Кроме того, на подобный открытый вопрос невозможно дать быстрый ответ. На него невозможно ответить "да", "нет" или "может быть". Ответ обязательно окажется развернутым, открытым и будет содержать - ну ладно, может содержать - некоторую информацию или эмоции, нерешительные намеки или внезапное понимание. Он обязательно даст вам что-то, с чем можно будет работать, потому что, как мы знаем, люди питают слабость к разговорам.
Кто управляет беседой - человек, который слушает, или человек, который говорит? Слушатель, конечно. Если вы хотите поддерживать максимальный контроль над ситуацией и располагать всеми рычагами влияния - а вы, конечно, этого хотите, - позвольте противнику говорить. Вопрос в стиле "Чего бы вы от нас хотели?" поощряет противника проявлять эту слабость. Кроме того, ответ откроет вам дверь в его мир и в его видение ситуации.
В чей мир я проникаю, когда спрашиваю: "Как вы поживаете?", или "Итак, почему вы пригласили меня на эту встречу?", или "Какая самая сложная проблема стоит перед вашей компанией?"
Заметили ли вы фундаментальное отличие этих вопросов от предыдущих неудачных? Хорошие вопросы начинаются с вопросительного слова, а не с глагола. "Кто", "что", "когда", "где", "почему", "как" - это всем известные вопросительные слова, которые мы учили в школе. На переговорах они помогают задавать безопасные, эффективные вопросы. Они помогают развивать переговоры без всяких ловушек закрытых вопросов. Нужно быть внимательным и осторожным с любыми вопросами - с каждым словом, которое вы произносите, - но закрытые вопросы почти всегда неудачны. Вопросы с вопросительным словом в начале, или, другими словами, открытые вопросы, - ключевой инструмент исследования. Они выявляют подробности, гарантируют вхождение в предмет обсуждения. Они помогают и противнику, и нам увидеть то, чего мы не увидели и не поняли раньше.
Уверен, вы не заметили, да у вас и не было к тому никаких причин, что первое предложение этой книги - открытый вопрос: "Часто ли за два последних десятилетия вам приходилось читать о парадигме "выиграть-выиграть" или слышать эту фразу?" Мой расчет был прост. Я хотел, чтобы вы с самого начала открыто воспринимали мой метод. Но, поскольку он действительно противоречит общепринятым взглядам, я решил, что должен немедленно, прямо в первом абзаце, бросить вызов парадигме, господствующей сегодня во взглядах на ведение эффективных переговоров, - модели "выиграть-выиграть". Для этого мне нужно было, чтобы вы очень ярко увидели, насколько сильно этот подход укоренился в нашей культуре. Есть ли лучший способ сделать это, кроме открытого вопроса?
Задавая открытые вопросы, трудно ошибиться
Вероятно, многим из вас приходилось принимать участие в ролевых играх на бизнес-семинарах. Эти игры в значительной степени отражают реальность делового мира и действительно могут принести пользу, и мы с вами тоже сыграем в одну такую игру. Сядьте удобно. Закройте глаза. Расслабьте мышцы. Сейчас вы можете отправиться в любое место, куда только пожелаете. Вы можете взять с собой любого человека и делать все, что угодно. Итак, игра начинается. Где вы? С кем? Чем занимаетесь? Может быть, вы - на тропическом пляже, а может быть, мчитесь с горы на лыжах, а на заднем плане - горное шале, где вас ждет аромат горячего пунша.
В любом случае способность вызывать у себя яркие зрительные образы непосредственно связана со способностью помогать другим людям увидеть то, что вы хотите им показать. Это была ваша картина, ваш мир, и я узнал о нем с помощью открытых вопросов. Именно таким способом открытый вопрос на переговорах помогает "включить телевизор" перед мысленным взором противника. Подобный вопрос дает вам возможность помочь противнику "включить" его собственное внутреннее зрение и увидеть ясную картину. Если вам это удалось, то обе стороны будут видеть одинаковые картины. Открытый вопрос помогает увидеть то, что видит противник, а это вам действительно необходимо: иначе в этих переговорах не будет прогресса.
Вот набор закрытых вопросов. Рядом с ними - эквивалентные открытые вопросы на ту же тему. Скажите, какой вопрос лучше?
"Является ли это самой сложной нашей проблемой?"
"Достаточно ли вас привлекает это предложение?"
"Сможем ли мы завтра наметить даты поставок?"
"Не кажется ли вам, что сейчас мы должны привлечь к проекту Мэри?"
"Есть ли еще что-нибудь необходимое вам?"
"Нравится ли вам то, что вы видите?"
