Приведенное выше еще раз наглядно показывает, что говорить об организационной культуре как монолитном феномене не приходится.
Это только одна культура на организацию.
Тем не менее необходимо понимать, что в одной организации может быть много «локальных» культур.
При этом имеется в виду одна, преобладающая во всей организации культура и культура ее частей (уровней; подразделений; профес-сион&чьных, региональных, национальных, возрастных, половых и других групп).
Эти различные субкультуры могут сосуществовать под крышей одной общей культуры.
Одна или несколько субкультур в организации могут по своей природе находиться в том же измерении, что и доминирующая в организации культура, или создавать как бы второе измерение в ней.
В первом случае это будет некий анклав, в котором приверженность ключевым ценностям доминирующей культуры проявляется в большей мере, чем в других частях организации.
Обычно это имеет место с субкультурой центрального аппарата какой-либо организации или системы органов управления.
Во втором случае ключевые ценности доминирующей в организации культуры принимаются членами какой-нибудь из ее групп одновременно с отдельным набором других, часто не конфликтующих ценностей для себя.
Такое можно наблюдать на периферии организации или в территориальных органах управления.
Таким путем может идти приспособление к специфике деятельности (функциональные службы) или местным условиям (территориальные отделения).
Подобно тому, что имеет место в обществе, в организации может существовать третий тип субкультур, которые достаточно упорно отвергают то, чего организация в целом хочет достигнуть.
Среди этих организационных контркультур могут быть выделены следующие виды: (1) прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры; (2) оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации; (3) оппозиция образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой.
Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычно-го или желаемого удовлетворения.
В определенном смысле организационные контркультуры являются призывом к помощи в период стресса или кризиса, т.е.
когда существующая система поддержки разрушалась и люди пытались восстановить хоть какой-то контроль за своей жизнью в организации.
Некоторые «контркультурные» группы могут стать достаточно влиятельными в ходе крупномасштабных трансформаций, связанных со значительными изменениями природе, конструкции и характере организации.
Наглядными примерами таких групп являются появляющиеся в ходе приватизации и ее передела группы собственников контрольного пакета акций предприятий и коммерческие подразделения бюджетных организаций.
/// 2.1.
Формирование организационной культуры Как было показано в предыдущих главах, внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на ее культуре.
Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры.
Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы.
Первая — это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией и как это должно быть сделано.
Вторая — это внутренняя интеграция: как работники организации решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью в организации проблемы (табл.
13.J).
Таблица 13.1.
Проблемы внешней и внутренней интеграции (по Э.
Шайну) ПРОБЛЕМЫ ВНЕШНЕЙ АДАПТАЦИИ • МИССИЯ И СТРАТЕГИЯ.
Определение миссии организации и ее главных задач; выбор стратегии во исполнение этой миссии • ЦЕЛИ.
Установление специфических целей; достижение согласия по целям • СРЕДСТВА.
Методы, используемые для достижения целей; достижение согласия по используемым методам; решения по организационной структуре, системам стимулирования и подчиненности • КОНТРОЛЬ.
Установление критериев измерения достигнутых индивидом и группами результатов; создание информационной системы • КОРРЕКЦИЯ.
Типы действий, требуемые в отношении индивидов и групп, | не выполнивших задания ПРОБЛЕМЫ ВНУТРЕННЕЙ ИНТЕГРАЦИИ 1 • ОБЩИЙ ЯЗЫК И КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ КАТЕГОРИИ.
Выбор методов комму-никации; определение значения используемого языка и концепций • ГРАНИЦЫ ГРУПП И КРИТЕРИИ ВХОЖДЕНИЯ И ВЫХОДА ИЗ ГРУПП.
I Установление критериев членства в организации и ее группах • ВЛАСТЬ И СТАТУС.
Установление правил по приобретению, поддержанию и потере власти; определение и распределение статусов в организации • ЛИЧНОСТНЫЕ ОТНОШЕНИЯ.
Установление правил об уровне и характере социальных отношений в организации между полами, возрастами и т.п.; определе- ; ние допустимого уровня открытости на работе i • НАГРАЖДЕНИЯ И НАКАЗАНИЯ.
Определение желательного и нежелательного 1 поведения i • ИДЕОЛОГИЯ И РЕЛИГИЯ.
Определение значения вещей, не поддающихся объяснению и неподвластных контролю со стороны организации; вера как снятие i стресса Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению.
Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды.
