Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения.
Это один из основных способов поддержания культуры в организации.
То, из чего исходит организация и ее руководство, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно ее членам по движению сотрудников внутри организации.
Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры.
Так, присущая конвейерному производству текучка кадров на сборочных линиях побудила многие компании перейти либо к групповому подходу в работе, либо к переходу на «тележечную» сборку в рамках комплексной бригады.
Организационные символы и обрядность.
Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации,'выражаются не только через легенды и саги, становящиеся частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии.
К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения.
Ритуалы представляют собой систему обрядов.
Даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры.
Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное «культурное» значение.
Соблюдение ритуалов, обрядов и церемоний усиливает самоопределение работников (табл.
13.3).
Таблица 13.3.
Типы организационных обрядов Тип обряда Обряд продвижения Обряд ухода Обряд усиления Обряд обновления Пример (обряд по поводу...) ...завершения базового обучения, переподготовки и т.п.
(Торжественное вручение дипломов) ...увольнения или понижения в должности, работе (объявление на доске) ...выявления лучшего поведения (конкурсы, соревнования) ...развития социальных отношений и повышения их эффектив-ности (объявление на заседании делегировании полномочий) Возможные последствия Обеспечивает вхождение в новую роль; минимизирует разли-|чия в выполняемых ролях Сокращает власть и статус; под-тверждает необходимость требуемого поведения Усиливает власть и статус; указывает на ценность правильного поведения Изменение стиля работы и руководства Окончание табл.
13.3 Тип обряда Обряд рзрешения конфликта Обряд единения Пример (обряд по поводу...) ...достижения договоренности, компромисса, введения конфликта в законные рамки (объявление на пресс-конференции о начале и конце переговоров) ...признания существующего положения удовлетворительным (празднование коллективом юбилеев на рабочем месте) Возможные последствия Открытие начала переговоров, снижение напряженности в коллективе Поддерживает чувство общности, соединяющее работников 2.3.
Изменение организационной культуры С течением времени и под воздействием обстоятельств культура может претерпевать изменения.
Поэтому важно знать, как проводить изменения такого рода.
Методы изменения культуры организации созвучны рассмотренным выше методам поддержания культуры..Это: • изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера; • изменение стиля управления кризисом или конфликтом; • перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения; • изменение критерия стимулирования; • смена акцентов в кадровой политике; • смена организационной символики и обрядности.
Следует отметить, что изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре, и наоборот.
Однако это происходит не неизбежно или автоматически.
Это связано с той ролью, которую играет в этом процессе «передача» культуры и обоснование поведения.
В зависимости от ситуации связь между изменениями в поведении и культуре в ту или другую сторону может обнаружиться в течение периода, измеряемого от нескольких месяцев до нескольких лет.
Поэтому для анализа важно различать изменения культуры и другие организационные изменения и исследовать их одновременно.
Существует три возможных сочетания изменений в поведении и культуре в организации (рис.
13.6).
В случае первого сочетания происходят изменения в культуре без изменений в поведении.
В этом случае работники могут изменить одно или несколько верований или ценностей, но при этом они не способны изменить свое соответствующее поведение (квадрант 1).
Одни верят, что курить вредно, но не могут бросить курить.
В коммерческих организациях люди меняют свое базовое 18* предположение о влиянии внешней среды, однако для изменения поведения им не хватает соответствующих знаний, навыков и умений.
Выоская Степень динамизма факторов воздействия Низкая 3.
ЗНАЧИТЕЛЬНЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ ПОВЕДЕНИЯ БЕЗ ЗНАЧИТЕЛЬНЫХ ИЗМЕНЕНИИ КУЛЬТУРЫ НЕЗНАЧИТЕЛЬНЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ КУЛЬТУРЫ И ПОВЕДЕНИЯ 3 2 ЗНАЧИТЕЛЬНОЕ ИЗМЕНЕНИЕ КУЛЬТУРЫ ПОВЕДЕНИЯ ЗНАЧИТЕЛЬНЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ КУЛЬТУРЫ БЕЗ ЗНАЧИТЕЛЬНЫХ ИЗМЕНЕНИИ ПОВЕДЕНИЯ 1 Н изкая Степень сложности факторов воздействия Высокая Рис.
13.6.
Возможные сочетания взаимодействия изменений поведения и культуры (по В.
Сате) Во всех этих и им подобных случаях главной проблемой является то, что люди в организации не обладают требуемыми для изменения поведения в данных условиях способностями и подготовкой.
