В результате дела мои стали идти все хуже и хуже. Это напомнило мне историю об одном смотрителе маяка, которую рассказывал мой дед. У смотрителя было некоторое количество масла, которым он поддерживал огонь в прожекторе, чтобы указывать безопасный путь проходящим кораблям. Однажды ночью к нему пришел живший неподалеку бедный старик, которому нечем было осветить свою хижину. И смотритель одолжил ему немного масла. На следующую ночь к смотрителю обратился одинокий странник. Он тоже попросил немного масла для своего фонаря, которым он освещал свой путь. Смотритель уважил и эту просьбу. Потом в дверь к смотрителю постучала женщина. Она умоляла дать ей немного масла, чтобы осветить дом и накормить детей. И снова он не отказал. А вскоре все масло у него закончилось, и маяк погас. Многие корабли в этих местах разбились о прибрежные скалы, много было загублено человеческих жизней, потому что смотритель забыл о том, что было главным в его работе. Он пренебрег своим первостепенным долгом и дорого заплатил за это.
Я понял, что все это время поступал так же, как и смотритель маяка. Я пренебрегал теми неподвластными времени принципами просветленного, эффективного и перспективного лидерства, о которых говорил Джулиан. Я понял, что если не буду придерживаться простых, но твердых принципов лидерства, если по-прежнему буду ставить второстепенное впереди существенного, то меня постигнет участь того смотрителя маяка. Впервые за весь вечер я заметил, что Джулиан устал. Уже много часов прошло с момента нашей встречи здесь на веранде, когда Джулиан несказанно удивил меня своей сыгранной за один удар партией в гольф. Хотя он и постиг тайны молодости и обновления, что было совершенно очевидно, он все же оставался простым человеком. Его силы были небезграничны.
- Джулиан, я так признателен за все, что ты для меня делаешь. Видит Бог, мне нужен совет. Целый вечер ты страстно открываешь мне те истины, которые, я знаю, помогут преобразовать мою компанию, если, конечно, у меня хватит решимости их воплотить. Я готов слушать тебя всю ночь. Я всегда знал тебя как энергичного оратора и хорошего собеседника. Но хочу быть справедливым по отношению к тебе. Давай продолжим нашу беседу с утра у меня в офисе. Я все утро освободил от дел, рассчитывая, что мы проведем вместе больше времени. Позволь мне теперь отвезти тебя домой.
- Спасибо за предложение, Питер. Должен признаться, меня и вправду немного клонит ко сну. Как бы я внешне ни выглядел, тебе известен мой истинный возраст. Хотя я и чувствую себя сейчас более энергичным, чем когда мне было лет двадцать, все же мне необходимо несколько часов поспать, чтобы восстановить силы и освежить ум. Если ты не против, я дойду до своего дома пешком. Это недалеко.
- Но ведь мы далеко от города, Джулиан. Здесь на много миль вокруг ничего нет, кроме лесов да фермерских поселков, - озабоченно сказал я.
- Не волнуйся за меня, - ответил Джулиан, не собираясь, по-видимому, раскрывать место, где он нашел себе приют. - Все будет в порядке.
- Так завтра утром встретимся?
- Ты знаешь, завтрашнее утро у меня занято. И на несколько ближайших дней у меня еще есть дела.
- Не подыскиваешь ли для себя новый "ферра-ри"? - пошутил я, будучи уверенным в ответе, который получу.
- Нет, Питер. С "феррари" покончено. Я стал простым человеком, носителем простых истин, которые так нужны нашему миру. Я дал обещание Йогу Раману и другим монахам, что весь остаток своей жизни посвящу тому, что буду передавать мудрость лидерства тем, кто в ней нуждается. Именно этим я и собираюсь заняться. А что, если нам встретиться в пятницу? За это время ты сможешь поразмыслить о том, что я тебе рассказал, и попытаться воплотить кое-что из теории в практику.
- Прекрасно, Джулиан. Если тебе удобно в пятницу, то пусть будет в пятницу. В то же время и в том же месте?
- Вообще-то я хотел бы увидеться в другом месте. Давай встретимся в том небольшом скверике, что за городской мэрией. Мне нужно будет кое-что там тебе показать, - сказал он, поднимаясь. - Давай провожу тебя до машины. А по дороге расскажу еще кое-что о лидерстве.
