Остерегайтесь незначительных целей
Ставить перед собой цели, которыми невозможно управлять, лежащие вне нашего контроля, - одна распространенная ошибка. Другая - тратить время и силы на управляемые, но незначительные или отвлеченные цели. Чтобы прояснить свою позицию, я провожу различие между тем, что называю действиями, которые "оплачиваются", и действиями, которые "не оплачиваются".
Прошу извинить меня за жаргон и торгашеский тон, но это различие важно, и я не нашел лучшего способа его описать. Действия, которые "оплачиваются", всегда непосредственно связаны с переговорами, начиная с назначения подходящего времени совещания или встречи на финальной презентации. Действия, которые "не оплачиваются", - это та чепуха, не связанная непосредственно с переговорами, которой вам все равно приходится заниматься. Например, заполнение бланков и подобных бюрократических документов - самый примитивный пример действий, которые "не оплачиваются". Я надеюсь, вы понимаете, о чем я говорю. Для продавца встреча с верно определенными перспективными клиентами - действие, которое "оплачивается", а встреча с людьми или компаниями ради выполнения обязательной нормы еженедельного минимума деловых встреч очевидно "не оплачивается".
Конечно, чтобы приняться за действия, которые "оплачиваются", необходимо тратить время и энергию на то, что "не оплачивается". Но, вы, несомненно, хотели бы свести такие действия к минимуму. На переговорах некоторые слишком дружелюбно настроенные участники терпят неудачи из-за того, что устраивают помпезные фуршеты для потенциальных заказчиков, заходят к ним в офисы, чтобы просто поболтать, играют с ними в гольф, посылают им подарки и так далее. Но все эти действия "не оплачиваются", так никогда и не приводя к серьезным переговорам. На самом деле это довольно распространенное явление в корпоративном мире, а также и в более узких сферах, например в области прямых продаж. Эти люди или не понимают разницы между действиями, которые "оплачиваются", и действиями, которые "не оплачиваются", или, что более вероятно, понимают ее очень хорошо: они дурачат самих себя, используя шикарные и совершенно бесполезные банкеты и фуршеты, чтобы избежать того, что, как они знают, будет трудными переговорами. Действия, которые "не оплачиваются", не приносят немедленной выгоды, но в них нет и большого риска - поэтому они так соблазнительны.
Действия, которые "оплачиваются", потенциально очень продуктивны, но в них есть доля риска, и это очень тяжелая работа. Такие действия могут оказаться трудными, но мы не должны бежать от трудностей. Сегодня, когда я пишу эти слова, у меня назначена встреча, которая могла бы привести в будущем к серьезным переговорам по поводу сделки стоимостью в 20 миллионов долларов. Я с удовольствием пойду на эту встречу, но не обманываю самого себя: это - действие, которое "не оплачивается". Я мгновенно могу отложить ее ради более перспективных переговоров, где обсуждается всего лишь один миллион долларов. Одна из характеристик действительно успешных участников переговоров - то, насколько стремительно и эффективно они переходят от действий, ничего им не дающих, к тем, которые определенно "оплачиваются".
В соответствии с общепринятыми взглядами, очень рискованно верить, что какие-то действия будут полезны и "оплачены", но в действительности это не так. Например, просьба о встрече. Как я уже говорил, это чрезвычайно распространенная ошибка во всех областях бизнеса. Мне приходилось видеть продавцов, которые буквально разрушали себя подобными инфантильными фантазиями. Важная и перспективная встреча с потенциальным поставщиком или заказчиком - действие, которое определенно "оплачивается". Встреча со случайным человеком, которого вы нашли на страницах телефонного справочника ради выполнения некоего плана - вопиющий пример самообмана и действия, которое "не оплачивается". Такая встреча ни к чему не приведет, в следующий раз произойдет то же самое, и довольно скоро, независимо от ваших личных достоинств, начнет страдать самооценка, и у вас действительно появятся неприятности. В первой главе я говорил о той полезной дисциплине, которую требуют "холодные" звонки, но это - действие, которое "не оплачивается". Убедитесь, что понимаете это. Убедитесь, что не делаете "холодных" звонков или чего-либо подобного, если вас ждут оправданные действия, которые вполне ощутимо будут "оплачены".
