Вот несколько параллельных примеров из истории. Рональд Рейган, намеренно или нет, был мастером выглядеть "не в порядке" на пресс-конференциях. Он мог начать заикаться или посмеяться над собой прежде, чем ответить на вопрос, а его ответ мог оказаться совершенно невразумительным. Но, в конце концов, он был эффективен, не так ли? Уинстон Черчилль был невзрачным толстяком-коротышкой, Франклин Делано Рузвельт - калекой в инвалидной коляске, Авраам Линкольн - на редкость некрасивым человеком. Но эти люди - настоящие лидеры, и они вполне добились успеха. И последний пример: что сделал генерал Норман Шварцкопф на переговорах с королем Саудовской Аравии Фадхом по поводу размещения американских войск на территории этой страны, когда они готовились к войне с Ираком в 1990 году? Генерал-полковник опустился на одно колено. (Не из-за нужды, заметьте, а исходя из позиции "не в порядке". Нужда - внутреннее состояние, а "не в порядке" - образ, предназначенный для других людей.)
Несомненно, вы замечали, что хороший оратор или тренер в первые несколько минут своего выступления часто рассказывает какую-нибудь самоуничижительную историю. Его первое скрытое сообщение аудитории таково: хоть мне и заплатили десять тысяч долларов за то, что я здесь стою, и мой костюм дороже вашего, но я не лучше вас, я всего лишь человек. И это - не дешевый трюк. Это правда. В конечном счете каждый на этой планете - всего лишь человек, всего лишь член семьи - большой семьи, что и говорить, но всего лишь семьи. Все мы в одной лодке. Все мы люди. Все мы сегодня сделали, как минимум, одну ошибку, и завтра сделаем следующую, весьма вероятно, чудовищную. Тот, кто пытается дурачить других, не одурачит никого, кроме самого себя (если он действительно дурачит себя).
На переговорах нужно использовать тот же подход. Если вы можете подражать поведению "не в порядке", которое демонстрировал Коломбо, хотя бы в самой малой степени и в своем собственном стиле, вы в геометрической прогрессии увеличиваете свои шансы на успех в переговорах.
В своем удивительно глубоком эссе "Возмещение" Ральф Уолдо Эмерсон писал: "Самая большая наша сила - это самая большая наша слабость". Как это верно! Мы часто хотим выглядеть лучше, чем есть на самом деле, если можно так выразиться. Но на переговорах мы должны держать этот инстинкт под контролем, в то же время позволяя противнику полностью его проявить. Если ему нравится хвастаться своим красноречием, пусть хвастается. Если он не может упустить возможности сыграть на своем обаянии, позвольте ему это. Если ему нравится демонстрировать глубочайшее понимание тончайших нюансов морского права, позвольте ему. Профессиональный участник переговоров с огромным удовольствием предоставляет возможность противнику хвастаться всем, чем он хочет, потому что самая большая сила противника в итоге обернется его самой большой слабостью.
Несколько лет назад я работал с компанией, назовем ее Network, которая находилась на грани банкротства. Если бы эта компания продолжала поставлять свою продукцию основному клиенту по оговоренной в контракте цене, ей пришлось бы уйти из бизнеса. Компания несла огромные убытки - по сто тысяч долларов на каждой машине, которую поставляла. Этот контракт необходимо было пересмотреть, в противном случае банкротство наступило бы неминуемо. Однако никто в этой компании не решался поднять вопрос о пересмотре контракта: все думали, что этот шаг будет выглядеть "непрофессионально". Они говорили: "Мы будем выглядеть глупо". Президент тоже отказывался это сделать, пока я, наконец, не заставил его осознать ситуацию. Я спросил его: "И долго еще вы собираетесь приклеивать к каждой машине чек на сто тысяч долларов?"
Наконец президент Network позвонил своему противнику, чтобы поднять этот вопрос, и сказал примерно следующее: "Вы проделали огромную работу, обсуждая условия этого контракта. А мы провели эти переговоры настолько некомпетентно и слабо, что оказались плохими партнерами. Мы поставили вас в ужасное положение и просим принять наши извинения. Мы несем полную ответственность за свою некомпетентность на переговорах". Такова была правда, и ее необходимо было сказать, но это был вполне эффективный ход в стиле Коломбо. Это помогло разоружить противника. Кроме того, такое признание не выглядело непрофессионально. Сегодня этот противник - самый крупный заказчик моего клиента.