Как показывает практика, решить эту проблему можно скорее путем научения (учиться на своих ошибках) в организации (на работе), чем вне последней.
Второе сочетание — это изменения поведения без изменений в культуре (квадрант 3).
В этом случае один или более членов организации, а может быть, даже группа или группы работников могут быть убеждены в том, что организационные изменения должны произойти, хотя при этом отдельные работники могут не хотеть этого.
В зависимости от статуса и влиятельности первых изменения в организации могут происходить в задуманном ими направлении.
Противники изменений формально будут вынуждены следовать выбранному курсу на изменения и даже примут новые символы, но внутреннее несогласие будет мешать переводу нового в базовые термины организационной культуры (предположения, верования и ценности).
Так, сейчас во многих коммерческих организациях работают люди «старой закалки», добросовестно выполняя свою работу на профессиональном уровне в новых условиях, однако при этом сохраняя старое мировоззрение.
Главная проблема в этом случае — это отсутствие приверженности и последовательности в переводе своего формального поведения в термины новой культуры, образно говоря, в привычку.
Люди меняют свое формальное поведение либо из-за боязни потерять получаемую компенсацию, либо получают удовлетворение от умения подстроиться к новому положению дел, а не потому, чтр они на самом деле глубоко верят и ценят то, что их просят делать.
Третье сочетание — изменения происходят и в области поведения, и в области культуры.
Это ситуация постоянных изменений в том смысле, что люди по-настоящему и искренне верят и ценят то, как они по-новому делают свою работу.
Постоянность при этом возникает из-за того, что каждая из сторон (поведение и культура) взаимно усиливают и поддерживают друг друга.
Это, в свою очередь, развивает внутреннее удовлетворение в силу того, что люди действительно все больше верят в изменения и ценят их, меняя свое поведение и дальше.
Широко известно, что многие творческие группы и организации в науке, образовании и искусстве, функционирующие на свободной коммерческой основе, во многом добились своих успехов в силу именно вышеприведенных обстоятельств, поверив в свои способности делать дело по-новому и достигнув для себя внутреннего согласия с этим через принятие новой культуры.
При проведении изменений в культуре организации возникает ряд трудностей.
В особенности эти трудности порождаются сопротивлением изменениям культуры.
Это становится явно заметным, когда изменения начинают затрагивать глубинное содержание организационной культуры (базовые предположения, верования и ценности).
Отмечено, что проведение радикальных и быстрых изменений в содержании организационной культуры происходит с большими трудностями и более болезненно, чем проведение медленных изменений.
Аналогичная взаимосвязь обнаруживается при проведении изменений в организациях с сильной и слабой организационной культурой.
В целом степень сопротивления изменениям в культуре организации пропорциональна величине изменений по содержанию, т.е.
степени их радикальности и силе преобладающей в организации культуры.
* Изменения в культуре могут либо предшествовать, либо следовать за изменениями поведения.
Первое происходит тогда, когда имеются безусловные доказательства значительного преимущества новых базовых предположений по сравнению с существующими.
В этом случае от людей требуется одно — приобретение новых знаний, компетенции и навыков, необходимых для выработки соответствующих образцов поведения.
В том же случае, когда не имеется очевидных доказательств преимущества новых предположений, изменения культуры скорее всего следуют за изменениями поведения.
Может сложиться и такая ситуация, при которой изменения в культуре могут произойти намного позже после изменений поведения или даже никогда не состояться.
Специалисты рекомендуют менеджерам, попавшим в подобную ситуацию, «ловить момент».
Если менеджеры не могут сделать этого сами, то следует использовать услуги консультантов.
И в том, и в другом случае требуется «агент изменений», который вмешается в процесс воздействия на желаемые изменения культуры.
При этом возможны два следующих подхода:.
• добиться от людей в организации принятия новых верований и ценностей (процессы 1, 2 и 3 на рис.
13.7); • включение и социализация новых людей в организации и увольнение людей (процессы 4 и 5 на рис.
13.7).
Важно определение факта изменения культуры.
Когда происходят изменения в поведении в организации, то определить это несложно, так как все как бы лежит на поверхности.
В случае с культурой изменения происходят в умах людей, и трудно быть уверенным, произошли изменения или нет.
Хорошей проверкой результативности изменений культуры является тот факт, что после ухода из организации лидера — проводника этой новой культуры люди продолжают вести себя по-новому.
Если руководство организации пытается выяснить, произошли ли изменения в культуре, то это же косвенно свидетельствует о том, удалось ли на самом деле этого достичь или нет.
