В поиске причин лидер пытается получить три различных вида информации о поведении подчиненного: степень отличия, последовательность и степень уникальности.
Первое связано с желанием руководителя понять связь между поведением и работой с той точки зрения, насколько данное поведение можно приписать отличительным особенностям задания.
Во-вторых, лидера интересует то, насколько подчиненный последователен в проявлении данного поведения или как часто такое поведение у него проявляется.
И наконец, лидер учитывает, насколько другие подчиненные ведут себя таким же образом.
То есть является ли данное поведение уникальным, характерным для одного подчиненного или наблюдается у многих.
На описанный выше процесс определения лидером причин случившегося влияют атрибутивные регуляторы или помехи, искажающие его восприятие и заставляющие лидера быть непоследовательным в своем поведении.
Чем больше поведение подчиненного видится лидеру как результат его личностных характеристик (внутренние причины), тем больше лидер возлагает на подчиненного ответственности за результаты.
В этом случае отдельные черты личности подчиненного становятся атрибутивными помехами.
Исследования свидетельствуют, что руководителям свойственно приписывать успех в работе у женщин внешним причинам, а неудачи — внутренним.
По-другому рассуждают руководители в отношении работников мужского пола.
Изображенная на рис.
12.18 модель атрибутивного лидерства имеет существенные отличия от ранее рассмотренных традиционных моделей, являющихся излишне описательными и, главное, не отвечающих на вопрос почему.
В модели имеются две важные связки.
Первая связка отражает стремление лидера определить причины плохой работы.
Этот поиск регулируется тремя типами информации о поведении подчиненного: отличительные особенности, последовательность и степень уникальности.
Вторая связка отражает ответное лидерское поведение, являющееся следствием того, что, по мнению лидера, является причиной плохой работы.
Взаимосвязь между установленными лидером причинами результатов работы и его последующим поведением определяется тем, кто, по мнению лидера, должен нести ответственность за происшедшее.
Если лидер считает, что причины носят внутренний характер, то ответственность, по его мнению, должен нести подчиненный, и к нему принимаются соответствующие меры.
Приводимые ниже результаты исследований по данной модели представляют большой практический интерес: • подчиненные склонны видеть причины их плохой работы вне, а руководители — в подчиненных; • руководители, склонные отдавать предпочтение внутренним причинам при объяснении плохой работы подчиненных, обычно проявляют большую пунктуальность и направляют свое воздействие непосредственно на подчиненных; • плохая работа подчиненного в прошлом, согласно всем трем типам информации, скорее всего приведет к выявлению руководителем внутренних причин; Рис.
12.18.
Модель атрибутивного лидерства • серьезность сложившейся ситуации приводит руководителя скорее всего к выявлению внутренних причин и к высокой степени пунктуальности в ответных мерах; • уклонение (с объяснением) подчиненного от ответственности или его извинение за случившееся делает руководителя менее суровым и пунктуальным в ответном поведении; • неизменный уровень выполнения работы переключает внимание руководителя с причин, связанных со способностями подчиненного, на причины, имеющие отношение к количеству прилагаемых усилий.
Последующие исследования показали, что в рамках данной модели скорее всего происходит не воздействие лидера на поведение подчиненного, а взаимодействие между лидером и подчиненным, т.е.
подчи-Информация о поведении подчиненного • отличительные особенности • последовательность • степень уникальности Восприятия лидера в отношении ответственности за ситуацию Приписывание причин плохой работы Внутренние • Недостаточные усилия • Низкая ответственность • Недостаточные способности Внешние • Плохое оборудование • Мало времени • Перегружен ность в работе Связка 2 Ответное поведение лидера • Выговор • Перевод на другую работу • Понижение в должности • Перепроектирование работы • Личное внимание • Повышение квалификации Связка 1 Показатели плохой работы • Непринятие результатов • Много отходов • Брак • Непомерно высокая стоимость ненныи своей реакцией на меры руководителя оказывает влияние на последующее поведение последнего (рис.
12.19).
При этом в зависимости от эффективности лидерства спираль отношений «лидер — последователи» может раскручиваться вверх (отношения дают больший эффект) или вниз (отношения дают меньший эффект).
Последнее может в конечном счете привести к разрыву отношений между участниками — увольнению работника или уходу руководителя.
Рис.
12.19.
Спираль лидерского взаимодействия или отношений «лидер — последователи» в модели атрибутивного лидерства Изучая взгляды подчиненных на действия руководителя, исследователи столкнулись с фактом, что в этих взглядах отражается уже сложившееся у подчиненного ясное представление о том, что такое эффективный лидер и как он должен действовать в определенной ситуации.
Это явление получило название стереотипного лидерства.
Стереотип лидера вырастает в сознании людей как набор специфических, а также более общих характеристик.
Подмечено, что помимо институциональных (имидж лидера для определенного типа организаций) существуют национальные стереотипы лидерства.
