2. Умение продавать не является врожденной способностью, каждый человек может этому научиться. Главное – иметь желание приобрести этот навык и стараться его применять. Каждый человек хотя бы раз в жизни что-нибудь продавал, например свои услуги при поступлении на работу.
3. Хороший сотрудник старается постоянно повышать свой образовательный уровень и расширять кругозор, так как жизнь не стоит на месте. Постоянно совершенствуются услуги и продукты, изменяются технологии – отстав однажды, можно отстать навсегда.
4. Отличное знание спектра предлагаемых продуктов и услуг является одним из ключевых факторов. Ниже приведен примерный список вопросов, ответ на которые должен быть готов по каждой услуге или продукту.
А) Как действует продаваемая услуга или продукт?
Б) В чем отличие услуги или продукта банка от аналогичных услуг или продуктов других банков?
В) В чем уникальность продаваемой услуги или продукта?
Г) Чем услуга или продукт лучше для клиента, почему он предпочтет выбрать этот банк?
Д) Почему другие клиенты делают выбор в пользу банка?
Е) Чем обусловлена стоимость?
5. Предложение услуг банка должно происходить настойчиво, то есть при каждом обращении клиента ему должна быть предложена еще какая-нибудь услуга банка, в зависимости от возможных потребностей клиента. Специалистам колл-центров ничто не мешает постоянно предлагать клиенту оформление дополнительных услуг, например смс-информирование по счету, которое позволит сэкономить время клиента на звонки. Также можно, просмотрев активность операций по "зарплатной" карте, предложить оформить кредитную карту, что позволит клиенту лучше планировать свой бюджет и не зависеть от времени поступления заработной платы. При значительном обороте по карте Visa Electron или Maestro можно предложить оформить карту Visa Classic, MasterCard Standard или даже Gold. Такие предложения делаются часто в процессе "холодных" звонков, но в момент разговора, возможно, клиент просто был занят своими делами и не стал вникать в предложение, отказавшись. Отвечая на входящий звонок, сотрудник может еще раз предложить услуги банка. Но не стоит быть слишком навязчивым и предлагать весь спектр услуг, достаточно одного предложения на один звонок. В следующий раз будет предложена другая услуга. Большинство продаж производится не с первого раза, так как клиенты предпочитают обдумать предложение.
6. С клиентом надо стараться разговаривать на его языке. Использование узкоспециализированных банковских терминов покажет эрудированность банковского сотрудника, но вряд ли поможет клиенту оценить предложение банка, так как он просто не поймет, о чем идет речь. Например, лучше использовать термин "кредитная карта" и "кредитный лимит" вместо "карта с разрешенным овердрафтом" и "лимит разрешенного овердрафта".
7. При этом не надо недооценивать клиента и считать его полным невеждой. Нельзя использовать выражения: "это все знают", "вам, конечно, не известно" и т. п. Клиент не обязан знать все о банковских продуктах, это задача сотрудников банка – владеть информацией и доходчиво разъяснять ее клиентам.
8. Предложите клиентам порекомендовать банк своим знакомым. Самая лучшая и надежная реклама – это рекомендация человека, которого знаешь. По рекомендации продается огромное число продуктов и услуг, не только в банковской сфере.
9. Важно показать клиенту его выгоды от сотрудничества с банком или получения новой услуги: экономия времени за счет использования смс-информирования, финансовая независимость от времени выплаты зарплаты при использовании кредитной карты, удобство посещения банка и экономия времени, если офис рядом с его работой или домом. Для клиента более важна личная выгода, чем престижность и регалии банка. Клиенту не интересно слушать, какой солидный и современный банк, ему важнее, что лично он получит от банка.
10. Для определения потребностей клиента необходимо внимательно слушать его. Когда человека слушают, он ощущает себя значимым, что увеличивает его лояльность и при этом позволяет определить возможные потребности клиента в услугах банка. В процессе диалога с клиентом можно получить информацию о тех потребностях, которым возможно, соответствуют банковские продукты. Например, клиент завтра уезжает и не знает, что делать с важными документами, которые он не хочет оставлять дома. Предложите ему депозитарную ячейку. Если клиент собирается в путешествие, ему можно предложить международную карту и, конечно, кредитную, так как неизвестно, хватит ли ему на отдыхе денег.
