Рассмотрим классическую ситуацию, с которой сталкивается почти каждая небольшая компания, которая ведет переговоры с транснациональной корпорацией. Одна крупная корпорация вела переговоры с тремя разными, намного меньшими по размеру компаниями по поводу специального проекта. Она натравливала конкурентов друг на друга, требовала от всех одну уступку за другой, сбивала цену все ниже, ниже и ниже. Наконец, компания, которая была первым номером в списке транснациональной корпорации, назовем ее Bonanza, устала от этой двойной игры и решила или изменить ход переговоров, или вообще их прекратить. Ее представители сообщили корпорации, что Bonanza больше не пойдет ни на какие уступки и поэтому, вероятно, не сможет принять участие в проекте корпорации. Короче говоря, Bonanza сказала "нет", поощряя транснациональную корпорацию, в свою очередь, тоже сказать "нет".
Теперь у мощной корпорации появились сложные проблемы. Она могла оказаться не в состоянии привлечь к своему проекту лучшую компанию, а другие компании могли занять ту же позицию, что и Bonanza. Корпорация больше не имела возможности стравливать между собой три компании. Поскольку одна компания была готова скорее пойти на риск и потерять сделку, чем и дальше идти на компромиссы, участники переговоров со стороны корпорации оказались в серьезном затруднении. Как вы думаете, что произошло потом? Корпорация начала раскрывать стратегически важную информацию - и кому? Той самой компании, которая сказала ей "нет". Таким образом, Bonanza приобрела большие преимущества. В конце концов контракт получила именно она.
Это - сила "нет". А что случилось бы, если бы представители транснациональной корпорации были обучены по системе Кэмпа и с самого начала сказали представителям Bonanza и двух других компаний: "Не стесняйтесь говорить "нет". Вы можете отказать нам при любой возможности"? Переговоры закончились бы намного быстрее. С самого начала на стол легли бы существенные проблемы, а не эмоциональные уловки. Ни одной из сторон не пришлось бы теряться в догадках. Каждый знал бы, как воспринимают эти переговоры все остальные, и работал бы над решением реальных проблем; были бы сэкономлены время, деньги и ресурсы.
Основная мысль всех этих рассуждений такова: "нет" позволяет преодолеть эмоциональные проблемы, уйти от незначительных вопросов и перейти к сути дела. Нам нужны переговоры, базирующиеся на решениях, а не основанная на эмоциях потеря времени под названием "выиграть-выиграть".
Я уже говорил, что в Японии использование ничего не означающих "может быть" - настоящее искусство. Но и в этой уважаемой стране теперь есть несколько историй о "нет". Вот одна из них. Новому американскому клиенту был навязан абсолютно невыгодный контракт на поставки продукции для крупной японской корпорации. Этот контракт был заключен несколько лет назад группой приверженцев подхода "выиграть-выиграть". Компания ежегодно несла убытки в миллионы долларов. На самом деле контракт подрывал работу компании, и ее руководство отдавало себе отчет в том, что условия контракта должны быть пересмотрены, несмотря даже на то, что он должен был соблюдаться еще в течение пяти лет. Однако, как и следовало ожидать, те, кто вел переговоры по поводу старого соглашения, утверждали: если станет известно, что компания хочет пересмотреть условия контракта, она потеряет свои позиции в Японии и никогда их не восстановит. В этой стране нельзя действовать подобным образом, предупреждала старая команда, это совершенно невозможно. Но президент компании решил, что невозможно только одно - продолжать соблюдать ужасный контракт, подписанный некомпетентной командой приверженцев модели "выиграть-выиграть".
Через восемнадцать месяцев после того, как тема пересмотра контракта была поднята впервые, эта проблема наконец-то достигла ушей руководства японской компании. Американская фирма предложила новый контракт, поощряя японцев просто говорить "нет", если они этого хотели. Наше соглашение должно быть пересмотрено, сказали мои клиенты. Но если условия нового контракта вас не устраивают, просто скажите "нет". Просто скажите: "Мы не можем этого сделать". Японцы заскрипели зубами - в буквальном смысле - и совещались между собой по крайней мере двадцать минут. Потом они ушли на перерыв. Мои клиенты спокойно ждали. Наконец японцы вернулись и сказали, что готовы принять наше предложение. Занавес.
Приглашение сказать "нет" прояснило их мысли и захватило их внимание. Если бы они все-таки сказали "нет" - что ж, прекрасно, мы бы углубились в детали нашего предложения и стали бы вести переговоры, отталкиваясь от этого. На самом деле приглашение сказать "нет" привело прямо к сделке. А как же насчет страшного предсказания о разрушении деловых связей с этим японским дистрибьютором - о разрушении позиций компании в Японии? Ерунда. Сейчас обе компании имеют взаимовыгодные - и очень выгодные - связи.