Вот история о другом моем клиенте, довольно крупной корпорации. Сегодня она ведет бизнес в сфере, где многие участники переговоров прошли тренинг в рамках системы PICOS или другой подобной методологии управления системой поставок. Часто противниками моего клиента являются по-настоящему жесткие профессионалы, хорошо известные в своей отрасли промышленности. На переговорах они обвиняли команду моего клиента в непрофессионализме и использовали против нее массу различных тактик давления. (Иногда такие ребята ведут себя как лучшие друзья, закатывают помпезные презентации с фуршетами, а потом "включают счетчик" и начинают запугивать и угрожать.) Вы думаете, мои клиенты испытывали нужду? Может быть, они защищались, проявляли агрессию и сопротивлялись такому поведению? Нет. Они спокойно слушали, делали заметки, прилагали сознательные усилия, чтобы казаться противнику "не в порядке", а затем спокойно спрашивали: "Чего бы вы от нас хотели?"
Пугающая безупречность
Я вовсе не призываю вас выглядеть непрофессионально. Я просто прошу не бояться искренности и честности, не бояться быть немного "не в порядке", немного несовершенным. Нравится ли вам находиться в обществе идеальных людей? Мне - нет. Все хотят иметь дело с обычными, нормальными людьми. Быть немного "не в порядке" на переговорах означает всего лишь время от времени демонстрировать свои недостатки. Приложите небольшие усилия. Попросите противника одолжить вам ручку или лист бумаги для заметок. Сделайте вид, что вам сложно сформулировать вопрос. Позволить людям помочь вам - превосходный способ дать им чувствовать себя "в порядке". Такое поведение говорит вашему противнику: "Здесь нет подвоха".
Мои новые клиенты думают, что я, должно быть, шучу, когда предлагаю им, отправляясь на первую встречу с противником, оставить дома портфель или визитки. Возможно, вы не станете этого делать. Но я уверяю вас: подобный ход может оказаться настолько мощным, что иногда становится просто страшно. Однажды я работал с одной женщиной, которая продавала офисное оборудование небольшим молодым компаниям в Силиконовой долине. Она вела сложные переговоры, где под угрозой оказались 35 тысяч долларов ее комиссионных. В конце концов, я убедил ее уронить кошелек. Кошелек упал на пол, раскрылся, и его содержимое рассыпалось по всему полу. Настоящий конфуз. Молодой человек, с которым она вела переговоры, поспешно вышел из-за стола и опустился на колени, чтобы помочь моей клиентке все собрать. Она смутилась, а он сказал: "Да ничего страшного. Считайте, что мы договорились".
Некоторые могут назвать это трюком, но я с этим не согласен. Моя клиентка заключила эту сделку не потому, что уронила кошелек. Она заключила сделку, потому что эпизод с кошельком разрушил последний барьер на этих переговорах и всем участникам стало гораздо легче принимать решения. Это не банальный трюк. Это - честность, честное признание того, что мы - "не в порядке". Оно разрушает барьеры.
Чем труднее переговоры, тем важнее понимать, что если кто-то в этой комнате должен быть "не в порядке" - так это вы, а не ваш противник. Когда противник чувствует себя "не в порядке", барьеры будут возникать гораздо быстрее, чем вы сможете их разрушить. Но подобное чувство с вашей стороны разбивает барьеры - и часто это похоже на волшебство.
Я понимаю, что о таком поведении гораздо легче говорить, чем реализовать его на практике, ведь со дня своего рождения мы стремимся к тому, чтобы чувствовать себя "в порядке", а потом почти постоянно боремся за это чувство. Мы, конечно, видим перед собой образы титанов бизнеса - возможно, это директор той самой компании, в которой мы работаем: он шикарно одет, летает в командировки бизнес-классом, наслаждается бизнес-ланчами, бизнес-ужинами, бизнес-завтраками, читает бизнес-прессу, получает в подарок бизнес-сувениры и курит бизнес-сигары. Такие парни (а обычно это именно "парни", давайте не будем лукавить) чувствуют себя, вне всяких сомнений, "в полном порядке". Их жизнь состоит из того, чего мы, как предполагается, должны хотеть, в чем должны нуждаться. Я же предлагаю вам взяться за покорение вершин, прикидываясь недотепой, который немного "не в порядке"!
