12.2 Интеллектуальные , J Черты характера личности Приобретенные умения способности ! • Работоспособность • Агрессивность • Стремление к превосходству Обязательность Участливость К физиологическим относят такие качества человека, как рост, вес, сложение или фигура, внешний вид или представительность, энергичность движений и состояние здоровья.
Конечно, в какой-то степени может существовать связь между наличием этих качеств и лидерством.
Однако быть физически выше и крупнее, чем средний человек в группе, еше не дает никакого права быть в ней лидером.
Примеры Наполеона, Ленина, Гитлера, Сталина, Ганди подтверждают факт того, что индивиды с отклонениями в меньшую сторону могут вырасти до размеров очень влиятельных фигур мировой истории.
Те, кто еще верит в приоритет физиологических качеств, полагаются в своем суждении в значительной мере на использование силы в занятии лидерской позиции, что, как уже отмечалось, не является характерным для эффективного лидерства.
Психологические, или эмоциональные, качества проявляются на практике главным образом через характер человека.
Они имеют как наследственную, так и воспитательную основы.
Изучение их взаимосвязи с лидерством привело к появлению очень длинного списка этих качеств.
Большинство из них так и не получило подтверждения практикой своей связи с лидерством.
Это позволяет сделать вывод, что дело обстоит не так просто и что нельзя в полной мере и непосредственным образом полагаться на приведенные в табл.
12.2 черты характера личности при выявлении лидера в организации.
Изучение умственных, или интеллектуальных, качеств и их связи с лидерством проводилось многими учеными, и в общем их результаты совпадают в том, что уровень этих качеств у лидеров выше, чем у нелидеров.
К этому, видимо, привело то, что успех лидера во многом зависит от его способностей и умения решать проблемы и принимать правильные решения.
Эффективное выполнение этих функций, как известно, связано с наличием рассматриваемых способностей.
Однако последующие исследования показали, что корреляция между этими качествами и лидерством достаточно мала.
Так, если средний интеллектуальный уровень последователей невысок, то быть для лидера слишком умным значит сталкиваться с множеством проблем.
Личностные деловые качества носят в большей степени характер приобретенных и развитых у лидера навыков и умений в выполнении своих функций.
Их значимость для успеха возрастает по уровням организационной иерархии.
Однако точное их измерение затруднено.
Еще не удалось доказать, что эти качества являются определяющими для эффективного лидерства.
Так, например, деловые качества, сделавшие кого-то лидером в коммерческом банке, вряд ли пригодятся для лидерства в исследовательской лаборатории или в театре.
Теория лидерских качеств имеет ряд недостатков.
Во-первых, перечень потенциально важных лидерских качеств оказался практически бесконечным.
По этой причине стало невозможным создать «единственно верный» образ лидера, а следовательно, заложить какие-то основы теории.
Во-вторых, по различным причинам, таким, например, как неудача в поиске путей измерения многих лидерских качеств, а также в силу непризнания возможных различий в зависимости от организации или ситуации, не удалось установить тесную связь между рассмотренными качествами и лидерством и помочь практическому выявлению последнего.
Суммируя сказанное, можно сделать заключение, что подход, изучающий лидерские качества, несомненно интересен, но, к сожалению, до сих пор не принес пользы практике.
Однако он послужил толчком к появлению и развитию других концепций лидерства и оказался надежным сдерживающим средством в переоценке поведенческих и ситуационных основ лидерства.
3.2.
Концепции лидерского поведения Изучение образцов поведения, присущих лидерам, началось накануне Второй мировой войны и активно продолжалось вплоть до середины 1960-х гг.
Общим с рассмотренной концепцией лидерских качеств было то, что опять начался поиск одного единственно верного пути, но по другому направлению: лидерское поведение.
Важным отличием от концепции врожденных качеств было то, что данная концепция предполагала возможность подготовки лидеров по специально разработанным программам.
Фокус в исследованиях сдвинулся от поиска ответа на вопрос, кто является лидером, к ответу на вопрос, что и как лидеры делают.
Наиболее известными концепциями данного типа являются следующие: • три стиля руководства; • исследования Университета штата Огайо; • исследования Мичиганского университета; • системы управления (Ликерт); • управленческая сетка (Блейк и Моутон); • концепция вознаграждения и наказания; • заменители лидерства.
Различие между политическими системами США и Германии перед Второй мировой войной послужило причиной исследования лидерства, проведенного в лабораторных условиях известным американским ученым-бихевиористом К.
Левиным.
Изучение заключалось в сравнении эффекта от использования трех лидерских стилей: авторитарного, демократического и пассивного.
Результаты этого исследования привели в удивление исследователей, ожидавших наивысшей удовлетворенности и производительности от демократического стиля руководства.
К.
Левин эмигрировал в США из Германии непосредственно перед началом войны и верил в то, что репрессивный, авторитарный режим в Германии был менее эффективен, чтем демократическое общество.