В нескольких сотнях километров к западу от Японии находится Корея. Деловые люди этой страны также славятся умением осторожно и жестко вести переговоры и всегда добиваться своих целей. Мой клиент в этой истории, представитель одной из высокотехнологичных отраслей промышленности, вел переговоры с корейским концерном по поводу чрезвычайно сложного и важного оборудования. Корейский концерн справедливо считал, что ему нужна эта технология. Но он настаивал на том, чтобы получить ее почти бесплатно. Это было совершенно естественное требование, потому что, как знают многие читатели, американские компании часто полагают, что должны просто дарить технологии и оборудование, потому что это - единственный способ просочиться в общество и в бизнес этой страны.
В этой истории речь идет не о 200 тысячах долларов. Речь идет о фабриках и технологиях стоимостью в десятки и сотни миллионов долларов, которые корейцы хотели получить бесплатно. Почему американским компаниям вообще пришло в голову, что они должны делать подобные "подарки"? Просто корейцы просили об этом, а все мы знаем, какие жесткие эти корейцы. Насколько я знаю, корпоративная Америка так ни разу и не сказала: "Нет, мы на это не пойдем, мы верим, что честный бизнес подразумевает получение справедливой прибыли. Не стесняйтесь сказать нам "нет", но мы не отдадим вам бесплатно хороший кусок своего пирога. Это не принесет пользы ни нам, ни нашим инвесторам".
Итак, сотрудники отдела продаж моего клиента в Корее прошли обучение по системе Кэмпа. Они поняли, что участники переговоров, обученные Кэмпом, не идут на компромисс ради забавы и не отдают ничего бесплатно просто потому, что их об этом попросили. Но они пытались убедить руководство, что в Корее система Кэмпа работать не будет, потому что бизнес здесь можно вести только при помощи щедрой "благодарности", а попросту говоря - при помощи взяток. Нам придется забыть, чему нас учили, уверяли они. Но президент компании считал иначе.
Он не хотел ничего отдавать даром. Он проинструктировал сотрудников отдела продаж назначить за оборудование полную цену. Задача не из легких, конечно же, но группа вернулась в Корею и провела презентацию, прямо-таки вынуждая корейцев при каждой возможности говорить "нет". Не стоит и говорить, что противники были вне себя от ярости. Здесь нельзя вести бизнес подобным образом! Эти "демонстрации протеста" продолжались три дня. Наконец, мои клиенты сказали, что улетают на следующее утро, очень вежливо дали корейцам последнюю возможность сказать "нет", и на этом отбыли. Корейцы снова ничего не сказали, и команда прилетела домой, так и не получив ни твердого "нет", ни заказа на оборудование.
Через три дня в головном офисе компании раздался телефонный звонок. Корейцы прислали заказ на общую сумму 30 миллионов долларов. Они заплатили полную цену, потому что это была справедливая цена за оборудование и они это прекрасно знали. Но почему бы не попробовать получить что-нибудь даром, посчитали они, - и кто мог бы винить их за это, ведь против малахольных американских адептов модели "выиграть-выиграть" эта тактика работала в течение многих и многих лет.
Теперь вернемся в Соединенные Штаты и рассмотрим другой случай. Мой клиент, который производил дорогое технологическое оборудование, собирался отправить новому заказчику первую партию товара. Тут заказчик позвонил и сказал, что ему срочно нужна еще одна машина, которая работает в связке с уже заказанным оборудованием. Сотрудник отдела продаж моего клиента, который вел эту сделку, захотел отправить эту отдельную машину немедленно и стать героем в глазах нового заказчика. Но машины не оказалось в наличии, и мой клиент решил сказать, что, к сожалению, эту машину невозможно отправить немедленно, для этого потребуется восемь недель, и он не знает, что можно сделать в этой ситуации. Заказчик получил этот ответ в пятницу вечером. В субботу утром мой клиент снова позвонил заказчику и сказал, что мог бы кое-что предпринять и отправить ему другую машину, но при этом будет вынужден пойти на некоторый риск остаться в убытке. Поэтому он попросил заказчика пойти ему навстречу и заказать две старых машины, оплатив их в течение месяца. Заказчик немедленно принял новые условия. Затем, в понедельник, он позвонил и сказал, что уже нашел ту отдельную машину, которая так срочно ему понадобилась, поэтому больше не нуждается в услуге. Мой клиент спокойно ответил: "Хорошо, но мы уже проделали большую работу, чтобы помочь вам. Поэтому хотели бы, чтобы вы в любом случае купили две старые машины. Скажите "нет", если не хотите этого делать, все будет в порядке, никаких обид, но мы думаем, что было бы справедливо, если бы вы все-таки их купили". Заказчик согласился.