"Не слишком ли это дорого?"
"Соответствует ли это вашим потребностям?"
"Какова наша самая сложная проблема?"
"Что я должен сделать, чтобы это предложение стало более привлекательным для вас?"
"Когда мы сможем наметить даты поставок'" или "Насколько для вас важны даты поставок?"
"Где здесь работа для Мэри?" или "Когда мы должны привлечь к проекту Мэри?"
"Что еще вам необходимо?"
"Каковы ваши соображения?"
"Какую цену вы готовы предложить?"
"Как вы это видите?" или "Каким образом вы могли бы использовать это?"
Это правило по поводу открытых вопросов - отнюдь не высшая математика. Участников переговоров в течение десятилетий учили задавать подобные вопросы. Я предпочитаю называть их провоцирующими, побуждающими (verb-led questions - это просто одна из разновидностей открытых вопросов), а не открытыми, потому что обнаружил, что первые проще понять и использовать в накаленной атмосфере переговоров. Такие вопросы, конечно, могут быть и закрытыми, например "Который час?", но, вообще говоря, участник переговоров, который формулирует открытые вопросы, поступает правильно .
Возможно, вы думаете: "Мне кажется, что эта теория слишком упрощена и искусственна и что все это мало похоже на реальность: применимо ли это на серьезных переговорах в реальном мире бизнеса?" Вполне уместный вопрос. Некоторые из моих примеров действительно были несколько искусственными ради простоты и ясности. Теперь позвольте мне привести последовательность вопросов, которые мой клиент, сотрудник большой корпорации, задавал противнику в ходе реального телефонного разговора. Его противник работал в корпорации, которая была еще больше. В течение долгого процесса этих переговоров состоялись сотни подобных бесед - лично, по телефону и по электронной почте. Тема разговора здесь намеренно оставлена неясной, но для наших целей это не имеет значения. Вот эти вопросы:
"Почему ваш прежний начальник хотел, чтобы вы со мной связались?"
"Почему нас подключили к этой работе?"
"Кто был вашим прежним руководителем?"
"Как это может повлиять на нашу работу?"
"Каково сейчас наше место в этом процессе?"
"Что произошло?"
"Где вы будете?"
"Например?"
"Как я могу помочь вам добиться успеха?"
"Кто внутри корпорации N может примирить все эти группировки?"
"Как я должен работать с мистером N?"
"Что я должен делать дальше?"
"Каковы планы компании N по поводу объекта в американском городе N?"
"Каковы планы по поводу проекта N?"
"Какое влияние оказывает на все это проект N?"
"Что я должен делать дальше?"
"Почему вы об этом спрашиваете?"
"Кто эти люди?"
Я не утверждаю, что выбрал этот разговор случайно, но могу заверить вас, что он довольно типичен. Мои клиенты действительно живут и процветают, задавая открытые вопросы. Один из них недавно вступил в переговоры с крупной транснациональной корпорацией, собираясь составить конкуренцию ее основному поставщику. Мы поняли, как развивается ситуация, и приняли это. Мы знали, что основной поставщик может иметь мощных покровителей в рядах среднего звена руководства корпорации, потому что подобные связи почти сами собой разумеются. Такая ситуация, вероятно, знакома любому участнику переговоров. Поэтому мы сформулировали следующий вопрос, который нужно было задать на самом высоком уровне (то есть исполнительному директору или первому вице-президенту): "Что может нам гарантировать, что наши действия не натолкнутся на саботаж кого-либо из сотрудников вашей компании, активно содействующих успеху нашего конкурента?" В ответ на этот вопрос первый вице-президент скомандовал покровителю нашего конкурента внутри компании позаботиться о том, чтобы усилия моего клиента не пропали даром. Теперь от этого зависела ежегодная премия этого человека.
Давайте вновь вспомним о миссии. Помните особенности и преимущества для противника наших услуг или нашего продукта, которые мы хотим выразить в своей миссии? Информация об этих особенностях и преимуществах также может содержаться в ваших вопросах, цель которых - помочь противнику увидеть проблему. Скажем, ваша миссия на этих переговорах примерно такова: "Мы хотим, чтобы Humongous увидела и решила, что наша технология удовлетворит все ее потребности и сейчас, и в будущем". Чтобы начать предварительное обсуждение темы, можно задать соответствующий открытый вопрос: "Каким образом вам удастся оставаться конкурентоспособными без этой технологии?"
