3) что за всем этим стоит? Определение и последующее формулирование проблемы позволяет менеджеру ранжировать ее в ряду других проблем.
В основу ранжирования проблемы могут быть положены следующие факторы: • последствия проблемы (капиталоемкость, эффективность, влияние на...
и т.п.); Непрограм-мированные Програм- \ миро ванные звено звено Орган иза-\ ционная иерархия Нижнее Верхнее Неструктурированные Структу- \ рированные ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ТИПЫ ПРОБЛЕМ УРОВНИ РЕШЕНИЙ • воздействие на организацию (что произойдет в результате решения проблемы); • срочность проблемы и ограничения по времени; • степень использования способностей и времени руководителя; • внимание к проблеме (мотивации и наличие способностей у участников); • жизненный цикл проблемы (может ли проблема решиться сама собой или в ходе решения других проблем).
Изучение этих факторов позволяет менеджеру определить порядок решения проблем, проранжировав их от наиболее важных до наименее важных.
Наиболее важными, как правило, становятся проблемы со следующими характеристиками: • проблема получает сильную поддержку и давление извне в пользу ее решения (например, вышестоящее руководство настаивает на завершении работы над проектом в течение определенного срока); • проблема поддерживается ресурсами, необходимыми для ее решения (например, выделены дополнительные бюджетные средства, материалы, люди); • решение проблемы открывает возможности, от которых нельзя отказаться (например, выход на рынок с новой продукцией позволяет фирме улучшить конкурентные позиции, получить большую прибыль и увеличить доходы своих работников).
На практике количество проблем, получающих оценку как наиболее важных, обычно превышает возможности менеджера по их решению в рамках имеющегося у него времени.
Поиску альтернатив должен предшествовать этап определения критериев успешного решения.
Это помогает избежать многих ошибок, проявляющихся позже.
По мнению многих специалистов, данный этап начинается с определения критериев двух типов: критерий «мы должны» и критерий «мы хотим».
Первый тип критерия должен быть определен до того, как будет рассматриваться какая-либо альтернатива.
В случае критерия «мы хотим» рассматриваются желательные цели, но по отношению к которым необязательно должны разрабатываться какие-либо альтернативы.
Критерий «мы хотим» заставляет менеджера думать о всех возможных вариантах, не исключая идеальных.
Это способствует развитию творчества путем расширения границ для внесения новых альтернатив.
В целом определение данных критериев на ранних этапах процесса принятия решения вынуждает менеджера думать о том, каким будет лучшее решение.
Стадия выработки решения состоит из этапов разработки, оценки и выбора альтернатив.
Как только определены факторы, ограничиваю-щие решение, менеджер может начинать работу по поиску альтернатив или возможных направлений действия для решения проблемы.
Многие из альтернативных решений легко обнаружить.
Они обычно известны из предыдущего опыта, стандартны и легко вписываются в критериальные границы лучшего решения.
Однако нередко возникают новые, уникальные проблемы, решение которых не умещается в привычные и стандартные рамки.
В этом случае необходим творческий подход.
Существует много методов творческого поиска альтернатив: так называемая «мозговая атака»; выдвижения предложений; групповой анализ ситуации; причинно-следственная диаграмма; карта мнений.
Важно понять, что творческая обстановка при поиске альтернатив создается самим руководителем.
Он делает людей творцами нового.
Секрет творческой среды — в умелом управлении.
Приводимые ниже шесть шагов могут сделать поиск альтернатив более творческим: • мотивация на поиск; • предоставление большего количества информации, позволяющей всесторонне и глубже познать проблему; • свободное обсуждение и допущение любых идей по решению проблемы; • создание условий для озарения; • опробование идеи другими людьми на предмет ее соответствия установленным критериям.
Все предложенные альтернативы на следующем этапе должны быть сравнены друг с другом или оценены для последующего выбора лучшей из них.
Оценка предполагает определение отрицательных и положительных сторон рассматриваемых альтернатив и установление между ними некоего уровня компромисса.
Для этого используются как количественные, так и качественные, или неосязаемые, измерители.
Последние в основном порождаются отношениями между различными силами, участвующими в решении проблемы (трудовые отношения, политическая ситуация, отношение к риску и т.п.).
В практике управления широко используются такие методы, как критериальное уравнение Кепнера —Трегое; платежная матрица; дерево целей, или решений.
Наиболее известным из них является метод дерева решений для уравнения и оценки вьщвинутых альтернатив.
Особенно данный метод полезен в ситуациях, когда менеджер имеет дело с неопределенностью.
Метод дает общую картину решения: выборы, риски и исходы, которые могут иметь место.
Более того, данный метод помогает открыть новые альтернативы, которые ранее могли быть опущены по каким-то причинам.
Метод включает следующие шаги: • инвентаризация всех альтернатив; • ранжирование выборов в хронологическом порядке; • решение о предпочтительности последствий рассматриваемых альтернатив с учетом их капиталоемкости; • оценка шансов того, что каждое из выделенных событий произойдет.
Выбор альтернативы является своего рода вершиной в процессе принятия решения.
Многие не любят этот этап, пытаются избежать его или переложить на другого, так как в ходе данного этапа принимающий решение вынужден брать на себя определенные обязательства по будущему курсу действий.
Хороший анализ альтернатив позволяет резко сузить рамки выбора.
При выборе альтернативы могут использоваться три подхода: учет прошлого опыта; проведение эксперимента; исследование и анализ.
Привлечение прошлого опыта является, пожалуй, наиболее используемым подходом в выборе альтернативы.
Опытные менеджеры не просто используют данный подход, но и испытывают сильную веру в него.
Это лежит в основе утверждения о том, что чем выше уровень руководства, тем больше требуется опыта.
В определенной степени опыт вырабатывает у руководителя умения и навыки принятия правильных решений.
Опыт в решении проблем и принятии решений развивает умение и навыки в суждении и интуиции.
Вместе с тем многие считают, что расчет на прошлый опыт для планирования будущего может быть очень опасным.
Это происходит вследствие недостаточного учета и анализа причин прошлых ошибок и неудач.
Опыт сам по себе очень ситуационен и может не вписываться в текущую ситуацию.
Правильное решение основывается на будущих событиях, а опыт — на прошлых.
Опыт становится полезным и мощным инструментом в принятии решений, если имеет место его тщательный анализ, а не слепое следование ему и если в ходе этого анализа выявляются основательные причины успеха или неудач.
В этой связи большой интерес для менеджера представляет изучение опыта успешных компаний, равно как И компаний, потерпевших неудачу.
Эксперимент как метод выбора альтернативы основан на том, что берется одна или несколько альтернатив и они апробируются на практике с целью определения того, что же может произойти.