Сила "нет"
Говорите "нет", поощряйте "нет", выслушивайте "нет". Все это - мощные инструменты для любого хорошо подготовленного участника переговоров, точно так же, как и для одного старшеклассника, с которым я познакомился несколько лет назад. Он серьезно занимался спортом и собирался поступать в колледж. Как и все другие перспективные старшеклассники-абитуриенты, он был завален предложениями из колледжей со всех концов страны. Он собрал два больших мусорных мешка писем, которые даже не распечатывал. (По-моему, компьютеры создают эти приглашения тысячами.) Тренерам школ, которые его интересовали, этот абитуриент отправлял копию своего аттестата, а также письмо, в котором покорно просил сообщить ему, если его академические результаты не соответствуют требованиям колледжа. Это был прямой запрос "скажите мне "нет"". Парень не хотел тратить свое время на школу, для которой его успеваемость была недостаточной. Позже, в ходе переговоров (а как еще это можно назвать?), некоторым тренерам он отправлял второй запрос, снова поощряя их сказать ему "нет". Он писал: "Пожалуйста, сообщите мне, если в ваши планы не входит поддерживать мою кандидатуру при рассмотрении документов на прием в ваш колледж. Я был бы очень признателен, если бы мог знать это сейчас, потому что, если вы не можете меня поддержать, я обращусь в другие школы, которые представляют для меня интерес".
Он не знал наверняка, каково влияние тренера в процессе рассмотрения заявлений о приеме студентов, но знал, что количество студентов-спортсменов ограничено, и приемная комиссия не станет выбирать этих счастливчиков без консультации с тренером. Рекомендация тренера на его документах повысила бы его шансы в геометрической прогрессии. Согласие тренера поддержать его заявление давало ему такую степень уверенности в том, что он будет принят, насколько было вообще возможно в его положении. Самый простой способ достичь этих целей - т.е. выяснить, каковы его шансы и привлечь на свою сторону тренера - состоял в том, чтобы попросить тренера сказать "нет".
С помощью таких приглашений сказать "нет", он получил множество "да". Я привожу историю его поступления в колледж, потому что она показывает: многие ситуации, которые мы не считаем переговорами, на самом деле ими являются и что "просто скажите "нет"" - эффективный инструмент в любых переговорах.
В первой главе, обсуждая опасности нужды, я предложил начинать "холодный" звонок примерно так: "Здравствуйте, Мэри! Я понятия не имею, имеет ли наша деятельность какое-либо отношение к вашему бизнесу. Если нет, просто скажите мне об этом, и я пойду своей дорогой, но если кто-нибудь проводит для вас маркетинговые исследования…" Видите, как это заявление поощряет противника сказать "нет"? Для любых переговоров исключительно важно понять и применять это основное правило. Помните ли вы, чтобы хоть раз кто-то из представителей телефонных компаний, биржевых маклеров или банкиров, которые обычно звонят посреди обеденного перерыва, хоть раз попросил вас послать его подальше? Если бы он это сделал, не стало бы искушение бросить трубку немного меньше? "Нет!", - скажете вы. "Я все равно бросил бы трубку". Возможно, вы бы так и сделали, но я ответственно заявляю, что хороший сценарий телефонного звонка, который начинается со спокойного поощрения сказать "нет", даст вам примерно три перспективных встречи на каждые десять звонков. А это прекрасный результат, с чем, я уверен, вы согласитесь.
Я не голословен. Я знаю, о чем говорю, потому что на заре своей карьеры корпоративного тренера создавал свою первую базу клиентов не только с помощью отзывов, но и с помощью "холодных" звонков. Я звонил в страховые компании, в агентства недвижимости, в рекламные фирмы, в офисы биржевых маклеров и конторы аудиторов и говорил: "Пит, я не уверен, нужно ли тебе то, что я делаю. Я не знаю. Поэтому, если это не имеет для тебя никакого смысла, просто скажи мне об этом, и я повешу трубку. Как ты думаешь, это справедливо?" Если Пит просил меня продолжать - а он обычно это делал, - я спрашивал: "Есть ли человек, кому ты доверяешь, Пит, и который мог бы заверить тебя, что тренинг может помочь тебе увеличить свои доходы?"
В те далекие дни я работал со страховыми компаниями и сотрудниками их отделов продаж и мог гарантировать, что после восемнадцати часов тренинга группа из тридцати продавцов будет назначать потенциальным клиентам девяносто перспективных встреч, потратив при этом всего два часа на телефонные звонки. Это невероятная окупаемость затрат времени, что известно каждому, кто работает в этой области.