11. Продавая услуги, необходимо исходить из реальных потребностей клиента. Например, рядовым сотрудникам организаций, получающим зарплату через карты, можно предложить кредитную карту, но бесполезно предлагать карту American Express Centurion. Работникам из ближнего зарубежья кроме переводов нужно предложить вклады, чтобы не хранить деньги по месту проживания, но бесполезно предлагать кредитную карту. Хотя кредитная карта такому клиенту, возможно, нужна, но банк не предоставит кредит без постоянной регистрации. VIP-клиенту к золотой карте можно предложить карту American Express, но вряд ли ему понадобится Visa Electron или Maestro.
12. В процессе разговора, предоставив клиенту информацию об интересующих его продуктах и услугах, необходимо рекомендовать дальнейшие действия. Не стоит держать паузу, так как клиент, возможно, не знает, что делать дальше, и, помолчав, скажет: "Спасибо, я подумаю". Необходимо проявить инициативу.
Пример:
А) "Рекомендую вам сейчас оформить вот эту карту".
Б) "На какую сумму мы с вами сейчас оформим вклад?"
В) "Давайте я подскажу, как заполнять заявление на кредитную карту".
Разрешение конфликтных ситуаций
В работе любой организации могут возникать конфликтные ситуации с клиентами, важно правильно их разрешить. 80 % недовольных клиентов остаются с компанией и становятся еще более лояльными, если их проблема оперативно решается и они видят, что компания готова решать проблемы и идти на уступки. Но если проблема клиента не разрешается, то 91 % клиентов больше никогда не возвращаются туда, где возник конфликт. Также отметим, что об отличной работе банка клиент расскажет не более чем десяти своим знакомым. О плохой работе клиент пожалуется пятидесяти своим знакомым и будет всячески отговаривать их от сотрудничества с банком.
1. Недовольного клиента необходимо выслушать до конца, не перебивая, что позволяет клиенту "выпустить пар", выплеснув недовольство и немного успокоиться, так как его слушают.
2. Разбор конфликтных ситуаций должен проходить в изолированном помещении, чтобы другие клиенты не слышали недовольства, так как с большой долей вероятности они решат не пользоваться услугами банка, став свидетелями конфликта.
3. Выслушивая недовольного клиента, сотрудник должен держать себя в руках, никогда не повышая голос. Если клиент начинает оскорблять собеседника, следует тактично и строго попросить его не делать этого, пояснив, что ругань не поможет разрешить конфликтную ситуацию.
4. Самое важное – проявлять участие к проблеме, чтобы клиент видел, что ему пытаются помочь и разрешить недоразумение.
5. Если в конфликтной ситуации есть вина сотрудника банка или партнеров банка, то необходимо извиниться перед клиентом.
Пример:
А) "От лица нашего банка приношу вам извинения";
Б) "Я приношу свои извинения".
6. Если в возникшей ситуации виноват сам клиент, то необходимо выразить ему сочувствие и ни в коем случае не говорить, что он сам виноват.
Пример:
А) "Я сожалею о случившемся";
Б) "Понимаю вас, это действительно неприятная ситуация".
7. Незамедлительно предложите клиенту пути решения проблемы. Если это выходит за пределы ваших полномочий, необходимо сразу подключить к решению вопроса непосредственного начальника. Любую конфликтную ситуацию следует разрешать немедленно, не откладывая. Удержать клиента не менее важно, чем привлечь нового, но значительно дешевле. 8. Если в процессе разбора ситуации не получается найти пути решения проблемы, поинтересуйтесь мнением клиента по поводу возможных вариантов.
Пример:
А) "Какое решение позволило бы нам разрешить возникший конфликт?"
Б) "Какое вы видите решение данной ситуации?"
Возможно, клиенту необходима некоторая компенсация за причиненные неудобства, которую сейчас уже не исправить (например, бесплатная карта для жены и т. п.). Это тоже решение проблемы, так как самое важное – чтобы у клиента осталось благоприятное впечатление.