В данном процессе решаются вопросы, имеющие отношение к выполняемым задачам, методам их решения, реакции на успехи и неудачи и т.п.
Используя выработанный совместный опыт, члены организации развивают общие подходы, помогающие им в их деятельности.
Люди должны знать реальную миссию своей организации, а не то, что так красиво заявляется с высоких трибун для акционеров.
Это поможет им сформировать понимание их вклада в выполнение организацией своей миссии.
Следующая группа вопросов относится к установлению целей и выбору средств их достижения.
В одних организациях работники участвуют в установлении целей и, таким образом, принимают на себя ответственность за их достижение.
В других — работники участвуют только в выборе методов и средств достижения целей, а в-третьих — может не быть ни того, ни другого или быть и то, и другое (рис.
13.4).
В любой организации ее работники склонны участвовать в следующих процессах: • выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации; • разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов; • находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей.
ТИПОВЫЕ ПРИМЕРЫ: Традиционно управляемая корпорация с централизованной структурой И 0" и нституты социальных и других услуг (лечебные и учебные заведения) Кооперативы, творческие союзы, клубы Группы и организации, управляемые «по целям» или по «результатам» компании со структурой «перевернутой пирамиды» Рис, 13.4.
Типы культур как отношения власти в группе/организации (по Р.
Акоффу) Отмечено, что работники нуждаются в развитии приемлемых способов доведения до представителей внешней среды информации о своих реальных возможностях, преимуществах и успехах.
Некоторые компании организуют для этих целей поездки своих сотрудников и на предприятия заказчиков, и на предприятия поставщиков.
Важно также, чтобы в организации знали о том, когда можно допустить неудачу.
Для этого отдельные компании при разработке новых Степень привлечения работников к установлению целей в группе/организации Высокая Низкая Высокая Степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей Низкая ОТНОШЕНИЯ АВТОКРАТИИ КОРПОРАТИВНЫЙ ТИП КУЛЬТУРЫ ОТНОШЕНИЯ «ДОКТОР - ПАЦИЕНТ» КОНСУЛЬТАТИВНЫЙ ТИП КУЛЬТУРЫ ОТНОШЕНИЯ ДЕМОКРАТИИ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИЙ ТИП КУЛЬТУРЫ ОТНОШЕНИЯ АВТОНОМИИ «ПАРТИЗАНСКИЙ» ТИП КУЛЬТУРЫ проектов устанавливают рубежи, на которых по причине неудачи проект сворачивается.
Это официально предусматривается проектным документом, так что все знают об этом.
Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации.
Это процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования в организации.
Процесс внутренней интеграции часто начинается с установления специфики в определении себя, что относится как к отдельным группам (субкультуры), так и ко всему коллективу организации.
Нередко это ведет к дифференциации организации.
Так, подразделение послепродажного обслуживания российской корпорации АСИ получило свое «новое определение себя», став самостоятельной компанией.
Коммуницируя и взаимодействуя, члены группы/организации стремятся описать для себя окружающий их организационный мир.
Они могут прийти к выводу, что он является меняющимся или застойным, полным возможностей или опасностей.
Так, люди пойдут на нововведения, если они верят, что могут провести важные изменения в окружающем их мире и то, что раньше составляло опасность, теперь может стать возможностью для изменений.
На формирование организационной культуры, ее содержание и отдельные ее параметры влияют ряд факторов внешнего и внутреннего окружения.
На всех стадиях развития организации управленческая культура ее лидера (его личная вера, ценности и стиль) во многом может определять культуру организации (табл.
13.2).
В очень большой степени влияние лидера или основателя компании на формирование культуры проявляется, если он является сильной (ярко выраженная управленческая культура) личностью, а организация только создается.
Формирование культуры организации связано с внешним для организации окружением: • деловая среда в целом и в отрасли в частности; ' • образцы национальной культуры.
Принятие компанией определенной культуры может быть связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п.
Известно, что компаниям отраслей «высокой технологии» присуще наличие культуры, содержащей «инновационные» ценности и веру «в изменения».
Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой функционирует та или иная компания.
Анализ факторов формирования организационной культуры показывает, что последняя является предметом развития и изменений в течение всей жизни организации.
При этом в силу «глубинности» базовых предположений и их «устойчивости» указанные процессы протекают скорее постепенно и эволюционно, чем радикально и революционно.
Таблица 13.2.
