- Наверное, это должны быть какие-то особые работники, которые захотели бы работать на компанию только потому, что та служит благородному делу и стремится к "убедительным и достойным целям", если выражаться твоими словами. Скажу по правде, все, что интересует моих сотрудников, - это их месячное жалованье. Что же касается видения перспектив компании, то им это глубоко безразлично.
- А вот это твоя вина.
- Что ты хочешь этим сказать?
- Не нужно перекладывать ошибки руководителей на подчиненных. Перестань сетовать на нестабильность экономики, несовершенство законов и на жесткость конкуренции. Если сотрудников не вдохновляет твое видение перспективы, значит, они не воспринимают тебя как руководителя. Если они не слишком лояльны по отношению к тебе, значит, ты не дал им достаточно оснований быть лояльными. Принимай всю ответственность на себя, Питер. Пойми, что у выдающегося лидера должны быть выдающиеся соратники.
Эта истина, только что услышанная из уст Джулиана, пронзила мое сознание. Никто из консультантов на семинарах по менеджменту, которые мне приходилось посещать, ни разу не предлагал мне взглянуть на вещи с этой стороны. Конечно, Джулиан был прав. Что-то глубоко внутри меня - может быть, интуиция - подсказывало, что этот жизнерадостный молодой человек в монашеском одеянии обладает той мудростью, которая коренным образом изменит мой стиль руководства и даже всю мою жизнь. Я понимал, что мне не хватало ясного видения перспективы и все окружающие знали этот мой недостаток. Я понимал, что моя неуверенность передается всем остальным сотрудникам компании. Их недоверие ко мне еще больше подогревалось моими вспышками раздражения и досады. Я также понимал, что мои сотрудники не питают ко мне уважения и не доверяют мне. Джулиан был абсолютно прав. Они не воспринимают меня как лидера.
- Ты обретешь настоящих соратников лишь тогда, когда люди поверят, что ты искренне заботишься об их самых насущных интересах, - продолжал Джулиан. - Только когда твои коллеги убедятся в том, что они небезразличны тебе как люди, они пойдут с тобой до конца. Когда, выбирая между людьми и прибылью, ты будешь ставить на первое место людей, они отдадут тебе нечто большее, чем просто свои симпатии. Ты завоюешь их доверие. Но помни: люди верят только тому, кто заслуживает доверия.
Было десять часов вечера. На веранде клуба оставались только мы с Джулианом. Я подумал о том, чтобы предложить продолжить нашу беседу у меня дома, но затем отбросил эту мысль. Вечер был просто великолепный. Кристально-чистое небо светилось тысячами звезд. Полная луна освещала веранду, придавая еще больше таинственности нашей необычной встрече. Джулиан был полностью поглощен беседой. Он красноречиво и изящно излагал мне истины лидерства. Мне оставалось только внимать этому человеку, столь многое познавшему во время своей учебы высоко в Гималаях. Я должен был выслушать его хотя бы ради людей нашей компании.
- Можно, я задам тебе еще один важный вопрос, Джулиан?
- Конечно. Ведь затем я сюда и пришел, - отвечал Джулиан.
- А как настоящий лидер может показать тем, кто за ним следует, что он действительно заботится об их насущных интересах?
- Великолепный вопрос, Питер! Здесь прежде всего необходимо руководствоваться Принципом Со-причастия.
- Никогда не слышал о таком.
- Принцип Сопричастия подразумевает, что, когда твоя эмоционально убедительная и достойная цель - для простоты мы называем ее твоим "видением" - совпадает с интересами вверенных тебе людей, ты сможешь добиться необычайного уровня доверия, лояльности и преданности делу. Позаботься о том, чтобы твое видение разделяли и все твои люди. Мудрые изречения часто вывешивают на стенах кабинетов, а они должны жить в человеческих сердцах. Предоставь своим сотрудникам - от руководителей высшего звена до рядовых рабочих - право ощущать себя сопричастными той большой цели, к которой стремится твоя компания. Общее видение перспектив лежит в основе любой компании мирового уровня.
- Ну а как же этого достичь?
- Тебе необходимо показать, что, помогая тебе в достижении намеченных тобою целей, твои сотрудники смогут осуществить свои собственные цели. Соединяя то, что значимо для тебя, с тем, что значимо для них, или хотя бы показывая, как реализация перспективных целей компании будет способствовать формированию у них чувства полноты жизни, ты сможешь убедить их в том, что тебе небезразличны их надежды и мечты. Люди начнут доверять тебе. А по мере того, как доверие будет становиться доминирующим элементом корпоративной культуры, вы сможете достичь тех рубежей, которые ранее казались недостижимыми.
