* * *
Остальные дни недели Грэг работал с отделами, вникал в их функции и задачи. Он встречался со служащими, забирался в вентиляционные колодцы, ходил по складам и складским помещениям, проверял подземные коммуникации, выдергивал сорняки в заводском дворе и даже забирался на крышу. Оттуда открывался потрясающий вид на побережье Тихого океана.
– Было бы неплохо перенести сюда мой кабинет, – улыбнулся Грэг. У менеджера из отдела эксплуатации, который сопровождал его, закружилась голова, и он смог лишь слабо кивнуть в ответ.
В пятницу вечером Грэг возвращался домой на самолете. Он так интенсивно работал всю неделю, что от напряжения ныли мышцы рук и плеч.
Теперь ему казалось, что размещать заводы следует именно в глубинке. "Там намного тише и спокойнее", – думал он, растирая затекшую шею. Он закрыл глаза и стал анализировать ситуацию на заводе. Персонал хорошо обучен. Недавно введена новая система управления предприятием, которая позволяет руководить всеми поставщиками. Никогда прежде Грэг не видел такой эффективной и перспективной системы! Спрос превышает предложение. Если судить по книге заказов, то ближайшее будущее не внушает никаких опасений! Найти уязвимые места куда труднее – именно это его и беспокоит! У него возникло ощущение, словно все идет слишком хорошо. По опыту он знал, что на успешных предприятиях события могут развиваться весьма драматически. А непрерывная активность вызывает постоянное напряжение. Правда, на "Тэралоджик" он этого не почувствовал. И все-таки Грэгу показалось, что работники разговаривали с ним как-то слишком осторожно. Вроде бы они и хотели сотрудничать, но их дружелюбие могло быть показным. Грэг чувствовал тщательно скрываемое недоверие. На заводе существовали какая-то своя жизнь, свои правила, которые он пока не мог постигнуть. Ему было не по себе: что же происходит на самом деле?
Весь полет он думал только о заводе, о своей работе и о последних рабочих днях. Он думал об этом даже за обедом. Потом он отодвинул тарелку с вилкой в сторону и уснул. Проснулся он только когда пришла стюардесса – забрать поднос и попросить, чтобы он опустил сиденье перед посадкой.
Самолет остановился у платформы. Грэг снял с верхней полки две коробки: подарки в нарядных ярких упаковках. Представил, какую радость они доставят детям, – и улыбнулся счастливой улыбкой.
* * *
В субботу утром он отправился в гольф-клуб. День выдался замечательный, солнечный. Грэг решил, что такой день надо провести на природе. Накануне, приехав домой, он весь вечер провел с детьми. Это было так чудесно! Они ужасно обрадовались его возвращению!
Утром позвонил Эндрю Карлсон (его старый друг по колледжу, а ныне – специалист по разработке программного обеспечения) и пригласил сыграть партию в гольф. Кэтрин тут же сказала, что ему непременно нужно отдохнуть и поупражняться. Грэг был благодарен жене: все-таки она отлично его понимала!
Они с Эндрю вместе играли в гольф со времен учебы в колледже. И сейчас, ярким солнечным утром, Грэг шел по изумрудно-зеленому фэрвею, и ему казалось, будто он вернулся в студенческие годы. Он наслаждался этим днем! Так дорожат тем, что скоро придется потерять. Он знал, что после переезда в Калифорнию партии в гольф будут редкими. Если вообще будут. Эндрю отправил мяч на неровную часть поля и недовольно сморщился.
– Ты настоящий хакер – что в офисе, что тут, – улыбнулся Грэг.
– А вот тебе нечем похвастаться, – парировал Эндрю, – чтобы загнать мяч в последнюю лунку, тебе понадобится водолазное снаряжение.
Грэг засмеялся. Так здорово было отвлечься от мыслей о "Тэралоджик" – хоть ненадолго!
На восьмом фэрвее они опять заговорили о делах. Эндрю рассказал об открытии в сфере программируемых логических контроллеров, а еще – что он пытается найти средства и открыть новое дело. Он с уверенностью и энтузиазмом твердил, что у новой технологии, только что появившейся на рынке, большое будущее.
– Расскажи-ка мне о своем новом приключении, из-за которого ты собрался на запад, – попросил Эндрю.
И Грэгу пришлось снова вспомнить о "Тэралоджик". Эндрю был человеком здравомыслящим, и Грэг решил поделиться с ним своими страхами, сомнениями и гнетущими предчувствиями насчет компании.
– Давай я опишу тебе ситуацию на "Тэралоджик", может, ты сможешь помочь мне. Я хочу понять, что же там все-таки происходит.
– Конечно, – ответил Эндрю, – уж я постараюсь сорвать твое повышение!
– Послушай, я серьезно!
– Да ладно, помогу я тебе, помогу!
И Грэг стал рассказывать, в какую историю он попал по воле Сэнди.