Мы встали и направились к ступенькам, ведущим вниз, к моей машине. Вдруг Джулиан остановился.
- А в клубе все еще стоит тот огромный телевизор?
- Да, стоит. А почему ты спрашиваешь?
- Иди за мной и сейчас все увидишь, - ответил он, пересекая широким шагом веранду и направляясь в помещение клуба.
- Этот джентльмен с вами, Питер? - обратился ко мне по дороге смотритель, очевидно не зная, как ему реагировать на странное облачение Джулиана. Я кивнул и проследовал за Джулианом в пустую гостиную, где помещался большой настенный телеэкран. Через несколько секунд мы разместились перед ним, просматривая ночные новости.
- Хочешь знать, что произошло за день? - спросил я, не очень понимая намерения своего друга.
- Не совсем, - ответил Джулиан, взяв со столика пульт дистанционного управления и нажав кнопку "радио". Теперь на экране все еще оставались новости, но голос диктора сменился спокойной классической мелодией, передаваемой местной радиостанцией. Контраст был поистине разительным. На экране сменяли друг друга картины насилия и жестокости в наших городах, а из динамиков доносились умиротворяющие мелодии Вивальди.
- Что ты делаешь, Джулиан?
- Извини, - произнес он. - Я делаю что-то неправильно?
- Конечно, неправильно. Изображение не совпадает со звуком.
- Точно так же происходит и с большинством руководителей в нашем мире бизнеса. Они говорят своим клиентам одно, а затем делают совершенно другое. Они проповедуют сдерживание налогов, а сами в это время готовят себе тепленькие местечки в других фирмах. Они могут рассыпаться в любезностях перед своей начальницей, но, как только та выйдет из комнаты, говорить о ней гадости. Им недостает порядочности, им недостает силы и целостности. Изображение у них не совпадает со звуком.
Мне раньше не приходилось задумываться над целостностью как важной составляющей философии лидерства. Я воспитывался в школе руководителей такого типа, в которой придерживались правила "цель оправдывает средства", допуская различные махинации в стремлении достичь желаемых результатов. Но чем больше я сейчас думал об этом, тем лучше понимал, что, поступая так, я пренебрегал истиной. Своими поступками я как бы давал понять другим, что в незначительных подтасовках и хитростях нет ничего страшного, что это общепринятая норма ведения бизнеса. Частенько я объяснял надуманными причинами свой отказ принять менеджера, столкнувшегося с какой-то проблемой. Я мог позволить себе не выполнить данного уважаемому клиенту обещания, если этому мешало какое-то дело, особенно когда оно сулило большую выгоду. Несомненно, это сказывалось на настроениях моих сотрудников и на том, как они вели дела.
- Истинный лидер больше думает не о своем внешнем облике, а о своих поступках, - продолжал Джулиан. - Для него лидерство - это не конкурс популярности, где нужно угодить всем своим акционерам. Истинный лидер обладает очень ясным перспективным видением будущего, в котором должны быть учтены интересы всех сторон, и он последовательно продвигается по направлению к этому будущему. Его видение будущего служит ему своеобразным маяком, указывающим путь среди бурь. Его лидерство основано на глубоко укоренившихся принципах, которые поддерживают тот огонь, что освещает путь к конечной цели. Поступки истинного лидера не расходятся с его словами - его натуре присуща внутренняя целостность. Руководитель с целостной натурой никогда не позволит себе предать голос своего сердца и всегда поступает в соответствии со своими принципами. Будь же принципиальным руководителем, Питер. И тебя станут уважать. Возможно, даже почитать.
- О каких принципах ты сейчас говоришь?
- В целом я называю их Фактором Ганди, поскольку именно Махатма Ганди руководствовался ими в своей жизни и деятельности. Они включают в себя честность, трудолюбие, терпение, настойчивость, лояльность, смелость и, может быть, самое главное - скромность. Изучая их и внедряя в свою повседневную деятельность, ты преобразуешь стиль работы своей компании. Когда ты как лидер вместе с перспективным видением приобретешь еще и высокие моральные качества, это будет тот якорь, который не позволит "Глобальным Технологиям" потерпеть крушение даже в самый сильный шторм. В трудной ситуации будет меньше паники и гораздо больше спокойствия. Твои сотрудники перестанут опасаться тебя. Они будут относиться к тебе с большим уважением и даже с почтением. Уругвайский писатель и философ XIX века Карлос Рейлес (Carlos Reyles) выразил это очень точно: "Принципы для людей - то же, что корни для деревьев. Без корней деревья бы не выдержали ветра. Без принципов люди не выдержат жизненных бурь".
