2.
Принятие решения играет центральную роль в совокупности всех организационных процессов.
Все остальные процессы как бы разворачиваются вокруг него.
Сам этот процесс может протекать по-разному.
Однако при этом он обязательно проходит все стадии и этапы, которые ему присущи как организационному процессу.
3.
Власть как процесс базируется на двух началах: личном и организационном.
В том и другом случаях используются различные источники власти или средства ее реализации.
Умелое использование имеющихся у руководителя источников власти лежит в основе другого организационного процесса — лидерства.
4.
Конфликт или столкновение интересов нередко отождествляют с причиной, вызывающей необходимость управления.
Факты практики не отверга-ют этого вывода.
Конфликт как организационный процесс представляет собой сложное и динамичное явление.
Конфликт может разворачиваться на различных уровнях: на уровне индивида, группы, организации.
Для разрешения конфликтов разных уровней используются соответствующие им методы и стили.
Для разрешения организационных конфликтов с успехом могут использоваться структурные методы.
5.
Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности.
С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, с другой — лидерство — это процесс преимущественно не силового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей.
Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.
6.
Лидерство как тип отношений управления отлично от собственно управления и строится больше на отношенияхтипа «лидер — последователи», чем «начальник — подчиненный».
Не любой менеджер использует лидерство в своем поведении.
Продуктивный менеджер не обязательно является эффективным лидером, и наоборот.
Успех в управлении не компенсирует плохого лидерства.
7.
Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией трех основных переменных: лидерских качеств, лидерского поведения и ситуации, в которой действует лидер.
Важную роль при этом играют характеристики и поведение последователей.
Каждый из подходов предлагает свое решение проблемы эффективного лидерства.
8.
Ранние традиционные концепции предлагали определять эффективное лидерство на основе либо качеств лидера, либо образцов его поведения.
Ситуационность в этих случаях во внимание не принималась.
Эти концепции в конечном счете утонули в бесконечном множестве выявленных качеств и образцов поведения, так и не создав завершенной теории.
Подходы, основанные на ситуационности лидерства, предлагали объяснять эффективность лидерства через влияние внешних факторов, не принимая при этом во внимание лидера как личность.
Новые концепции попытались объединить преимущества и достижения как традиционного, так и ситуационного подходов.
Новые подходы концентрируются на способности лидера создать новое видение решения проблемы и, используя свою харизму, вдохновить последователей и вызвать у них энтузиазм к осуществлению действий по достижению цели.
Авторитарный стиль лидерства Авторитет Атрибутивное лидерство Атрибутивные регуляторы Благоприятность/контролируемость ситуации Вертикальные связи Власть и влияние Власть информации Власть над ресурсами Власть примера Власть связей «Богатство» информации Внутригрупповой конфликт Внутриличностный конфликт Внутриорганизационный конфликт Вознаграждение Восприятие послания Выработка решения Горизонтальные связи Делегирующий стиль Демократический стиль лидерства Диагональные связи Директивный стиль/лидерство Заменители лидерства Зрелость последователей Интерпретация послания Интерпретация проблемы Интуиция и творчество Источники власти Источники конфликтов Источники лидерской власти Канал передачи Кодирование значения Коммуникационная сеть Коммуникационный стиль Коммуникация Конфликт в организации Конфликт целей Критерии успешного решения Лидер Лидерский стиль Личностная основа власти Межгрупповой конфликт Межличностная коммуникация Межличностный конфликт Модель ограниченной рациональности Наименее предпочитаемый работник (НИР) Невербальная коммуникация Непрограммированное решение Неструктурированная проблема Неформатное лидерство Носитель информации Обратная связь Организационная основа власти Организационные процессы Ориентированный на достижение стиль лидерства Основы власти Открытость коммуникации Отправление послания Оценка и выбор альтернативы Пассивный стиль лидерства Передатчик сигнала или послания Поддерживающий стиль лидерства Политическая модель принятия решения Получатель послания Послание Право на власть Приемник сигнала или послания Признание проблемы Принуждение Программированное решение Процесс коммуникации Разработка альтернативы Раскодирование значения Рациональная модель принятия решения Саморазвитие Системы управления Ликерта Ситуационное лидерство Стереотипное лидерство Стиль принятия решения Стиль управления конфликтом Структура отношений Структурированная проблема Структурные методы управления конфликтом Типы конфликтов Традиционное лидерство Убеждающий стиль лидерства Указывающий стиль лидерства Управленческая сетка В1.
Бутики Христодара Жанна Христодар только что получила университетскую степень бакалавра по направлению «Менеджмент» и сразу же включилась в работу компании своего отца.
Ее отец Богдан Христодар являлся владельцем и президентом компании «Бутики Христодара».
Компания владела сетью из 12 магазинов модной женской одежды в ряде крупных городов России.
Компанию еще в конце перестройки основал дед Жанны.