Два подхода к формированию лидерами организационной культуры Административная культура Извне Собственник процесса Ждет момента Рационально-логическое Централизация Иерархическая «Взрослый» — «ребенок» На организацию Снижение стоимости Производительность Системный Интеграции По правилам Модификация Делать дело правильно Организационные переменные Система контроля Отношения собственности Отношение к , возможностям Преимущественное решение проблем Делегирование полномочий Организационная структура Отношения субординации Организационный фокус Производственная Главные цели Подход к управлению Работа проектируется с позиции Выполнение работы Проводимые изменения Основополагающий курс действий Предпринимательская культура Изнутри Собственник имущества Ведет поиск Интуитивное Децентрализация Сетевая «Взрослый» — «ребенок» На человека Дифференциация Эффективность Ситуационный Автономии Творческое Радикальные Делать правильное дело 2.2.
Поддержание организационной культуры Обычно организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой.
Новые члены организации, хотят они этого или нет, заносят в нее «вирус» другой культуры.
Какая из культур «выживет», во многом зависит от ее силы, так как последнее влияет на интенсивность определенных образцов поведения.
Сила культуры организации определяется тремя моментами: • «толщина» культуры; • степень разделяемости культуры членами организации; • ясность приоритетов культуры.
«Толщина» организационной культуры определяется количеством важных предположений, разделяемых работниками.
Культуры со многими уровнями веры и ценностей имеют сильное влияние на поведение в организации.
В некоторых культурах разделяемые верования и ценности четко ранжированы.
Их относительная важность и связь между ними не уменьшают роли каждой их них.
В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями не так ясны.
В первом случае достигается больший эффект с точки зрения влияния на поведение людей, так как у них формируется уверенность в том, какая ценность должна преобладать в случае конфликта интересов.
Таким образом, сильная культура «толще», она разделяется большим числом работников и более четко определяет приоритеты, а соответственно, имеет более глубокое влияние на поведение в организации.
Сильная культура не только создает преимущества для организации.
Следует иметь в виду, что сильная культура является в то же время серьезным препятствием на пути проведения изменений в организации.
«Новое» в культуре вначале всегда слабее.
Поэтому считается лучше иметь умеренно сильную культуру в организации.
Существуют методы поддержания организационной культуры, которые не сводятся только к найму нужных и увольнению ненужных людей (рис.
13.5).
Основными группами методов являются следующие.
Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров.
Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них.
Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы.
В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли.
Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере.
Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых.
В организациях, где человек заявлен как ценность «номер один», видимо, примут второй вариант.
Такой поступок руководства превратится со временем в организационный фольклор, что несомненно усилит данный, аспект культуры в компании: Рис.
13.5.
Методы поддержания организационной культуры Моделирование ролей, обучение и тренировка.
Аспекты организационной культуры усваиваются подчиненным через то, как они должны исполнять свои роли.
Менеджеры могут специально встраивать важные «культурные» сигналы в программы обучения и в ежедневную помощь подчиненным по работе.
Так, учебный фильм может концентрировать внимание на чистоте рабочего места.
Менеджер сам может также демонстрировать подчиненным, например, определенное отношение к клиентам или умение слушать других.
Постоянно концентрируя на этих моментах внимание, менеджер помогает поддерживать определенные аспекты организационной культуры.
Критерии определения вознаграждений и статусов.
Культура в организации может изучаться через систему наград и привилегий.
Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом.
В этом же направлении работает система статусных позиций в организации.
Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией.
Вместе с тем практика свидетельствует о ПРИЕМ НА РАБОТУ И СОЦИАЛИЗАЦИЯ НОВЫХ РАБОТНИКОВ, «ВПИСЫВАЮЩИХСЯ» В НОВУЮ ДЛЯ НИХ КУЛЬТУРУ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА УВОЛЬНЕНИЕ РАБОТНИКОВ, ОТКЛОНЯЮЩИХСЯ ОТДАННОЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ (1) ТО, ЧЕМУ МЕНЕДЖЕРЫ УДЕЛЯЮТ ВНИМАНИЕ4 (2) РЕАКЦИЯ РУКОВОДСТВА НА ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ КРИЗИСЫ (3) МОДЕЛИРОВАНИЕ РОЛЕЙ, ОБУЧЕНИЕ (4) КРИТЕРИИ НАГРАД И СТАТУСОВ (5) КРИТЕРИИ ПОДБОРА И ПРОДВИЖЕНИЯ (6) ОРГАНИЗАЦИОННАЯ «СИМВОЛИКА» И «ОБРЯДНОСТЬ» том, что данный метод часто используется не в полной мере и не систематически.