Он ожидал, что результаты более чем четырехмесячного эксперимента в трех группах десятилетних мальчиков, где каждая группа руководилась соответствующим образом подготовленными студентами, подтвердят его гипотезу.
Оказалось, что, хотя ребята предпочитали демократического лидера, более продуктивны они были при авторитарном руководстве.
Подробно черты каждого стиля приведены в табл.
12.3.
Более поздние исследования также подтвердили факт, что демократический стиль не всегда является наиболее продуктивным.
Так, исследование 1000 рабочих обнаружило, что те из них, кто часто взаимодействовал с начальником по роду работы, предпочитали и были удовлетворены работой с авторитарным лидером.
Работники таких профессий, как пожарные, полицейские, административные помощники, проявляли аналогичное отношение к авторитаризму.
В конечном счете так и не было найдено прямой связи какого-либо стиля с эффективным лидерством.
Исследования Университета штата Огайо считаются наиболее значительными среди тех, которые были предприняты в послевоенный период в области лидерского поведения.
Их целью была разработка двухфакторной теории руководства.
За основу были взяты две переменные: структура отношений и отношения в рамках этой структуры.
К первой переменной относятся образцы поведения, с помощью которых лидер организует и определяет структуру отношений в группе: определение ролей, установление коммуникационных потоков, правил и процедур работы, ожидаемых результатов.
Вторая переменная вклю-чает образцы поведения, отражающие уровень или качество отношений между лидером и последователями: дружественность, взаимное доверие и уважение, симпатия и гармония, чувствительность друг к другу, желание сделать друг другу доброе.
Табли ца 12.3.
Содержание трех стилей руководства Природа стиля Сильные стороны Слабые стороны Авторитарный стиль Сосредоточение всей власти и ответственности в руках лидера Прерогатива в установлении целей и выборе средств Коммуникационные потоки идут преимущественно сверху Внимание срочности порядку, возможность предсказания результата Имеется тенденция к сдерживанию индивидуальной инициативы Демократический стиль Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера Принятие решенй разделено по уровням на основе участия Коммуникация осуществляется активно в двух направлениях Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении Демократический стиль требует много времени Пассивный стиль Снятие лидером с себя ответственности и отречение от власти в пользу группы / организации Предоставление возможности самоуправления в желаемом для группы режиме Коммуникация в основном строится на горизонтальной основе Позволяет начать дело так, как это видится и без вмешательства лидера Группа может потерять скорость и направление движения без лидерского вмешательства В ходе исследования была установлена связь между указанными двумя переменными и различными критериями эффективности.
Так, вначале удалось установить, что лидеры, поведение которых характеризуется одновременно наличием двух переменных, более эффективны в своей деятельности, чем те, у которых поведение характеризовалось только одной из них.
Позже были получены данные, свидетельствовавшие о том, что преимущественное внимание со стороны руководителя к структуре отношений делало выше показатели профессиональности подчиненных и снижало количество жалоб от них, а при фокусе на отношения в структуре были отмечены относительно низкие показатели профессионализма и прогулов.
Долгое время признавалась верной гипотеза, утверждающая, что наивысшие уровни двух переменных (правый верхний квадрант на рис.
12.7) формируют наи-Высокое Внимание отношениям в структуре Низкое Лидер уделяет меньше внимания структурированию заданий для работников, а больше занимается удовлетворением их потребностей и желаний Лидер не справляется с необходимым структурированием работы, стремясь компенсировать это приложением максимальных усилий по установлению наилучших отношений с работниками Лидер в значительной мере обеспечивает руководство работой, уделяя одновременно большое внимание установлению наилучших отношений с работниками Основное внимание уделяется лидером структурированию работы и всего того, что с ней связано, при слабом учете нужд и желаний работников Низкое Внимание структуре отношений Высокое Рис.
12.7.
Четыре стиля руководства согласно результатам исследования Университета штата Огайо лучший стиль руководства.
Однако последующие многочисленные тестирования давали очень разные результаты.
При этом не удавалось установить единственно верного стиля эффективного лидерства, применимого в любых условиях.
В то же время проведенные исследования позволили сделать два важных вывода.
Во-первых, чем большее внимание уделяется структуре отношений и всему тому, что связано с работой, тем больший эффект достигается при следующих условиях: • сильное давление, оказываемое кем-то (кроме лидера) с целью получения соответствующих результатов; • задание удовлетворяет работников; • работники зависят от лидера в получении информации и указаний о том, как делать работу; • работники психологически подготовлены быть полностью инструктированными лидером; • соблюдается эффективный масштаб управляемости.
Усиленное внимание отношениям в структуре и всему тому, что соответствует нуждам и желаниям работников, дает эффект тогда, когда: • задания являются рутинными и непривлекательными для работников; • работники предрасположены и готовы к участию в управлении; • работники должны сами научиться чему-то; • работники чувствуют, что их участие в принятии решений влияет на уровень выполнения работы; • не существует значительных различий в статусе между лидером и работниками.