Связи и опыт деда, долгое время работавшего в сфере советской торговли, и последние 10 лет деятельности ее отца в области женской одежды, их умение покупать и продавать эту одежду превратили компанию из одного магазина в центре Москвы в достаточно большую сеть магазинов.
Управленческий стиль Богдана Христодара, по сути, был продолжением стиля его отца.
Оба получили образование при старой системе, один — торговое, а другой — политехническое.
Богдан знал, что и как он делает.
Он был горд тем, что был способен «держать руку на пульсе» всех деталей по покупке, рекламе и управлению магазинами.
Каждый из менеджеров его магазинов, равно как и члены правления, встречались с ним каждые две недели в Москве.
Между этими встречами Богдан тратил 2—3 дня каждой недели на посещение своих магазинов и работу с их менеджерами.
Однако главной его заботой было то, как люди коммуницируют и как они смотивированы к работе.
Он отмечал, что на заседаниях, которые он проводил, все его менеджеры и специалисты слушают его очень внимательно.
Тем не менее от суждений, которые они делали, его начала беспокоить мысль: слышат ли они его или просто внимательно слушают.
Как результат ряд его указаний точно не выполнялись магазинами.
Он часто сам правил документацию и рекламные проспекты.
В некоторых магазинах работники поговаривали о вступлении в профсоюз.
Нередко приходилось слышать то, что ему совсем не нравилось.
Так, ему стало известно, что многие работники компании, включая некоторых менеджеров, знают, что пытается делать его компания, и уверены, что они могли делать дело лучше, если бы имели шанс говорить непосредственно с Богданом и его ближайшим окружением.
Сам Богдан чувствовал, что многие его менеджеры, так же как и служащие магазинов, делали свою работу без каких-нибудь реальных усилий в творчестве, без изобретательности и энтузиазма.
Его, кроме того, интересовало, почему некоторые его лучшие работники увольнялись и устраивались на работу к конкурентам.
Когда дочь пришла к нему, чтобы занять должность его специального помощника, он сказал: «Жанна, меня беспокоит происходящее в компании.
Очевидно, что это проблема коммуникации и мотивации.
Я знаю, что ты изучала менеджмент в университете.
Я слышал, как ты говорила о проблемах барьеров и техники коммуникации.
Ты называла имена Маслоу, Герцберга, Врума, МакКлелланда и других, кто много знает в области мотивации.
Конечно, я сомневаюсь, что эти «психологи» знают достаточно много о бизнесе.
Вместе с тем я знаю о мотивации людей то, что главное —деньги, хороший начальник и хорошие условия работы.
Может быть, ты знаешь что-то еще, что поможет мне? Я надеюсь на это.
За твое обучение в университете я заплатил немало денег.
Мне это недешево обошлось.
Так что ты могла бы мне предложить?» Вопросы 1.
Как тот бизнес, в котором находилась компания, определял политику в области коммуникации? 2.
Какой управленческий стиль преобладал у деда и отца Жанны и как он влиял на решение проблем межличностной и организационной коммуникации в компании? 3.
Какие формы коммуникации с подчиненными преимущественно использовал Христодар-отец? 4.
Где у Христодара-отца происходил сбой в коммуникационном процессе? 5.
Какие коммуникационные барьеры имели место в компании? Какие меры вы предложили бы для их устранения? 6.
Какие коммуникационные сети использовались Христодаром-отцом во взаимодействии с подчиненными? 7.
Какой коммуникационный стиль преимущественно использовал Христодар-отец в общении с подчиненными? 8.
Какие невербальные формы коммуникации использовал Христодар-отец и были ли они эффективными? 9.
Как решение вопросов коммуникации в данной ситуации связано с решением проблем мотивации? 10.
Как бы вы на месте Жанны ответили ее отцу на его монолог? 2.
Программы «Медэкс» Компания «Медэкс» занималась разработкой и продажей в России и в некоторых странах СНГ компьютерных финансовых программ для медицинских учреждений.
Компания была основана несколько лет назад Олегом Владимировичем Петренко, бывшим высокопоставленным чиновником всесоюзного в то время Министерства здравоохранения.
В настоящее время в компании работали около 30 аналитиков и программистов.
Раз в месяц правление компании проводило обсуждение планов, проблем и возможностей, имеющихся у компании.
Заседания собирал и проводил сам Петренко.
В правление также входили: Феликс Толкачев — маркетинг; Екатерина Семина — операции; Алексей Хитин — развитие систем; Дмитрий Боровской — финансы и учет; Ахмет Багиров — системный анализ.
Ниже приведена запись заседания правления, на котором одним из вопросов обсуждения были контракты по обслуживанию проданных ранее программ.
Петренко.
Итак, последнее в повестке дня сегодняшнего заседания — это контракты по обслуживанию.
Дмитрий, это твой вопрос.
Боровской.