Например, восточная и азиатская культуры в силу имеющейся в них большой «дистанции власти» приписывают лидеру как необходимые следующие качества: директивность, высокая струк-ОБЕДНЕНИЕ ОТНОШЕНИЙ Поведение подчиненного или уровень выполнения им работы Научение руководителя или извлечение им уроков из изменения поведения подчиненных Поведение руководителя или принятие s им решения по корректировке поведения подчиненного ОБОГАЩЕНИЕ ОТНОШЕНИЙ Научение подчиненного или извлечение им уроков из поведения .
руководителя турированность заданий, широкое использование тактики манипулирования.
Больший упор на участие подчиненных в управлении присущ лидерам в малых странах Западной Европы и Скандинавии, где национальная культура ориентирует людей на небольшую «дистанцию власти».
Групповой подход к работе считается типичным для лидеров в странах Средиземноморья и-Юго-Восточной Азии, национальные культуры которых поддерживают дух истинного, а не навязанного коллективизма.
5.2.
Концепция харизматического лидерства Парадоксально, но имеются две противоположные позиции формирования имиджа лидера.
Одна отрицает вообще какое-либо влияние лидера на организационную эффективность, а другая ведет к лидерской харизме и попытке последователей приписать лидеру почти магические, а в отдельных случаях и божественные качества.
Харизма является формой влияния на других посредством личностной привлекательности, вызывающей поддержку и признание лидерства, что обеспечивает обладателю харизмы власть над последователями.
Как источник лидерской власти харизма относится к власти примера, связанной со способностью руководителя влиять на подчиненных в силу своихличных качеств и стиля руководства.
Харизма дает руководителю преимущества эффективнее оказывать свое влияние на подчиненных.
Многие считают, что получение харизмы связано со способностью лидера находить своих обожателей и почитателей и даже менять их состав в зависимости от ситуации.
Другие определяют харизму как набор специфических лидерских качеств.
Последнее легло в основу рассматриваемой ниже концепции харизматического лидерства, являющейся, по сути, продолжением концепции атрибутивного лидерства и строящейся на комбинации качеств и поведения лидера.
Харизматическим считается тот лидер, который в силу своих личностных качеств способен оказывать глубокое воздействие на последователей.
Лидеры этого типа испытывают высокую потребность во власти, имеют сильную потребность в деятельности и убеждены в моральной правоте того, во что они верят.
Потребность во власти мотивирует их в стремлении стать лидерами.
Их вера в свою правоту усиливает эту потребность.
Желание у такого человека быть деятельным передает людям чувство того, что он способен быть лидером.
Эти качества развивают такие черты харизматического поведения, как моделирование роли, создание образа, упрощение целей (фокус на простые и драматического характера цели), упор на большие ожидания, проявление доверительности и инспирирование у последователей импульса к действиям.
сследования свидетельствуют, что у харизмы есть негативная сторона, связанная с узурпацией личной власти или полным фокусом лидера на самого себя, и позитивная — связанная с упором на разделяемую власть и тенденцией к делегированию части ее последователям (табл.
12.9).
Это помогает объяснить разницу между такими лидерами, как Гитлер, Ленин, Сталин, и такими, как Сахаров, Мартин Лютер Кинг и им подобные.
В целом харизматическому лидеру приписывают наличие уверенности в себе, высокой чувствительности к внешнему окружению, видения решения проблемы за пределами статус-кво, умения свести это видение до уровня, понятного последователям и побуждающего их к действиям; неординарного поведения в реализации своего видения.
Таблица 12.9.
Этика и харизма Неэтический харизматический лидер Использует власть только в личных интересах Продвигает только свое личное видение Пресекает критику в свой адрес Требует беспрекословного выполнения своих решений Коммуницирует только в одном направлении: от себя вниз Нечувствителен к потребностям и нуждам последователей Полагается на удобные внешние моральные стандарты для удовлетворения своих интересов Этический харизматический лидер Использует власть в интересах других Строит свое видение в соответствии с нуждами и стремлениями последователей Считается с критикой и извлекает из нее уроки Стимулирует у последователей творческий подход к делу и своим взглядам Поощряет открытую и двустороннюю коммуникацию Научает, развивает и поддерживает последователей, делит свою славу с другими Полагается на внутренние моральные стандарты для удовлетворения организационных и общественных интересов Модели харизматического лидерства различаются количеством стадий развития самой харизмы и отношений с последователями.
Считается, что вначале необходимо развить чувствительность к обнаружению проблемы, на которую можно было бы обрушиться с критикой.
Затем необходимо развить в себе видение идеализированных путей решения этой проблемы.
В видение должно быть включено что-то новое, ранее никем не предлагавшееся и относительно которого кажется, что оно может немедленно продвинуть решение проблемы.
Следующий шаг связан со способностью лидера передать значение своего видения посредством межличностной коммуникации (публикации, речь, жесты, позы и т.п.) последователям таким образом, чтобы это произвело на них сильное впечатление и стимулировало к действиям.