Да, в контексте переговоров я предлагаю именно это. Я не призываю вас ходить с пятном на рубашке или стрелкой на колготках. Немного несовершенства, которое вносит человечность, немного уязвимости, немного "не в порядке". По-настоящему квалифицированный, успешный участник переговоров подкрепляет чувство собственной важности только дома. (Если, конечно, вам повезло, и вы похожи на президента Джерри Форда, на бывшую первую леди Барбару Буш или на покойную Жаклин Кеннеди. Все эти люди имели удивительную способность заставлять окружающих людей и телезрителей чувствовать себя "в порядке". Но если вы похожи на… Ладно, не берите в голову, вам просто придется работать немного усерднее. Некоторые, кажется, имеют несчастливую способность заставлять других чувствовать себя "не в порядке"…)
Если у вас есть какие-то сомнения в мудрости совета, приведенного в этой главе, нет ничего проще, чем проверить его. В следующий раз, оказавшись в ситуации, где ваш "противник" всего лишь немного спесив или несколько сомневается, попробуйте быть чуть-чуть "не в порядке". Сделайте вид, что в вашей ручке закончились чернила и попросите его одолжить вам на минутку свою. Или поищите в кармане записную книжку, не найдите ее и попросите лист бумаги. Или притворитесь, что у вашего портативного компьютера сел аккумулятор. А потом попробуйте сказать мне, что не заметили мгновенных и положительных перемен в атмосфере этих "переговоров".
3. Сначала скажите "нет"
Решения двигатель переговоров
Когда вы начинаете волноваться или нервничать, в каком месте тела вы это чувствуете прежде всего? Где у вас "сосет", когда вам нужно произнести речь или выступить перед публикой? Давно ли в последний раз вы слышали: "Да у него просто кишка тонка это сделать"? Помните ли вы какое-нибудь важное происшествие, когда сами сказали кому-то: "Нутром чую, что не должен этого делать?" Да, возможно, вы были правы. В Японии, где переговоры почитают как вид национального искусства, говорят, что все решения нужно принимать животом - харой , - но не головой и не сердцем. Я абсолютно согласен с тем, что решения начинаются здесь. Мы принимаем решения именно этим местом, нравится нам эта идея или нет. На переговорах решения полностью, на все сто процентов, лежат в области эмоций. Психологи доказали это, развеяв последние сомнения. Иногда мы используем термин "наука переговоров", но эта "наука" часто сводится всего лишь к пониманию того, что сами по себе решения - всего лишь эмоции. В системе переговоров Кэмпа всегда есть время для проверки "нутром", потому что настоящие переговоры заканчиваются именно здесь.
Случалось ли вам представлять противнику факты и цифры, которые были вам совершенно ясны и, как вы рассчитывали, должны быть совершенно очевидны вашему противнику, но он никак не мог согласиться с вами? Не мог даже понять, о чем вы говорите? Уверен, такое случалось, потому что факты не решают исхода переговоров. Факты приходят позже, потому что для "нутра" они ничего не значат. Возьмем, например, курение. Возможно, вы знаете курильщика, который утверждает, что может бросить в любой момент, когда решит это сделать. И когда он бросает? Печально, но очень часто только после того, как ему придется сделать операцию на сердце, и - просто невероятно - не всегда и после этого. Если факты не способны убедить большинство курильщиков избавиться от привычки, которая буквально убивает их, стоит ли удивляться, что голые факты не могут решить исход переговоров? Мышление слишком инертно, или в голове царит хаос, но чаще всего голова просто не принимает участия в принятии решения - реальные решения принимаются в другом месте. Наш так называемый рациональный ум вступает в игру только после того, как решение уже принято. Он находит ему оправдание после того, как все уже произошло.
Если мы внимательно понаблюдаем за собой и за другими людьми, то можем в буквальном смысле заметить переход из эмоционального состояния - от хары - к интеллектуальному состоянию - к голове. Каждый день, каждый час, а в некоторых обстоятельствах даже каждую минуту мы скользим между эмоциональным и так называемым рациональным. Прежде чем мы примем решение, наши эмоции бушуют в полную мощь, а потом мы приступаем к рационализации уже принятого решения. Чтобы достичь успеха на переговорах, необходимо ясно понимать и использовать эту динамику принятия решений.
Но разве все это не противоречит моему собственному заявлению во введении, что моя система основана на решениях, а не на эмоциях? Как это возможно, если все переговоры - сплошные эмоции? Переговоры и даже принятие решений начинаются с эмоций. Эмоции неуправляемы, они лежат в основе наших первичных решений, они ненадежны, даже разрушительны, но эмоции не должны быть последним словом на переговорах. Моя система считает эмоции именно тем, чем они являются, и сотрудничает с ними, а не борется против них. Она учит переходить от эмоций, которые никогда не приведут к надежным сделкам, к решениям, которые к таким сделкам, без сомнения, приведут.
Переговоры действительно основаны на эмоциях, и, к сожалению, часто не выходят за их пределы. Ваша работа на переговорах - ясно видеть и преодолевать эмоции с помощью точного принятия решений. Кроме того, вам следует использовать их в своих интересах с помощью верных и адекватных решений. Эта глава посвящена тонкой связи между эмоциями и процессом принятия решений и способам, позволяющим извлекать выгоду из ее понимания.