Если мы приобрели привычку устанавливать в качестве целей только те действия, которые нам доступны и однозначно продуктивны, значит, первый шаг в направлении реальных результатов сделан. Мы не пытаемся гоняться за случайным успехом или избегать неудач во имя целей, которыми не можем управлять. Мы сделали первый шаг к тому, чтобы взять на себя ответственность за собственные действия и положить конец поступкам, которые на самом деле являются всего лишь самообманом (а возможно, и обманом компании). Может быть, это звучит жестко, но это правда. Слишком просто продать или не продать пятьдесят единиц продукции на этой неделе, подписать или не подписать контракт с поставщиком. Намного труднее постоянно действовать дисциплинированно и систематически. Но чтобы полностью реализовать свои способности, нужно делать именно это.
Ежедневный самоотчет помогает отслеживать результаты действий
Один из самых сложных навыков, которые мне известны, - это управление сверхсложными военными реактивными истребителями. Процесс обучения здесь, по меньшей мере, безжалостен. Молодой человек, только что покинувший колледж, попадает в совершенно незнакомую среду. Уже сами по себе кислородная маска и парашют выглядят достаточно устрашающе и вполне способны вызвать тошноту. Кабина для экипажа настолько тесна, а летчик так жестко зафиксирован ремнями, что едва может двигаться. Только от одного этого многие новички начинают задыхаться. Если вы летите на скорости семьсот миль в час, то должны, как минимум, уметь быстро и эффективно принимать решения. Нет никаких сомнений, что единственное неверное решение может привести к мгновенной смерти. Поэтому сказать, что молодой пилот сталкивается с серьезными проблемами, было бы очевидным преуменьшением. Так как же военным удается за двенадцать коротких месяцев превратить выпускника колледжа в превосходного пилота? Как этот пилот приобретает привычки к действиям и поведению, необходимые для достижения его целей?
После того как молодой человек прошел проверку на профессиональную пригодность и поступил в летную школу, ему выдают папку для ежедневных отчетов о тренировках. Этот отчет нужно всегда иметь при себе. Его просматривают инструктор и руководитель полетов. Его будут внимательно изучать два или три раза в день. Постоянное внимание будет уделяться успехам (и они будут вознаграждаться) и неудачам (и вам придется работать над ними снова и снова). В таких обстоятельствах хорошие привычки формируются очень быстро. Отчет о тренировках становится постоянным документом и растет по мере развития карьеры молодого летчика. После окончания обучения отчет будет сдан в архив и станет частью постоянного армейского досье этого пилота.
Теперь я собираюсь вас напугать. Как вы считаете, каким образом, изучая переговоры, можно превратить в привычку поведение и действия, о которых вы только что узнали? Очень просто: как и пилоты-новички, вы должны вести ежедневные записи и использовать их для выявления своих сильных и слабых сторон. Хотя эта книга и не о психологии, моя система требует того, чтобы участник переговоров изучал человеческую природу. Моя система утверждает, что серьезный участник переговоров делает это постоянно. Вы должны воспринимать противника и относиться к нему как к существу, наделенному душой - принцип, который в ходе всего предыдущего обсуждения оставался неявным, - и точно так же воспринимать самого себя. Такая привычка к ежедневному анализу собственной эффективности и коррекции своих ошибок - важнейшая составляющая успеха. Многие из нас так и делают, по крайней мере, время от времени - и иногда осознанно. В своей практической работе преподавателя и тренера я прошу своих учеников взять обязательство ежедневно проводить такую активную самопроверку и оценку своей эффективности и отслеживать свое поведение и эмоции, потому что все это влияет на процесс переговоров. Помните Винса Ломбарди: "Победа - это не все, но желание подготовиться к победе - это все".
Для многих людей такой ежедневный отчет, как я его называю, очень сложная, почти непосильная задача. Но я уверен, что подобный самоотчет может, как ничто другое, улучшить ваше умение вести переговоры. Критическая оценка своих ежедневных действий и решений точно укажет на ваши слабые стороны, укрепит сильные и повысит самооценку. Подобная дисциплина действительно заставляет задумываться о том, как вы расходуете свое время, как усваиваете новый материал, как действуете на переговорах. Как я уже говорил во введении, согласно некоторым теориям обучения для изучения чего-либо нового и сложного человеку необходимо восемьсот часов практики. Возможно, для некоторых задач это слишком много, не знаю. Но уверен: для того, чтобы стать мастером переговоров, обширная практика действительно необходима. Ежедневный отчет поможет в этом. Я настоятельно рекомендую вам взять на себя труд и начать составлять его ежедневно. Он поможет вам ставить перед собой цели, которыми вы можете управлять, а затем отслеживать, насколько успешны ваши действия. В конце книги я подробно объясню, как его вести.