Далее лидеру для сплочения последователей вокруг себя важно развить отношения доверия с ними, проявляя такие качества, как знание дела, умение добиваться успеха, принятие на себя риска и совершение неординарных действий или поступков.
На заключительном этапе лидер обязан продемонстрировать способность к реализации своего видения через делегирование полномочий последователям.
Это возможно сделать, ставя последователям напряженные и значимые задачи, привлекая их к участию в управлении, ослабляя бюрократические путы, вознаграждая их за результаты соответствующим образом.
Исследование практики деловых организаций показало, что в обычной ситуации харизматическое лидерство не всегда требуется для достижения в бизнесе высоких результатов.
Чаще оно подходит к тем случаям, когда последователи сильно идеологизируют свои желания и пути их выполнения.
Это во многом объясняет более частое наличие харизмы у лидеров, проявляющих себя в политике, религии, военных действиях.
Для бизнеса важность харизматического лидерства возрастает по мере необходимости проведения в организации радикальных изменений в связи с критичностью ситуации.
Однако в этих обстоятельствах возникает другая концепция лидерства: концепция лидера-преобразователя или лидера-реформатора.
5.3.
Концепция преобразующего лидерства, или лидерства для изменений Понятие преобразующего или реформаторского лидерства имеет много общего с харизматическим лидерством, но трактуется совсем иначе (рис.
12.20).
Лидер-реформатор мотивирует последователей путем повышения уровня их сознательности в восприятии важности и ценности поставленной цели, предоставления им возможности совместить свои личные интересы с общей целью, создания атмосферы доверительности и убеждения последователей в необходимости саморазвития.
Лидер-реформатор — это преобразователь, а не спаситель, он проявляет творчество, а не кудесничество, за ним стяг реалии, а не мифы, он ведет последователей от результата к результату, а не от обещания к обещанию, он ориентирует людей на труд, а не на дивиденды, его цель не изменить мир, а измениться в мире через развитие.
Модель преобразующего или реформаторского лидерства предполагает наличие у лидера и последователей определенного поведения, ДОЛГОСРОЧНЫЕ (изменение поведения) ЦЕЛИ ПОСЛЕДОВАТЕЛЕЙ " КРАТКОСРОЧНЫЕ (изменение среды) ЧУВСТВЕННЫЙ ХАРАКТЕР СОЗНАТЕЛЬНЫЙ (люблю/ ОТНОШЕНИЙ (уважаю/ ненавижу) «ЛИДЕР— рассчитываю) ПОСЛЕДОВАТЕЛИ» Рис.
12.20.
Типы лидерства в зависимости от целей последователей и характера их отношений с лидером пригодного, по мнению разработчиков модели, для творческого решения проблемы в кризисной ситуации (рис.
12.21).
Модель имеет ряд отличительных моментов.
Во-первых, признается необходимым для лидера влиять на последователей через привлечение их к участию в управлении, быть самому частью группы/организации, а не «стоять над ней», с энтузиазмом поддерживать совместные усилия.
От последователей требуется не слепое следование за лидером, а критическая оценка предоставляемых возможностей и осознанный подход к своим действиям, уменьшение влияния эмоций и увеличение значимости рациональности в поведении.
Во-вторых, поскольку атмосфера доверия развивает сильную взаимозависимость между лидером и последователями, то возникает серьезная опасность того, что руководитель окружит себя соглашателями, либо же, наоборот, руководитель пойдет на поводу у подчиненных.
Эти два традиционных подхода не пригодны для лидера-преобразователя.
ЛИДЕР С ПОЛОЖИТЕЛЬНОЙ ХАРИЗМОЙ ЛИДЕР С ОТРИЦАТЕЛЬНОЙ ХАРИЗМОЙ ЛИДЕР-ПРЕОБРАЗОВАТЕЛЬ, РЕФОРМАТОР ТРАДИЦИОННЫЙ ЛИДЕР Ситуационные факторы • Кризис • Необходимость сплочения для Поведение лидера Видение нового решения проблемы Перевод видения в действия , последователей решения проблемы по-новому ,, v v 1 Управление, вызывающее энтузиазм при имеющемся сопротивлении у последователей Поведение последователей • Отождествление себя с лидером и его видением • Возвышение эмоционального состояния • Чувство соучастия и вовлеченности • Осознание следования за лидером и критическая оценка лидерских призывов Следствия Совершение важных социальных и организационных изменений Приложение последователями больших усилий Проявление у последователей большей удовлетворенности Усиление групповой / Организационной сплоченности Рис.
12.21.
Модель преобразующего или реформаторского лидерства Краткие выводы 1.
Процессы, протекающие в организации, отражают динамику организационной системы.
В то же время эти процессы сами должны быть управляемыми.
Коммуникация как организационный процесс является ключевым процессом.
Построение коммуникационных сетей позволяет организовать коммуникации наиболее эффективным образом в соответствии со сложившейся ситуацией.
Существуют различные стили управления, использование которых также носит ситуационный характер.
Порой ключевую роль в коммуникации играют ее невербальные формы.