- Есть и другой путь к завоеванию уважения и лояльности людей, которыми тебе выпала честь руководить. Стань освободителем, - добавил Джулиан.
Я не представлял, что он имеет в виду, но, не желая задавать слишком много глупых вопросов, просто кивнул.
- Ты, наверное, не понимаешь, о чем я говорю, не так ли, Питер? - заметил мою реакцию Джулиан.
- Да, вообще-то, не совсем, - признался я, чувствуя себя школьником, которого уличили в попытке схитрить.
- Почему же ты киваешь? Я вовсе не собираюсь тебя экзаменовать. Я пришел как друг и как наставник, чтобы сообщить тебе те знания, которые помогут тебе исправить кризисное положение твоей фирмы и восстановить твои лидерские позиции. Но будь честным со мной. Честность - это одна из важнейших черт руководителя. Запомни, честность порождает доверие. А люди чувствуют искренность за версту. Без нее "Глобальным Технологиям" никогда не подняться до настоящих высот.
- Хорошо, извини меня. Просто не хотелось задавать глупых вопросов.
- Дальновидный руководитель всегда поступает так, как считает нужным, не пытаясь казаться "умным". Никогда об этом не забывай. Лидерство - это не популярность, но целостность. Не власть, а цель. Не сила, но талант. Отсюда мы делаем главный вывод.
- Я весь внимание.
- Настоящий лидер воспринимает себя как освободителя, а не как человека, который сковывает таланты людей. Его первостепенная задача - раскрыть внутренний потенциал тех, кого он ведет. Он понимает, что обязанность любого руководителя - превратить рабочее место в место, где реализуется гений. Прозорливый лидер должен создать в своей фирме такую среду и такие возможности, при которых человек сможет полностью развить свои личные таланты и способности. Истинный лидер прекрасно понимает, что его соратники проникнутся его видением и раскроют все свои способности, только если он предложит им достойную и творческую работу. Он должен дать им возможность личного роста. Видишь ли, Питер, Йог Раман рассказал мне, что еще одним важнейшим побудительным мотивом человека является потребность в саморазвитии и актуализации. И настоящий лидер удовлетворяет эту потребность, способствуя высвобождению заложенных в каждом возможностей.
Каждому человеку, живущему на земле, глубоко присуще стремление к самосовершенствованию и расширению своих пределов. Направь усилия на то, чтобы высвобождать, а не сковывать таланты своих людей, и ты получишь взамен их уважение, рост производительности, творческое отношение к делу и преданность своей конечной цели. И все это лишь потому, что люди, живущие и работающие с радостью, достигают превосходных результатов. Этот принцип лидерства выдержал проверку временем. Никогда не пренебрегай им.
Печально, но большинство людей и представления не имеют о том, сколько способностей и талантов в них гибнет. Основатель современной психологии Уильям Джеймс однажды сказал: "Большинство людей используют лишь малую часть своего физического, интеллектуального и духовного потенциала. Все мы обладаем огромным резервом жизненных сил, о котором даже не подозреваем". И он был абсолютно прав: любой из нас поразился бы, узнав, какими возможностями он на самом деле обладает. А ведь большинство из нас не удосуживаются заглянуть внутрь себя, чтобы увидеть, кем мы являемся на самом деле.
- Тебя научили этому мудрецы?
- Да. Йог Раман любил рассказывать мне одну историю. Согласно индийской мифологии, все люди на земле были когда-то богами. Однако они начали злоупотреблять своей властью, и тогда Верховный Бог Брахма решил, что он заберет у людей свой дар и спрячет божественную силу в таком месте, где люди не смогут ее отыскать. Один из советников Брахмы предложил зарыть ее глубоко в землю, однако Брахма не согласился с этим. "Когда-нибудь люди смогут докопаться и до этой глубины", - сказал он. Другой предложил упрятать ее в самой глубокой части океана. "Нет, - сказал Брахма, - когда-нибудь люди проникнут в океан так глубоко, что найдут ее". Еще один советник предложил спрятать божественную силу на вершине самых высоких гор. Но Брахма ответил: "Нет. Когда-нибудь люди смогут добраться туда и возьмут ее". После безмолвного размышления Верховный Бог наконец нашел идеальное место для того, чтобы спрятать величайший из даров. "Вот ответ, - сказал он. - Давайте спрячем этот божественный дар в самом человеке. Он никогда не догадается искать его в самом себе".
- Замечательная история, - согласился я.
- С ее помощью я хотел показать тебе, Питер, что каждый человек обладает скрытыми способностями и энергией, значительно большими, чем мы можем представить. Твоей же задачей как руководителя является раскрыть эту истину на благо твоих сотрудников.
- Я понимаю, Джулиан. Но неужели ты и в самом деле уверен, что каждый из нас - потенциальный гений?