6. Что говорить за столом переговоров
Движущие силы переговоров: вопросы
Как же прекратить заниматься самообманом на переговорах? Как не допустить непонимания или устранить его, если оно все же возникло? Как выявить реальные трудности и проблемы? Как сделать так, чтобы противник перестал защищаться, уклоняться от откровенного разговора и прямо лгать? Как заключить выгодную сделку? Как говорить правду, не задевая в то же время чувства других людей? Для этого нужно ставить перед собой определенные цели, которыми можно управлять и которые я называю "горючее системы Кэмпа". Это - поведенческие привычки, позволяющие увидеть в истинном свете ситуацию противника и его позицию на переговорах и выяснить, что происходит в реальности.
Один очень важный вид "горючего", который у нас для этого есть, самая важная цель и психологическая привычка, которую можно приобрести, - способность задавать вопросы. Другие виды приема, которые я представлю в следующей главе, укрепляют эту способность. Может показаться, что эта тема не слишком важна и что она вряд ли заслуживает отдельной, хотя и короткой, главы. Да, эта тема может казаться незначительной, и ее, конечно, упускают во всех других книгах по ведению переговоров, которые я когда-либо читал, но нежелание или неумение задавать правильные вопросы - серьезный недостаток на переговорах. Эта тема заслуживает главы, поверьте мне. Если вы овладеете мастерством ставить и задавать вопросы, то станете вести переговоры чрезвычайно эффективно.
Для многих из нас вопросы являются определенной проблемой. В наших уважаемых учебных заведениях нас учили быть самыми умными в классе. А как можно стать самым умным? Отвечая на вопросы, конечно. Очень немногие из нас научились их задавать, и даже те, кто по роду своей профессиональной деятельности должны уметь это делать, например врачи или юристы, часто не умеют. Врачи нередко бывают настолько ограничены временем и бюрократическими процедурами и настолько сильно зависят от результатов лабораторных анализов, что забывают одно из основных средств диагностики - умение задавать хорошие вопросы. Я встречался с подобной медициной. Я встречался и с подобными юристами, причем не только в зале суда, где обмен репликами строго регламентирован, но и в ситуации дачи показаний, когда стороны могут чувствовать себя более свободно.
Врач пытается диагностировать пациента, юрист - выяснить все возможное о том, что известно свидетелю происшествия, а участник переговоров должен пытаться увидеть и понять мир своего противника. Чему мы должны уделять основное внимание на любых переговорах? Миру противника. Если вы ответили на этот вопрос иначе, ничего страшного. Но когда вы закончите читать эту книгу, я буду ожидать от вас именно такого ответа. Ваша миссия обращается к миру противника. Начните с миссии. Отталкиваясь от нее, вы должны стремиться проникнуть в мир противника, потому что именно об этом мире вам нужна информация, ведь именно с этой точки зрения противник принимает решения. Он не принимает решения с вашей точки зрения, не так ли? Конечно, нет. Он принимает их со своей собственной точки зрения, и это очевидно. Как выяснить, каков его взгляд? Как проникнуть в его мир? Задавая вопросы.
Как я уже говорил, изначально решения основаны исключительно на эмоциях. Когда кто-то принял основанное на эмоциях решение, ему нужно некоторое время для того, чтобы рационально оценить его с помощью ясной картины происходящего, ясного видения .
Задавая противнику вопросы, мы помогаем ему это сделать. Отвечая на наши вопросы, он создает образ, необходимый для принятия решения.
Нет видения - нет реального решения: это - закон человеческой природы
Даже самые уступчивые из лагеря сторонников парадигмы "выиграть-выиграть" не купят и безделушки за десять центов, если не представят себе, как они сами или их дети играют с ней. Разве не так? Нас побуждает купить именно этот дом, посадить именно этот цветок, заключить именно эту сделку возникающий перед нашим умственным взором образ. Каждый из нас принимает решения на основе образов, своего видения каждого конкретного вопроса или проблемы. Нет видения - нет и решения, и понимать это жизненно важно.
Вопросы на переговорах - это "горючее", позволяющее создать перед умственным взором противника тот образ, который послужит катализатором решения. Мы хотим, чтобы основное внимание на переговорах, насколько это возможно, уделялось миру нашего противника. Вопросы - это еще одно средство, которое помогает нам контролировать ощущение нужды и занять позицию "не в порядке". Но самая важная их цель такова: они позволяют нам сориентироваться в мире противника, увидеть ситуацию его глазами, а затем подвести его к ясному видению, а значит, и к решению.