Да, я просмотрел контракты по обслуживанию программ, имеющиеся у нас с рядом наших клиентов, и мне кажется, что мы не получаем от ниххорошего возврата на капитал.
По моим подсчетам, лучше было бы продавать каждый год обновленную версию нашего пакета программ «Медэкс», чем предлагать контракты по их обслуживанию...
или, это совершенно ясно, мы должны увеличить цену этих контрактов.
Петренко.
Насколько ты предлагаешь поднять цену? Боровской.
Сегодня мы на отметке нулевой прибыли.
Петренко.
Так что ты предлагаешь? Боровской.
Я думаю, мы должны увеличить годовую плату за обслуживание программ «Медэкс», по крайней мере, на 30%.
Толкачев, Если мы это сделаем, то мы можем потерять ряд клиентов...
может, не тех, кто уже у нас есть, но некоторых потенциальных клиентов.
Петренко.
Сколько пользователей программ имеет с нами контракты по обслуживанию? Толкачев.
Я не знаю.
Боровской.
Мне кажется, около 80%.
Петренко.
Какова стандартная цена, исчисляемая на процентной основе к пакету программ? Толкачев.
Это в некоторой степени зависит от цены на программу, но больше связано с тем, как часто она изменяется.
Хитин.
Может быть, мы не должны делать так много изменений в программах.
В прошлом году мы сделали такие изменения для программы «В», и тогда Центральный кардиологический центр изменил свое решение.
Нам было бы лучше потратить время на переход к новой системе компании «Эппл».
Семина.
Это не помогло, и от нас ушел Станислав Фридман.
Он знал наши программы «вдоль и поперек».
Петренко.
Да! Станислав был уникальный специалист и работник.
Почему бы нам не попытаться лучше продавать контракты по обслуживанию программ «Медэкс»? Разве компании «Медсистем» и «ТМС» не проводят такие же изменения, которые делаем мы, и не осуществляют это так же часто? Давайте сообщим нашим клиентам, что наши программы являются самыми совершенными на рынке.
Толкачев.
В одной из упомянутых компаний сменился финансовый директор.
Петренко.
Ахмет, мы еще ничего не слышали от тебя.
Может, у тебя есть какие-нибудь идеи в отношении того, как снизить стоимость контрактов по обслуживанию? Багиров.
Мне особо нечего сказать — это же проблема маркетинга.
Мне так кажется...
как продавать контракты? Семина.
Я думаю, нам надо иметь больше данных и информации.
Может быть, нам следует отложить этот вопрос до тех пор, пока мы лучше изучим потребности наших клиентов и тому подобное.
Боровской.
Что конкретно мы должны знать? Петренко.
Нам необходимо знать предполагаемые по плану изменения на следующий год и во сколько это обойдется с точки зрения их осуществления.
Семина.
Извините меня, мне надо уйти.
Я должна встретиться с Георгиевским в 11:00.
Боровской.
Почему бы нам просто не поднять цену на 20% для новых клиентов и посмотреть, что произойдет? Увеличила же «ТМС» свою цену на 35% в год.
Петренко.
Что ты думаешь, Феликс? Толкачев.
Да, мы можем попытаться это сделать.
Однако мы можем потерять некоторых потенциальных клиентов.
Петренко.
Хорошо, давайте попробуем это сделать.
Вопросы 1.
Как формулировалась (в каких заявлениях) проблема, требующая решения в ходе заседания? Как эти заявления соотносятся друг с другом (т.е.
как одно из них является средством разрешения другого)? Является ли решаемая на заседании проблема структурированной? Обоснуйте свою позицию.
2.
Каким различным интересам служили эти заявления (т.е.
вовлекали людей в дискуссию, способствовали уходу от обвинений и т.п.)? В каких целях эти заявления были сделаны в данной ситуации? Какая модель принятия решения при этом использовалась? Приведите ваши аргументы.
3.
Какие роли выполнял Петренко как менеджер в ходе принятия решения на заседании? Какие методы принятия решения он использовал? 4.
В каких условиях принималось решение в данной ситуации? Почему вы так считаете? 5.
Есть ли какие-либо этические аспекты в принятии данного решения? Какие? Объясните.
' 6.
Какое решение приняли бы вы в данной ситуации? Дайте подробное разъяснение по этому поводу.
3.
Дилемма для Ирины Перед Ириной стояла дилемма, как ей поступить? Недавно она начала работать в одной консультационной бухгалтерской фирме и уже столкнулась с проблемой, которая могла повлиять на ее будущие отношения в фирме.
В ходе аудита одной компании она обнаружила, что большая сумма денег, в действительности выплаченная работникам этой компании, не была проведена, как положено, через фонд заработной платы.
Такая практика являлась достаточно распространенной во многих коммерческих и государственных структурах и помогала скрыть существенную часть наличности от налогов.
Ирина считала, что эта практика является неправильной и незаконной и должна получить соответствующее отражение в аудиторском отчете.