- Но как внедрить Фактор Ганди в нашу компанию? Я хочу сказать, что дела уже идут довольно скверно, и я со всеми своими нововведениями могу просто не пробиться к сердцам людей. По мнению многих, за последний год мы пережили столько перемен, что их могло бы хватить на несколько жизней.
- Сам стань примером, - последовал короткий ответ. - Однажды мне довелось прочесть вот о чем. Один из соратников Ганди спросил его, что нужно для того, чтобы изменять судьбы людей.
Ганди на мгновение задумался, а потом ответил: "Ты сам должен измениться". Вот в этом и состоит секрет перемены отношения твоих сотрудников. Стремясь к переменам, ты сам должен измениться. Не рассчитывай, что другие станут тем, чем ты не желаешь стать сам. Тебе нужно стать примером, которому смогут следовать те, кто за тобой следует. Люди повторяют то, что они видят. Как писал Сенека: "Я буду управлять своей жизнью и мыслями так, словно весь мир видит первое и слышит второе".
- Вот это изречение! Каждой компании следовало бы вывесить его на самом видном месте.
- И прежде всего - в кабинетах администрации, - уверенно заявил Джулиан. - Истинные лидеры должны служить примером для своих сотрудников. Не вынуждай своих людей работать больше, если сам после обеда отправляешься играть в гольф. Не снижай жалованья персоналу, в то время как в твоем кабинете затевают дорогой ремонт. Не уговаривай людей поверить в твои прожекты, если сам потихоньку готовишь себе пути отступления. Не пытайся никого одурачить. Люди прекрасно видят, честный ты человек или нет. Живи как настоящий лидер. Стань таким человеком, который умеет смело переходить от правильных слов к правильным поступкам. В общем, стань правильным человеком. И помни слова Сократа: "первый ключ к величию - реально быть тем, кем кажешься".
И тут у меня в уме замелькали все те слабости моего характера, которые так мешали мне в работе. Я постоянно говорил одно, а делал другое. Как правило, мои личные интересы заботили меня больше, чем интересы моих сотрудников. Я был чрезвычайно несдержан, мог позволить себе грубость в обращении с подчиненными. Я был эгоистичен и не умел слушать. Часто мне не хватало искренности. Я думал, что никто не обращает особого внимания на эти мои недостатки, но теперь понимал, что ошибался. Впервые за всю свою карьеру я понял, что моя слабость порождает слабость нашей компании. Просчеты в моем руководстве оборачивались просчетами в работе моих сотрудников. Я понял, что пора прекращать искать виноватых в том, что происходило с "Глобальными Технологиями". Настало время решительно улучшить свою работу. Я прежде всего должен был сам стать "переменой к лучшему".
- Недостатки твоего характера только усиливают несовершенство твоих людей, - продолжал Джулиан. - Позволяя себе резкость с подчиненным, ты таким образом подразумеваешь, что и ему позволено нагрубить кому-то другому. Когда ты говоришь неправду, то подталкиваешь собеседника к тому, чтобы лгать другим. Опаздывая на совещание, ты как бы соглашаешься с тем, что пунктуальность не так уж важна. И все эти мелочи потихоньку создают корпоративную культуру, которая является основой всей деятельности компании.
- А с чего начать, чтобы стать примером? Я так привык к своему нынешнему стилю руководства, что теперь не знаю, как начать изменяться.