Сила правильных вопросов
Задавать вопросы - это и наука, и искусство. Наука заключается в том, как вы мысленно конструируете вопрос. Искусство же состоит в том, как вы его задаете: каким тоном вы это делаете, как подбираете слова, как при этом себя ведете и какими замечаниями предваряете свой вопрос. Итак, сейчас мы собираемся в совершенстве овладеть этой техникой, и нам придется это сделать, потому что техника здесь - самое главное.
Сначала о "науке". Конструируя вопрос, можно начать его с глагола или с вопросительного слова. Вопрос, который начинается с глагола, можно назвать закрытым вопросом.
"Не должны ли вы поступить именно так?"
"Можете ли вы это сделать?"
"Сделаете ли вы это?"
"Хотите ли вы этого?"
"Найдется ли у вас несколько минут, чтобы встретиться со мной?"
Сколько вариантов ответов можно дать на такие вопросы? Большинство моих новых клиентов и участников семинаров, не задумываясь, говорят: "два", но правильный ответ - "три".
"Да".
"Нет".
"Может быть".
Надеюсь, вы помните дискуссию об этих ответах в третьей главе, "Сначала скажите "нет"", и почему на переговорах "может быть" не говорит вообще ни о чем, а "да" - и того хуже. Только "нет" дает реальную информацию и пищу для следующего вопроса. Из трех возможных ответов заслуживает внимания только один. Отсюда следует, что закрытые вопросы, как правило, всего лишь потеря времени.
Следовательно, есть только две причины задать такой вопрос: если вы уже знаете ответ (студентов-юристов учат именно этому правилу) или если переговоры уже почти закончились, и вам просто нужно внести полную ясность.
Ответ на закрытый вопрос обычно не дает никакой ценной информации. Это - одна проблема. Другая проблема состоит в том, что такой вопрос часто заставляет противника думать, что вы пытаетесь склонить его к "да". Поэтому он и называется "закрытый". Прекрасный пример - "Можете ли вы это сделать?". Противнику кажется, что этот вопрос посягает на его право сказать "нет". Он кажется тонкой манипуляцией, и обычно ею и является. Прежде всего, как мы уже говорили, большинству людей действительно сложно сказать "нет". Поэтому если ваш вопрос усложняет эту задачу, то противник чувствует себя неудобно и начинает защищаться, а это не даст вам ничего хорошего.
Вопросы - это очень, очень тонкая и коварная вещь. Рассмотрим различия между следующими вопросами:
"Вы действительно хотите именно этого?"
"Разве это не то, чего вы действительно хотите?"
Оба вопроса - закрытые, и, следовательно, сомнительные, но слово "разве" делает второй из них поистине ужасным. Этот вопрос является подспудной попыткой давить на противника, чтобы поскорее завершить сделку. Помните: никогда не завершайте сделок. Рано или поздно такие попытки вызовут обратную реакцию.
"Можете ли вы согласиться с этим?"
Вот еще один ужасный закрытый вопрос. Никогда не задавайте вопросов, которые, с точки зрения противника, посягают на его право сказать "нет".
"Есть ли какие-то причины, которые мешают вам согласиться с этим?"
Еще хуже, если это, конечно, возможно. Никогда не задавайте вопросов, которые могут показаться противнику попыткой схитрить. Любого человека передернуло бы от такого вопроса. Тем не менее от неопытных участников переговоров подобные вопросы приходится слышать постоянно.
Формулирование любого вопроса очень сложное, скрупулезное и важное дело. Вы можете за несколько секунд провалить презентацию из-за одного неудачного вопроса, который состоит всего лишь из одного предложения, например: "Есть ли какие-то причины, которые мешают вам согласиться с этим?" Тем не менее это происходит постоянно, потому что плохо подготовленные участники переговоров считают, что от них ожидают именно такого вопроса, чтобы быстрее сдвинуть дело с места. Но что бы произошло, если бы я задал такой вопрос:
"Чего бы вы от меня хотели?"
Этот простой вопрос совершенно другого типа и вносит в процесс переговоров некоторое оживление: услышав такой вопрос, люди чувствуют себя свободно. Он показывает, что вы, сидящий за столом переговоров и задающий этот вопрос, ни в чем не нуждаетесь. Вы открыли пространство для переговоров и не проявляете никакого страха. Вы не делаете никаких предположений. Противник чувствует себя "в порядке", потому что вы - к его услугам. Вы определенно не пытаетесь завершить сделку, не пытаетесь запутать его или использовать еще какие-либо хитрые уловки. Услышав такой открытый вопрос, противник не имеет никаких причин бояться вас.