- Феномен гения начинается с обладания исключительными врожденными способностями. Каждый человек наделен какими-нибудь талантами и способностями. Проблема вот в чем: большинство руководителей, к сожалению, не заботятся о том, чтобы помочь своим сотрудникам обнаружить и проявить их таланты. Вместо того чтобы указать им путь к успеху, а затем показать, как использовать для его достижения все свои способности и всю силу творчества, подавляющее большинство руководителей увязают в мелочах, регламентируя каждый шаг своих людей. Они относятся к членам своей команды как к несмышленым детям. Со временем от такого стиля руководства притупляется воображение, гаснут энергия и дух. А потом эти руководители сокрушаются, что их людям недостает творческой жилки, что у них низкая производительность и эффективность труда. "Лидер должен вести так далеко, насколько может, а потом он должен исчезнуть, - писал Герберт Уэллс. - Его пепел не должен гасить зажженный им же огонь".
Пусть в процессе труда во имя вашей общей цели таланты твоих сотрудников расцветают. Раскрой им правду об их талантах, покажи им блистательные картины мира новых возможностей. Испытай их и дай им возможность для дальнейшего роста. Позволь своим сотрудникам дерзать и осваивать новые навыки. Позволь им время от времени ошибаться. Ибо неудача - это не что иное, как познание пути к победе. Воспринимай их неудачи как бесплатные маркетинговые исследования. Неудача - это прямой путь к успеху. Настоящий лидер должен подталкивать людей, а не сдерживать их. Он понимает, что удача его людей - это и его удача. Такой лидер прекрасно понимает, что хотел сказать Бернард Гимбель: "Есть две вещи, вредные для сердца: взбираться в гору и унижать людей".
Джулиан говорил очень живо, энергично жестикулируя, чтобы лучше выразить свою мысль.
- Мне никогда не выразиться столь красноречиво, как это удается Йогу Раману. Поздно ночью под величественным небом Гималаев он произнес фразу, которую я запомнил на всю жизнь. Она чрезвычайно важна для понимания сущности лидера-провидца.
- Что же это за фраза? - спросил я с нетерпением.
- Он сказал мне: "Важнейшая задача настоящего лидера - воздавать почести и выражать всяческое одобрение людям, которых он ведет за собой, вдохновлять их на реализацию их безграничных возможностей в процессе выполняемой ими работы".
- Сильно сказано, - сказал я тихо, устремив глаза в небо и стараясь глубже осмыслить эти слова.
- И это правда. "Ответственность начинается с мечты", - утверждал поэт Уильям Батлер Иитс. Настоящий лидер считает своей обязанностью помогать своим сотрудникам развить их таланты и способности. Он понимает, что величайшей привилегией руководителя является возможность улучшать жизнь людей. Ты должен неустанно раскрывать истинные способности своих сотрудников, чтобы они могли понять, кто они на самом деле и чего они могут достичь. Выдающийся психолог Абрахам Маслоу говорил, что "все несчастья, беды и тревоги современного мира исходят от людей, живущих ниже уровня своих способностей", и он был абсолютно прав.
- Хорошо, тогда еще один вопрос. Если главная задача истинного руководителя состоит в том, чтобы раскрыть лучшие качества своих сотрудников, а фундаментальные интересы компании не так уж и важны, то что же тогда считать мерой успеха?
- Я не говорил, что руководитель должен пренебрегать интересами компании, Питер. Конечно, он понимает, что для успешного развития компании необходима прибыль. Проблемы производительности труда, удовлетворения запросов заказчика, качества продукции - все это существенные вопросы, которые всегда находятся в сфере его внимания. Но первое и самое главное - это развитие и совершенствование его людей. По существу, он видит в своих сотрудниках те возможности, которые ждут своей реализации ради достойной и высокой цели. И он понимает, что, когда люди работают и живут на достойном уровне, прибыль не заставит себя ждать. Так что, отвечая на твой вопрос, скажу: перспективный лидер мерой своего успеха считает то, насколько ему удалось повлиять на жизнь других людей и скольких людей ему удалось изменить. Он измеряет свой успех не тем, сколько у него силы, а тем, скольким людям он дал силу. Ну как, убедил я тебя?
- Убедил, Джулиан. Хорошо, а что дальше?
- Затем, начав вместе со своими менеджерами высвобождать скрытые возможности сотрудников, не забывай и дальше разъяснять и уточнять свое видение стоящей перед вами великой цели. Производительность и душевный подъем неизбежно сопутствуют движению к эмоционально убедительной и достойной цели. Побуждай своих сотрудников отдавать во имя нее все свои душевные и физические силы. Позволь им считать твою мечту своей личной целью. Помоги им осознать все трудности и проблемы, что лежат на пути к ней. Ничто так не способствует концентрации сознания, как идеал будущего, который проник в нашу душу. Это знал Эйб Линкольн, это знал Ганди, это знал Мандела, а также это знала Мать Тереза.