Во-вторых, было отмечено, что эффективность лидерства зависит также от ряда других факторов: • организационная культура; • используемая технология; • ожидания от использования определенного стиля руководства; • моральная удовлетворенность от работы с руководителем определенного стиля.
Исследование Мичиганского университета ставило своей целью определить различия в поведении эффективных и неэффективных лидеров.
За основу были взяты две переменные в поведении лидера: концентрация внимания лидера на работе и на работниках.
Как видно, эти переменные достаточно схожи по своему содержанию с теми, которые использовались в исследованиях Университета штата Огайо.
Результаты исследований Мичиганского университета позволили сделать следующие выводы об эффективном лидере: • имеет тенденцию к оказанию поддержки работникам и развитию хороших отношений с ними; • использует групповой, а не индивидуальный подход к управлению работниками; • устанавливает предельно высокий уровень выполнения работы и напряженные задания.
Позже эти выводы были положены в основу концепции, разработанной Р.
Ликертом и получившей название «Системы управления 1, 2, 3 и 4».
Не установив идеального для всех случаев стиля, исследование Мичиганского университета тем не менее подводило к выводу о том, что условием эффективного лидерства является оказание поддержки работникам и привлечение их к принятию решений.
Основываясь на подходе Мичиганского университета, Р.
Ликерт провел интенсивное изучение общих образцов управления, используемых эффективными лидерами.
Было обнаружено, что последние уделяют основное внимание человеческому фактору и стараются развивать групповой подход к выполнению работы по достижению целей.
Им были выделены две категории лидеров (рис.
12.8): • лидеры, ориентированные на работников; • лидеры, ориентированные на работу.
Продолжение исследований позволило выделить четыре преобладающих стиля управления, названные системами 1, 2,3 и 4 (табл.
12.4).
Система I представляет собой ориентированный на выполнение задания, сильно структурированный авторитарный лидерский стиль.
В противоположность система 4 — это стиль, ориентированный на развитие отношений с подчиненными и групповую, совместную рабо-Высокие производственные результаты Низкие производственные результаты Ориентация на работу Ориентация на работников Рис.
12.8.
Ориентация лидеров и производственные результаты ту с ними.
Системы 2 и 3 являются как бы промежуточными стадиями между двумя крайностями, близкими к основным положениям теории «X» и теории «Y» Д.
МакГрегора.
Таблица 12.4.
Примеры содержания систем управления 1, 2, 3 и 4 Ликерта Организационные переменные Уровень доверия лидера своим подчиненным и его уверенности в них Характер используемой мотивации Характер влияния на подчиненных и взаимодействии с ними Система 1 Не уверен в подчиненных и не доверяет им Страх, угрозы, наказания и отдельные вознаграждения Слабое взаимодействие, основанное на страхе и недоверии Система 2 Снисходительная уверенность и доверие типа «мастер — раб» Вознаграждения и в определенной мере наказания Слабое взаимодействие с некоторым учетом мнения • подчиненных; страх и осторожность у подчиненных Система 3 Значительная, но не безоговорочная уверенность и доверие типа «начальник — подчиненный» с желанием контролировать принятие и выполнение решении Вознаграждения, отдельные наказания и в некоторой степени привлечение к участию в управлении Умеренное взаимодействие с достаточно частым проявлением уверенности в работниках и доверия к ним Система 4 Полная уверенность и доверие во всем Материальное вознаграждение на основе системы стимулирования, разработанной с учетом участия работников в управлении Глубокое и дружественное взаимодействие с работниками, высокая уверенность в них и доверие к ним На основе своей модели Р.
Ликерт разработал вопросник, позволяющий определять стили руководства и управленческую культуру.
Согласно полученным на основе вопросника результатам эффективное лидерство чаще располагалось ближе к системе 4 и реже — к системе 1.
Однако на практике следование стилю, соответствующему системе 4, оказалось далеко не простым делом.
Не многие организации использовали этот стиль.
Как оказалось, переход к нему связан с необходимостью проведения радикальных изменений, в основном изменений в поведении самого лидера и его последователей на всех уровнях, вплоть до рядового работника.
Наибольшую популярность среди концепций поведенческих стилей лидера в последнее время получила модель управленческой сетки, наглядно демонстрирующей, что есть один единственно верный стиль лидерства.
Похожая в определенной мере на модель Университета штата Огайо управленческая сетка Блейка и Моутон представляет собой матрицу, образованную пересечениями двух переменных или измерений лидерского поведения: на горизонтальной оси — интерес к производству и на вертикальной оси — интерес к людям (рис.
12.9).
Переменные управленческой сетки, по сути, носят характер расположения (к чему-либо или кому-либо) и взгляда (на что-то), предопределяющих последующее поведение, т.е.