Изменения в содержании культуры требуются тогда, когда существующая в организации культура не способствует изменению поведения до состояния, необходимого для достижения желательного уровня организационной эффективности.
Говоря другими словами, это требуется при значительных и динамичных корректировках «правил игры», к которым можно отнести следующие: • повышение организационной эффективности и морали; • основательное изменение миссии организации; • усиление международной конкуренции; • значительные технологические изменения; • важные изменения на рынке; • поглощения, слияния, совместные предприятия; • быстрый рост организации; • переход от «семейного» бизнеса к профессиональному управлению; • вступление во внешнеэкономическую деятельность.
В этих точках менеджеры должны вмешиваться для изменения культуры.
В случае поддержания преобладающей культуры эти точки необходимо предохранять от влияния «чуждой» культуры.
Рис.
13.7.
Модель воспроизводства организационной культуры (по В.
Сате) 3.
Влияние культуры на организационную эффективность Различается два пути влияния культуры на организационную жизнь.
Первый, как это было показано выше, — культура и поведение взаимно влияют друг на друга.
Второй — культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают.
Существуют различные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию.
Обычно эти переменные выступают основой анкет и вопросников, которые используются для описания культуры той или иной организации.
ОБОСНОВАНИЕ ПОВЕДЕНИЯ ПОВЕДЕНИЕ КУЛЬТУРА КОММУНИКАЦИИ Наем и социализация работников, подходящих к культуре организации ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА Увольнение членов организации, отклоняющихся от ее культуры 3.1.
Подходы к измерению влияния культуры Набор переменных, выбираемых руководством для анализа организации, может быть связан непосредственно с уровнем организационного взаимодействия: организация — внешняя среда; группа — группа; индивид — организация.
При этом для каждого уровня (индивид, группа, организация) могут измеряться как эффективность их функционирования с точки зрения интересов организации, так и удовлетворенность.
Кроме того, каждая из указанных групп переменных может рассматриваться во временном аспекте, т.е.
быть преимущественно ориентированной на краткосрочную ИЛИ долгосрочную перспективу.
Однако такая «теоретизированная» трехмерная модель определения влияния культуры на организацию сложна для применения на практике и в основном используется в исследовательской работе (рис.
13.8).
ОРГАНИЗАЦИЯ ГРУППА ИНДИВИД ДОЛГОСРОЧНАЯ ПЕРСПЕКТИВА КРАТКОСРОЧНАЯ ПЕРСПЕКТИВА ЭФФЕКТИВНОСТЬ УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ Рис.
13.8.
Модель выбора переменных для исследования влияния культуры Модель Сате.
Влияние культуры на организационную жизнь В.
Сате рассматривает через семь процессов: • кооперация между индивидами и частями организации; • принятие решений; • контроль; • коммуникации; • посвященность организации; • восприятие организационной среды; • оправдание своего поведения.
При этом первые три процесса корреспондируют с первым, поверхностным уровнем организационной культуры или образцами организационного поведения, а следующие четыре — со вторым, подповерхностным уровнем, имеющим «ценностную» основу.
От того, как эти процессы протекают, зависит эффективность функционирования организации.
Кооперацию как образец поведения в организации нельзя установить только с помощью формальных управленческих мер, так как нельзя предусмотреть все возможные случаи.
Насколько действительно люди кооперируются в организации, зависит от разделяемых ими предположений в этой области.
В одних организациях высшей ценностью является групповая работа, в других — внутренняя конкуренция.
Говоря другими словами, все зависит от того, какая философия преобладает: индивидуалистская или коллективистская.
Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений.
Так как организационная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным.
Сущность процесса контроля заключается в стимулировании действий в направлении достижения поставленных целей.
В природе управления существуют три механизма контроля: рынок, администрирование, клановость.
Обычно в организациях присутствуют все три механизма сразу, но в разной степени.
При рыночном механизме контроля полагаются в основном на цены.
Лежащее в основе этого предположение заключается в том, что меняющиеся цены и платежи должны стимулировать необходимые изменения в организации.
Административный механизм контроля строится на формальном авторитете.
Сам процесс состоит в изменении правил и процедур посредством издания директив.
В основе данного механизма лежат два предположения: .
• сверху виднее, какими мерами достичь желаемого результата; • работники подчиняются без вопросов в пределах разделяемых базовых предположений.
Клановый механизм контроля всецело основан на разделяемых верованиях и ценностях.
Именно из них исходят члены организации при осуществлении своих действий.
Предполагается также, что работники достаточно привержены организации, знают, как действовать в рамках данной культуры.