Обратите внимание на важнейшее отличие этого вопроса от "Можете ли вы оставаться конкурентоспособными без этой технологии?" У этих вопросов цель одна: помочь противнику увидеть и осознать, что он не может оставаться конкурентоспособным без вашей технологии. Закрытый вопрос может прозвучать как обвинение и заставит противника защищаться; открытый же, начинающийся с вопросительного "каким образом", - звучит более мягко, в нем нет угрозы, и он в большей степени способствует прямому, осмысленному ответу. Повторяю еще раз: преимущество - на стороне открытых вопросов.
Давайте вернемся к истории из второй главы о корпорации Network, которой нужно было пересмотреть контракт на поставки ее машин, потому что каждая из них продавалась в убыток. Скажем, наша миссия в этих переговорах определяется так: "Помочь руководству другой компании на самом высоком уровне увидеть нашу корпорацию как обновленную организацию, в которую влились новые силы и которая не намерена более нести существенные убытки…" Тогда хороший открытый вопрос, который способствует предварительной дискуссии, может быть таким: "Как вы будете оценивать нас начиная с настоящего момента и в будущем?"
Вернемся к позорным переговорам с участием бейсбольных арбитров, о которых мы говорили в четвертой главе. Скажем, их миссия, как я уже предложил, такова: "Помочь игрокам, болельщикам и "королям" игры увидеть и решить, что арбитры обеспечивают самый высокий уровень профессионализма в судействе, в то же время оставаясь незаметными на поле". В этом случае хороший открытый вопрос для предварительной дискуссии может быть таким: "Сколько времени необходимо для того, чтобы подготовить первоклассного арбитра?" Другой вопрос может звучать так: "Сколько ошибок должен сделать на поле арбитр, чтобы действительно нанести вред игре?"
Я настоятельно призываю вас играть в такие гипотетические игры, потому что сила простого открытого вопроса действительно поразительна. У меня были клиенты, для которых это понимание становилось моментом истины, полностью преображая всю их карьеру как участников переговоров. Понимание различий между такими обезоруживающими вопросами и любыми другими, казалось, вызывало у них огромное облегчение, давало им ощущение полной свободы. Их собственные потребности и нужды оказывались под контролем. Теперь они понимали, что для успеха переговоров нужно уделять все внимание миру противника, а не своему собственному. Они внезапно понимали, для чего нужно создавать у противника видение, образ будущего.
Нет видения - нет решения? Конечно. И теперь я добавлю: нет открытого вопроса - нет видения, нет решения.
Не усложняйте
Пусть ваши вопросы будут короткими. Если в вопросе больше девяти или десяти слов, он может оказаться слишком сложным. Да, длинный и сложный вопрос звучит внушительно, но ведь ваш бизнес состоит не в том, чтобы произносить внушительные фразы. Такой вопрос только уничтожит видение противника и приведет его в замешательство. Помните, мы говорили о том, что, если наша собственная миссия слишком туманна, противнику трудно принять решение? То же самое относится и к вопросам.
Следующий важный принцип: задавайте вопросы последовательно, один за другим. Один простой вопрос за другим, ответ за ответом - и постепенно вы поможете противнику самостоятельно увидеть проблему. Но часто мы ведем себя совершенно иначе. Конечно, переговоры - эмоциональный процесс. Часто мы теряем терпение и громоздим один вопрос на другой, задаем одновременно пять или шесть вопросов, останавливаясь только для того, чтобы перевести дыхание, и почти не даем противнику возможности ответить. К сожалению, такой способ ведения переговоров ничего нам не даст. Каждый вопрос нужно формулировать просто, задавать медленно и внимательно выслушивать каждый ответ, потому что этот ответ - фундамент следующего вопроса.
"Каковы, для вас идеальные сроки поставки?"
"Насколько критичны для вас сроки поставки в ноябре?"
"Я не уверен, что понимаю вас. Почему ноябрьские поставки так важны?"
"Когда возникла эта проблема на технологической линии?"
Важная информация! И это происходит постоянно, потому что, кроме всего прочего, в ответах на хорошие вопросы всегда окажется немного "рассыпанных бобов". (В восьмой главе я подробно объясню, что это такое.)
Кажется, помогать другим отвечать на наши собственные вопросы - еще один основной человеческий инстинкт. Мы задаем хороший открытый вопрос, но тут же сами на него и отвечаем, вместо противника, или перебиваем его и самостоятельно предлагаем возможные ответы. Я спрашиваю: "Какова ваша самая сложная проблема?" И прежде чем вы успеете раскрыть рот, добавляю: "Она связана с общим состоянием национальной экономики или с внутренними проблемами, например с квалифицированной рабочей силой?" Одна ошибка громоздится на другую: мы ответили на вопрос за противника, и при этом наш открытый вопрос превратился в закрытый, ведь теперь он не оставляет противнику никакого выбора. Результат такого вмешательства будет только один - противнику станет трудно увидеть самому, а значит, и показать нам, самую важную проблему его компании.