- Буду с тобой честен до конца. Я все еще не имею четкого представления о том, что ты назвал "эмоционально убедительной и достойной целью", вокруг которой я бы мог сплотить свою команду. Мне очень понравился тот пример, который ты приводил раньше, - о пяти миллионах спасенных жизней. Меня эта идея затронула. Уверен, что затронет и моих сотрудников. Думаю, для отправной точки это очень даже неплохо. Не мог бы ты дать мне совет относительно того, как лидер может реально раскрыть свое видение будущего?
- Не хочу быть банальным, Питер, но для этого нужно очень много работать. Тебе придется дни и недели размышлять о том, что является самым важным для тебя и где "Глобальные Технологии" смогут внести наибольший вклад и повлиять на состояние дел. Подумай хорошенько в спокойной обстановке и приступай к тренировке силы воображения. Попробуй представить, какой ты хочешь видеть свою компанию через пять, десять, пятнадцать лет. Переменам предшествует осознание, поэтому постарайся осознать все возможности и пути развития своей фирмы, которые предоставляет будущее.
Еще один прием, который можно использовать для конкретизации перспективного видения будущего, - это анализ того, что не дает тебе уснуть по ночам, что беспокоит тебя и твоих заказчиков. Не ограничивай свою цель простым удовлетворением их запросов. На это способна любая приличная компания. Постарайся сделать все, чтобы устранить из их жизни волнение и беспокойство. Вот ключ к тому, чтобы иметь надежный корпус верных твоей компании клиентов. Попробуй предвидеть, что может беспокоить или раздражать их в вашей работе, и вокруг этих проблем выстраивай свое перспективное видение. И вот еще что очень существенно: когда ты четко определишь свое перспективное видение будущего, постоянно сверяй его с текущим состоянием дел. Если ты действительно умеешь видеть перспективу, то заметишь довольно существенное расхождение между тем, где ты находишься сейчас, и тем, к чему ты стремишься. Из этого расхождения и будет рождаться стратегия изменений. Затем используй свои полномочия руководителя, чтобы планы и проекты будущего твоей компании начали претворяться в реальность. Не забывай, на 90 процентов успех определяется тем, как исполняются и претворяются в жизнь принятые решения. Одним из существенных качеств перспективного лидера является умение превращать благие намерения в осязаемые результаты.
- Таким образом, истинный лидер - это человек действия. Он не успокаивается и неустанно ищет все новые пути к тому, чтобы приближать настоящее к будущему и воплощать в реальность свое видение перспективы. Я правильно понимаю?
- Да, правильно. Такой лидер понимает смысл древнего Закона Убывающего Намерения и заботится о том, чтобы в его случае он не был применен.
- Я никогда и не слышал о таком законе.
- Закон Убывающего Намерения гласит, что чем дольше приходится ждать воплощения новой идеи или стратегии, тем меньше у тебя остается желания к ним стремиться. Наверное, любому деловому человеку известна ситуация, когда он выбегает после семинара по проблемам стимулирования труда, исполненный грандиозных идей, которые вот-вот перевернут его образ жизни и стиль работы. Но затем снова требуют внимания повседневные заботы, и все наши благие намерения и торжественные обещания насчет перемен и усовершенствований отодвигаются в сторону. И чем дольше мы их откладываем, тем меньше остается шансов на то, что они когда-нибудь осуществятся. Из этого следует, что действовать в соответствии со своей стратегией перемен нужно ежедневно, чтобы она не почила в бозе, похоронив вместе с собой и твое видение будущего. Как сказал много лет назад поэт-философ Иоганн Гете, "Если ты считаешь себя на что-то способным или мечтаешь о том, что мог бы сделать, отважно приступай к этому. В храбрости гений, могущество и магия".
- Так просто и так глубоко, Джулиан, - ответил я, стараясь глубже постичь смысл этих мудрых слов.
В течение нескольких часов, которые я провел в этот вечер вместе с Джулианом, мне удалось узнать об искусстве лидерства больше, чем я узнал за все предыдущие годы, проведенные в мире бизнеса. Большинство из открывшихся мне истин могли показаться слишком простыми и давно известными. Но, как заметил великий Вольтер: "Общеизвестные истины известны далеко не всем". Просто раньше я никак не смог выкроить время на то, чтобы как следует поразмышлять об основных составляющих лидерства и о том, как применять их по отношению к своей компании. Дни мои были заполнены таким количеством казалось бы срочных и неотложных проблем, что я совершенно забыл об основных принципах эффективного руководства.