- Сначала советую тебе пройти Аудит Руководителя. Загляни поглубже в свою душу, проанализируй свои сильные стороны, а самое главное - свои недостатки как лидера. Начни с познания самого себя. Как я уже говорил, перемены предваряются осознанием. А затем, - как в работе, так и в личной жизни, - начинай с малого. Недавно мне попалась статья о компании, которая переживала трудности, очень похожие на проблемы вашей фирмы. Корпоративный дух и творческий порыв иссякли, производительность пошла на спад, а о прибылях забыли. Руководитель компании пришла к простому выводу - она поняла, что на негативные результаты работы влияет, в частности, то обстоятельство, что простые рабочие редко ее видят. Тогда она взяла за правило регулярно посещать производственные помещения. И быстро заметила, что в отличие от великолепно отделанных административных помещений цеха компании выглядели ужасно. Пешеходные дорожки были завалены мусором, стены размалеваны надписями, и на всем лежал толстый слой пыли. Совершенно очевидно, что всем было наплевать на то, в какой обстановке они работают.
Тогда эта руководительница молча подняла с земли какой-то хлам и бросила его в мусорный бак в надежде, что этот символический жест как-то повлияет на мышление рабочих. И сотрудники последовали ее примеру. Идя рядом с ней, они также поднимали с пола мусор и бросали в ближайшую корзину. После этого, заметив, насколько привлекательнее стала выглядеть территория, они попросили у нее разрешения выкрасить стены в другой цвет. Она, естественно, согласилась. А вскоре на этом предприятии развернулась настоящая борьба за чистоту. Инициаторами этой борьбы выступили сами рабочие, отныне ставшие бережно и с гордостью относиться к своему рабочему месту. Они стали проявлять больше интереса к своей работе и к фирме, в которой трудились. Эти положительные перемены стали распространяться и на другие подразделения, и компания стала работать гораздо лучше.
- И все началось с этого простого жеста лидера?
- Малые дела ведут к великим результатам, Питер. Никогда не забывай, что сотрудники внимательно наблюдают за тобой. Они смотрят на тебя, чтобы определить, что допустимо, а что нет. Поэтому будь таким, какими ты хочешь видеть своих сотрудников. И используй прием, придуманный этой руководительницей. Спустись из своего заоблачного кабинета и пообщайся с людьми, от которых действительно зависит благополучие твоего предприятия, - с теми, кто ожидает от тебя настоящего лидерства. Выясни, что им мешает. Выслушай их желания и надежды, их беды и мечты. Составь себе ясное представление о ситуации в компании. Большинство руководителей об этом и понятия не имеют. Как сказал мне однажды Йог Раман, "рыба не замечает воды, в которой она плавает".
С этими словами Джулиан пожал мне руку и стал удаляться в темноту. Вдруг, остановившись, он повернулся ко мне.
- Да, забыл дать тебе одну вещь. Глядя на нее, ты найдешь о чем подумать до нашей следующей встречи.
С этими словами он запустил руку в свою просторную накидку, которую решительно отказывался снимать весь день, несмотря на жару. Затем он достал оттуда какой-то предмет, который я не смог рассмотреть из-за темноты, и бережно вложил его в мою руку. После этого Джулиан исчез в ночном мраке.
Сев в машину, я включил лампочку в салоне и рассмотрел предмет. Это была еще одна деревянная пластинка, напоминающая часть составной картинки-паззла. Как и на предыдущей, на ней был какой-то рисунок. И точно так же Выгравированы слова:
Ритуал 2. Управляй с помощью ума, веди с помощью сердца.
Глава 5●Итог знаний ● Краткое изложение идей Джулиана
Ритуал
Содержание
Ритуал концентрации внимания на будущем
Мудрость
●
Цель - это самый мощный стимул
●
Первейшая задача руководителя - увлечь сотрудников убедительной и достойной целью, которая будет служить другим людям,
●
Выдающемуся лидеру нужны выдающиеся последователи. Продемонстрируй своим людям, что ты действительно заботишься об их интересах
●
Настоящий руководитель концентрируется на высвобождении способностей людей и проявлении их потенциальных возможностей
●
Руководи силой целостности своего характера и духа
Приемы
●
Возводи знания в ритуал, чтобы положительные
намерения воплощались в осязаемые результаты
●
Стремись к тому, чтобы твоя цель овладела душами людей, которыми ты руководишь
●
Добивайся совпадения изображения и звука
Ключевая цитата
Важнейшая задача настоящего лидера - воздавать почести и выражать всяческое одобрение людям, которых он ведет за собой, вдохновлять их на реализацию их безграничных возможностей в процессе выполняемой ими работы
Ритуал 2
Глава шестая