Я уже говорил о клиентах, которые пережили настоящее озарение, когда внезапно осознали силу открытых вопросов. От многих других искусство задавать вопросы потребовало постоянного тяжелого труда. Но в конце концов они научились это делать. Они понимают, что умение задавать важные вопросы - это и искусство, и наука, и мастерство Уметь задавать верные вопросы - необходимое условие успеха.
7. Как говорить за столом переговоров
Движущие силы переговоров: "горючее" системы Кэмпа
Умение задавать хорошие вопросы - самое качественное наше "горючее". Это - основная поведенческая цель. Остальные четыре из пяти других поведенческих целей, которые я называю "горючим" системы Кэмпа, оказывают непосредственную поддержку нашим вопросам Они помогают контролировать то, что мы говорим, и использовать свои слова в собственных же интересах. Я называю эти четыре типа приемов так: "забота", "контрвопрос", "связка" и "3 +". Пятый вид "горючего" не связан с вопросами и называется "травить леску".
Хотя этот список состоит из странных названий, не пугайтесь. Очень часто эти приемы требуют поведения, которое противоречит общепринятой премудрости подхода "выиграть-выиграть". Именно парадоксальность и нетрадиционный подход позволяют нам выйти за рамки посредственности и дают большие преимущества.
Забота о противнике
Все мы знаем, что означает это слово Заботиться - значит питать кого-то эмоционально, обеспечивать ему моральную и интеллектуальную поддержку, наполнять его добрыми и благодарными мыслями. Что приходит вам в голову, когда мы слышим слово "забота"? Возможно, вы вспоминаете свою бабушку, которая всегда находила для вас доброе слово, маму или папу, которые укрывали вас одеялом на ночь, или кого-то другого, кто делал все возможное, чтобы вы чувствовали себя свободно и комфортно. Может быть, вы вспоминаете теплую, неторопливую беседу или разговор, исполненный уважения. Ваши слова были важны для собеседника, и он хотел вас услышать. Чтобы испытывать положительные чувства и иметь хорошие мысли, часто нужно всего лишь одно: быть услышанным.
На переговорах забота о противнике поможет вам преодолеть любые препятствия. Способность проявлять заботу позволит вам вернуться за стол переговоров даже после неудачи. Способность заботиться о противнике, делать все, чтобы он чувствовал себя свободно и уверенно, - основное средство для того, чтобы уверить его: вы слушаете и цените то, что он хочет сказать. Кроме того, заботиться о противнике - еще один способ позволить ему чувствовать себя "в порядке".
Забота должна быть частью вашего невербального поведения. Если вы сидите, воздержитесь от внезапных рывков вперед. Откиньтесь назад, расслабьте шею, лицо и руки. Если вы стоите, прислонитесь к стене, примите свободную позу. Человек не станет чувствовать себя комфортно и общаться с вами открыто, если вы над ним буквально "нависаете". Это - всего лишь здравый смысл, и любой рядовой участник переговоров в состоянии вести себя подобным образом. Обычно на переговорах многие излучают неправильные сигналы: люди наклоняются вперед, теребят руки и барабанят пальцами по столу. Участник переговоров, который действительно хорошо подготовлен и чувствует себя свободно, остается спокойным и расслабленным.
Если вы сомневаетесь, замедляйте скорость речи, понижайте тон голоса. Как утверждает старая поговорка, смех - лучшее лекарство, особенно смех над собой. Смех - это способ позаботиться обо всех присутствующих, включая и себя самого. Как видите, ни одна из этих моих рекомендаций вовсе не противоречит общепринятому подходу. Разумеется, почти ни в одной книге о переговорах вы не найдете раздела о заботе, но только потому, что их авторы пытаются произвести впечатление на читателя заумными академическими теориями, моделями и схемами. Они не стали бы спорить со мной по поводу этого пункта; они ошибочно полагают, что все это не так уж важно.
То, как вы формулируете вопросы и утверждения, может либо выражать заботу, либо наоборот. Давайте вспомним некоторые вопросы из предыдущей дискуссии и поищем в них выражение заботы. "Как поживаете?" Это забота. "Хороший вопрос". Это забота. "Парень, ты неважно выглядишь". Не слишком заботливо, если только вы не поддразниваете близкого друга. "Это мне ни о чем не говорит". Еще хуже.