КАЧЕСТВЕННЫЕ ВОПРОСЫ ОРГАНИЗАЦИИ КАРТОЧНОГО БИЗНЕСА В БАНКЕ
Традиционно вопросы, связанные с организацией карточного банковского бизнеса, принято рассматривать с точки зрения наиболее ярких и инновационных сторон. Карточный бизнес появился вместе с новыми постсоветскими временами и всегда давал обильное количество информационных поводов для разнообразных публикаций. Возникла и процветает многочисленная, в том числе онлайн-периодика, специализирующаяся на описании различных технологических новаций, сертификации, имплементаций, решений и т. д. Огромное количество слабозапоминаемых аббревиатур и технических терминов в некотором роде стало эталоном осведомленности специалистов. Такой уклон в освещении карточной индустрии мил сердцам представителей уважаемой технической интеллигенции, в основном работающих в карточном бизнесе и явно скучающих по изданиям вроде советского журнала "Наука и жизнь". Однако зачастую даже специалисту, проработавшему достаточное количество лет в бизнесе, бывает непросто усвоить весь этот информационный поток. Тут ничего удивительного – то, что интересно с академической точки зрения, с точки зрения далеких перспектив, редко бывает интересно и близко практикам, занимающимся в банках, что называется, day-to-day operations.
Вторым традиционным аспектом профессионального интереса продолжают оставаться вопросы учета, налогообложения, госрегулирования, юриспруденции и нормотворчества. Понятно: аудиторам, бухгалтерам и госчиновникам тоже необходимо творческое поле для новаций и профессионального самоутверждения. Но не хотелось бы останавливаться на этих уже весьма неплохо освещенных сторонах карточного дела. Целью настоящего материала является подробное рассмотрение качественных вопросов, связанных с внутрибанковским и внешним (рыночным) позиционированием картбизнеса, его структурой и управляемостью. Также фокус внимания будет нацелен на качественный анализ бизнес-среды и долгосрочное планирование операций, другими словами – на стратегии.
Как уже отмечалось, карточный бизнес долгие годы находился в инкубационном состоянии и, вообще говоря, как бизнес воспринимался весьма условно. Ситуация стремительно меняется, и вызов времени заключается именно в необходимости более глубокого взгляда на практические стороны организации, позиционирования и развития карточного дела в банках. И здесь связь с академизмом быстро теряется на фоне реальных аппаратных и деловых нравов отечественного банковского сообщества.
Итак, начнем с одного весьма распространенного для банков явления, когда в отношении картпрограммы и/или картподразделения полностью или почти отсутствуют качественные критерии бизнес-оценки. Проще говоря, никто не в состоянии компетентно и развернуто ответить на вопрос: удачна картпрограмма или нет, и почему. Тем не менее какие-то оценки со стороны руководства банков даются. Возьмем на себя смелость утверждать, что вариаций на эту тему ограниченное количество, а по сути всего две:
• с одной стороны, во внимание принимается энергичность руководителя картподразделения и связанная с этим активность (при этом нередко путаются бизнес-активность и активность как таковая, зачастую географически не выходящая за стены банка или, еще хуже, кабинета курирующего руководителя);
• с другой стороны, иногда банк задается вопросами: сколько выпущено карточек и каков текущий финансовый результат?
Сами по себе такие подходы в оценке не вызывают возражений. Действительно, как показывает опыт, успех или провал карточной программы критически зависит от личности руководителя, его опыта, энергии и ясного видения им бизнес-перспектив. Несмотря на популярность профессии, хорошие картменеджеры в дефиците, этим отчасти объясняется довольно частая "миграция" специалистов между банками. К вопросам о личности руководителя и составе его команды мы еще вернемся. Также трудно не согласиться с тем, что много карточек и прибыли – это хорошо, а мало – плохо. Однако эти два способа дают предвзятую и локальную оценку, в том числе временную, поэтому их нельзя назвать качественными или стратегическими критериями. То есть эти способы оценки не являются исчерпывающими и достаточными.
Для серьезной качественной оценки необходим более глубокий комплексный подход в понимании организации и функционирования бизнеса. В самом начале желательно (кстати, никогда не поздно) задать себе простой на первый взгляд вопрос: а зачем банк вообще занимается собственной карточной программой (начинает заниматься, собирается внести изменения в программу)? Это начало идеологического клубка, разматывая который и постоянно держа в уме необходимость осмысления своих действий в долгосрочной перспективе, можно подойти к понятию стратегии. Для дальнейших рассуждений определим стратегию как набор долгосрочных целей, логически связанных в рамках единого бизнес-процесса. Наличие стратегий в картбизнесе редко осознается как необходимость, и уж совсем редко является предметом серьезного обсуждения.