Забудьте слово "да", забудьте "может быть"
Мне нравится провоцировать новых клиентов и участников семинаров и тренингов следующим заявлением: наилучшее "да" на переговорах достигается с помощью "нет". Я хотел спровоцировать и вас, читатель, назвав эту книгу "Сначала скажите "нет"". Но эти слова - значительно больше, чем просто провокация. Это - чистая правда. Переговоры действительно начинаются с "нет" - не с "может быть", и определенно не с "да", но с твердого и ясного "нет". В любых переговорах это именно то ключевое слово, которое я хочу услышать. Все, что ему предшествует, не больше чем декорации.
Что это значит? Очень просто: "нет" - реальное решение, которое стимулирует команду по другую сторону стола переговоров действительно задуматься о том, почему они только что сказали "нет". Ответственность за принятие ясного решения помогает противнику сосредоточиться на реальных проблемах переговоров. Ему придется взять на себя ответственность за свое "нет", и тогда у каждого появится реальный предмет для разговора. На самом деле, как мы скоро увидим, поощряя другую сторону говорить "нет", мы изменяем динамику переговоров и делаем их исключительно продуктивными. Но другие ответы - "может быть" и "да" - вообще не решения. Они никак не помогают управлять отливами и приливами эмоций - это всего лишь досадная потеря времени. Давайте посмотрим почему.
"Может быть" не дает ни одной из сторон никакого представления о том, как обстоят дела. Ваше "может быть" не дает противнику достаточной информации, поэтому не поможет и вам получить от него значимую реакцию или ценную информацию. В сущности, вы вообще ничего не сказали - просто мутили воду. Когда вы сами слышите "может быть", ваши эмоции - тут как тут. А вдруг он на самом деле имел в виду "да"? Неужели мы почти у цели? Или это всего лишь последняя уловка, чтобы получить уступку перед заключением сделки? Или на самом деле это значит "нет, это предложение нас не интересует"? Или он действительно хотел сказать "может быть", потому что и сам не знает, чего хочет? Черт возьми, имеет ли кто-нибудь хоть малейшее представление о том, что все это значит? Я уверен, что "может быть" - в большей мере эмоция, чем все остальное. Эта фраза - не решение, она определенно не затрагивает рационального мышления участника переговоров и не дает ни одной из сторон никакого материала для работы.
Трудно переоценить важность этого пункта: "возможно" - это поцелуй смерти для успешных переговоров. Если вы не можете быстро преодолеть "может быть" - а эта позиция, конечно же, принимает бесконечное множество форм, - вам пора собирать вещи, потому что вы впустую тратите свое время (особенно если имеете дело с японцами, которые своими бесконечными "может быть" могут просто свести с ума неопытного участника переговоров).
Для робкого новичка, который не хочет ранить ничьих чувств и тем самым подвергать переговоры опасности, иногда даже "может быть" звучит слишком резко. Иногда противник настолько загипнотизирован идеалами "пути к согласию", что с "согласия" и начинает. Но "да", сказанное в начале, ничем не лучше "может быть". Это не настоящее решение, потому что противник на самом деле не имеет в виду "да". Если бы это было так, то вам вообще ни к чему были бы переговоры.
И самое главное: когда противник говорит "да", мы волнуемся, кровь начинает стучать в висках, количество адреналина растет, мы начинаем считать свои комиссионные и выбирать, какой автомобиль купим на эти деньги - "мерседес" или BMW, - и прежде чем заметить это, мы… Что? Начинаем испытывать нужду. Начав испытывать нужду, мы теряем контроль. Головой мы понимаем, что это "да" - нестабильно и неокончательно, но эмоции все равно накатывают. А затем часы, дни или недели спустя, когда за "да" противника следуют утонченные и коварные "если", "но", "однако", "когда" или другие опасные уточнения, мы теряем концентрацию и становимся легкой жертвой ненужных компромиссов. Внезапно контроль над ситуацией приобретает другая сторона. Раннее "да" - настоящая уловка тигра и заманивает нас в его клетку. Проницательные участники переговоров из крупных корпораций постоянно ее используют.
"Может быть" ничего не стоит. "Да" - опасно. Поэтому нам остается только "нет" - реальное решение. Мое "нет" заставляет противника с той стороны стола действовать рационально. Простая мысль о том, что он сам может сказать "нет", тоже заставляет его действовать рационально. Требуются объяснения, и теперь вы можете обсуждать реальные проблемы. Когда бедуин сказал "нет" в ответ на просьбу продать верблюда, американец из истории Росса Перо должен был обрадоваться, а не расстроиться.