Восемь или девять лет назад у моего старшего сына, Джимми, оказалось немного свободного времени между окончанием колледжа и поступлением в школу пилотов военно-воздушных сил США. Почти ради забавы Джимми решил немного подработать вместе с пятью десятками других страховых агентов. Все они должны были обзванивать потенциальных клиентов, предлагая услуги страховой компании Prudential Brokerages в Нью-Йорке. В первый же день Джимми заявил своему менеджеру, что не собирается следовать обреченному на провал сценарию телефонного разговора, который ему дали в компании, а вместо этого будет использовать свое собственное (и мое) изобретение: то, которое содержит приглашение "скажите мне "нет"". "Хорошо, - сказал его менеджер, - но для тебя будет лучше, если у тебя хоть что-нибудь получится". Ну, у Джимми и получилось - примерно в три раза лучше, чем у всех остальных агентов в этом офисе.
Право сказать "нет"
Много лет назад мне довелось побывать в Гонконге. Я как раз закончил читать книгу о ведении переговоров, где было дано определение переговоров, весьма похожее на определение из книги "Переговоры без поражения", которое я процитировал во введении. В том определении тоже было много слов, которые при ближайшем рассмотрении ни о чем не говорят и мало что означают. Я был расстроен и чувствовал, что зашел в тупик. Без всякой цели я забрел в книжный магазин в Гонконге и стал искать слово "переговоры" в словаре. И вот, пожалуйста: "Переговоры - соглашение между двумя или большим количеством сторон, где каждая из сторон имеет право вето".
Эти слова поразили меня как молния. Спустя годы я все еще ясно помню этот момент. Эврика! Переговоры - это просто соглашение между двумя или большим количеством сторон, где каждая из сторон имеет право вето. Вот что это такое. Ни больше ни меньше, никаких фантазий, никакой бессмыслицы, никакого "выиграть-выиграть".
Но ведь право вето - это право сказать "нет", не так ли? Это совершенно одно и то же. Вернувшись домой, я немедленно попробовал провести несколько экспериментов со словом "нет" в самых безобидных ситуациях. В качестве хобби я стал продавать системы для уменьшения жесткости воды, работая на компанию одного моего знакомого. Мой подход был прост: "Миссис Смит, я бы хотел коротко рассказать о том, чем вам может быть полезна система для уменьшения жесткости воды. Возможно, это вас заинтересует, а может быть, и нет. Я не знаю. Если вы хотите взглянуть, я с радостью продемонстрирую вам работу системы, и если вы заинтересуетесь - отлично, а если нет - тоже прекрасно. Я просто пойду своей дорогой". Продавая эти системы, я заработал за несколько месяцев больше, чем когда был пилотом реактивного самолета. Уверен, что основной причиной этому стало поощрение потенциальных клиентов сказать мне "нет".
Итак, в теории все это достаточно очевидно. Но вот что забавно: как мы видели, на переговорах в ответ на предложение противника может оказаться очень трудно сказать простое слово "нет" и, может быть, не менее трудно услышать и принять это слово, если оно - ответ на ваше предложение. Я предполагаю, что причины такого двойственного отношения нужно искать в детстве, во время так называемого кризиса трех лет, когда мы открываем силу этого невероятного слова. "НЕТ!" впервые в жизни дает нам уверенность в себе. Но оно также ассоциируется с поражениями в битвах с родителями, потому что "нет" - улица с двухсторонним движением. И мы проносим этот опыт через всю свою жизнь.
В первой главе я сказал, что один принцип моей системы, который быстрее всего приносит пользу моим клиентам, - предостережение по поводу нужды. Теперь я должен добавить, что деловым людям труднее всего по-настоящему принять и затем осуществлять на практике именно принцип "просто скажите "нет"". Когда им наконец это удается, результаты часто просто волшебны, но многим вовсе не легко преодолеть начальные трудности. В деловом мире все мы настолько погружены в основанную на эмоциях атмосферу "выиграть-выиграть", что, когда вы говорите "нет", это звучит слишком резко. Это полностью противоречит склонности адептов модели "выиграть-выиграть" к подобострастию, податливости и потаканию своей нужде. Все мы хотим нравиться, не хотим задевать ничьих чувств, не хотим казаться слишком грубыми, неприветливыми, высокомерными или требовательными, не хотим преждевременно отказываться от сделки, не хотим начинать переговоры по модели "выиграть-выиграть" с негативных замечаний. Следовательно, мы сбавляем обороты и говорим "может быть" или даже "да" и полагаем, что это решит все проблемы. Нам не следует говорить противнику ни одного резкого слова, а ему не следует его слышать. Пусть все выиграют! Нет, в результате все проиграют, потому что мы увязаем в эмоциях, а потом становимся их жертвами.