В основе такого положения дел есть одна фундаментальная причина, которая лежит за пределами карточного и даже банковского бизнеса. Приведем свои соображения об идеологии российского бизнеса вообще и обсудим один серьезный вопрос.
Зачем вообще нужны планы, цели и стратегии?
После развала Советского Союза такие слова, как "план" и "цель", в силу идеологических и общественных причин, стали почти ругательными. В воцарившемся на долгий период экономическом и финансовом хаосе ключевую роль играли факторы неопределенности. Выражаясь математическим языком, детерминированные (определенные, предсказуемые) хозяйственные процессы сменились случайными (вероятностными) процессами. Ведение дел во многих областях стало похожим на игру и вывело на волну успеха людей, способных вести дела, опираясь исключительно на интуицию и везение. При этом бизнес делался в режиме онлайн, то есть бизнес-процессы буквально существовали только "на моменте". Философская категория "целеполагание" оказалась в забвении. О ней подзабыли также и люди менее успешные и одновременно не способные вести дела указанным выше образом. Предприниматели и управленцы только в последние годы начали понимать, что биржевые подходы и правила применимы не везде и не всегда.
То есть формулировка целей, составление продуманных планов, анализ результатов и подведение итогов относительно поставленных целей пока являются скорее редкостью. Вместе с бизнесом совсем уж непростительно этим синдромом страдает и российское государство. Все сказанное буквально применимо для бизнеса карточного.
В этом месте так и хочется сказать: "Стратегический продуманный подход – это хорошо и успешно, а интуитивный и эмпирический – нет". Тем более что эти утверждения вполне согласуются с системным подходом к ведению карточного бизнеса, которого в основном придерживаются авторы. Но жизнь и практика показывают ошибочность этого утверждения как такового. Большинство ныне здравствующих и процветающих в определенном смысле картбизнесов возникли ситуационно, руководствуясь правилом "Решаем все (любые) вопросы по мере их поступления!" То есть жизнь сама покажет, что нужно, а что нет. Беда только, что с течением времени и взрослением бизнеса такая идеология приводит к невозможности координации действий коллектива и к снижению, а затем и потере эффективности.
В общем-то конструктивный принцип (при условии, что все проблемы действительно решаются по мере их поступления) понемногу перерождается в нечто совсем иное. Это особенно печально и опасно, потому что происходит исподволь и незаметно. В условиях достаточной устойчивости и стабильности бизнеса люди начинают жить по принципу, очень точно сформулированному в песне: "Жила бы страна родная, и нету других забот". Далее начинается уход от принятия решений и ответственности, попытки перекладывания собственной работы на соседа или смежные подразделения. Переломить такие тенденции чрезвычайно тяжело, а завершение процесса читатель может легко спрогнозировать.
Стратегический подход к построению бизнеса позволяет во многом избежать указанного выше сценария в развитии внутренней среды и внешних проявлений картподразделения. Кроме того, становятся очевидными несколько неоспоримых управленческих плюсов:
• формулировка целей и стратегий позволяет разобраться в их достижимости и реалистичности;
• возникает логический процесс достижения целей и управления бизнесом, понятный всем вовлеченным управленцам и исполнителям;
• создаются предпосылки для концентрации усилий и внимания;
• возникает структурный осмысленный процесс принятия решений; идентифицируются существенные и второстепенные бизнес-пока-затели (информация);
• успех/провал картпрограммы становится вполне измеримой категорией.
Проиллюстрируем сказанное выше примером.
Руководство некоторого московского банка приняло решение заняться карточным бизнесом. Решение было основано на информации, что эквайринговый бизнес является весьма доходным, а также на том факте, что среди клиентов банка довольно высокий процент розничных торговых предприятий. Наняли менеджера, которому была поставлена соответствующая задача. Менеджер организовал работу, заключил соответствующие агентские договоры с расчетными агентами (банками-принципала-ми), было приобретено хорошее терминальное оборудование.