– Меня очень беспокоят подводные течения на предприятии, – он наморщил лоб. – Я не могу в этом разобраться. Завод может производить тонны продукции! Что этому мешает? Ничего! Оборудование там первоклассное, завод в замечательном состоянии, рынок требует все больше и больше, управленцы там очень способные – во всяком случае, такое у меня сложилось впечатление. Но они почему-то никак не могут выйти на максимальную мощность. Эндрю задумался:
– А они пытались внедрять программы для повышения производительности?
Грэг воскликнул:
– Дружище, да у них уйма таких программ! У них на стенах полно всяческих лозунгов, плакатов, дощечек, графиков, табло, наград, трофеев, флагов и даже статуэток! Они перепробовали кучу программ: реорганизацию бизнес-процессов, управление в условиях жестких ограничений, работу в группах рабочего самоуправления и, наконец, системы "Шесть сигма" и "Точно вовремя".
– И что в итоге?
– Эффект был, но непродолжительный, – так сказал мне вице-президент по управлению. Ведь всякое новшество дает всплеск активности – это заранее известно. Потом энтузиазм спадает и производительность возвращается на прежний уровень. Они обращались к нескольким консультантам со стороны, но их вмешательство тоже ни к чему не привело. Сначала производительность несколько повышалась, а потом возвращалась к исходному уровню.
– Похоже на эффект Хоторна.
– Что-что? – удивленно переспросил Грэг.
– Я говорю об экспериментах, которые проводил в двадцатых годах прошлого века Элтон Мэйо, профессор Гарвардской бизнес-школы. Он и его коллеги выясняли, как усталость и монотонность влияют на производительность труда. Исследования проводили на заводе "Вестерн Электрик Хоторн" в городе Цицеро, штат Иллинойс. Работали с небольшой группой женщин. Их изолировали от привычной заводской среды и стали производить эксперименты. Меняли количество перерывов в работе, длительность рабочего дня, уровень температуры и влажности. Это удивительно, но производительность труда возрастала после каждого изменения! Даже в конце эксперимента, когда женщины вернулись к прежним условиям работы: к 48-часовой рабочей неделе без перерывов, с работой по воскресеньям, без сдельной оплаты труда и обедов за счет предприятия – производительность все равно увеличилась! Через три месяца после окончания эксперимента производительность труда вернулась к прежнему уровню! Отсюда вывод: производительность труда в этой группе повышалась только от одного внимания, которые ученые оказывали работницам.
– Да, да! Теперь я вспомнил! – воскликнул Грэг. – Я не сомневаюсь, что наше руководство искренне пыталось улучшить обстановку, но эффект кратковременный! Точно! Как в Хоторне!
– Если бы ты знал, сколько компаний столкнулись с такой же проблемой! Мы поставляем заводам системы компьютеризованного мониторинга и системы контроля, – сообщил Эндрю. – И для большей части заводских начальников это последняя надежда. Они пытаются при помощи этих систем контролировать своих подчиненных, поддерживать производительность на высоком уровне и заставить людей отвечать за нарушение стандартов. А ведь наши системы – это весьма дорогое удовольствие! Но многие убеждены, что тщательный контроль обеспечит высокую производительность.
Грэг смущенно проговорил:
– У меня есть определенный опыт работы с электронным мониторингом. Этот метод совсем не стимулирует рабочих. Они чувствуют себя униженными, когда каждый их шаг отслеживают компьютеры. Раз руководство следит за ними, значит, не доверяет! Рабочие ломают устройства слежения: ведь каждый человек – личность, а не винтик! Почему это его контролирует какая-то электронная система?!
– Да, это правда, – согласился Эндрю. – К нам поступает много звонков по поводу ремонта электронных сенсоров, которые или внезапно вышли из строя, или просто исчезли, или по каким-то необъяснимым причинам вдруг испортилась электропроводка. И это происходит регулярно, раз за разом, на одном и том же заводе.
– Я бы тоже так сделал на месте рабочих, – признался Грэг. – Постоянный, ежечасный, ежедневный контроль ужасно действует на нервы. Единственное, что остается, – поломать это проклятое оборудование.
Они молча шли по полю.
– Черт меня подери! – сказал Грэг. – Я должен понять это, Эндрю! Что-то происходит на "Тэралоджик", и это что-то у скользает от меня! Все то, чему меня учили в бизнес-школе, здесь не подходит! Традиционные бизнес-практики, которые я собирался применить, уже используются там, но от них нет никакого проку!
Он приготовился к удару по десятой лунке, тщательно прицелился и ударил по мячу, но тот полетел в заросли. Эндрю чуть не расхохотался, но, видя, как переживает Грэг, попытался сохранить бесстрастное выражение лица. Грэг размашисто послал мяч в высокую траву и немного погодя снова вернулся на фэрвей. Стиснув зубы, он направился в центр. Эндрю осторожно продолжил беседу:
– Ну, если традиционные методы не помогают, почему бы не посмотреть на ситуацию с другой стороны?
Оставшуюся часть поля они прошли, обсуждая, отчего такое творится на "Тэралоджик". Было понятно, что совершенно ни при чем здесь нечеткость целей, выдвинутых корпорацией. Ни при чем и плохая формулировка стратегий и путей их выполнения. Ни при чем неудачное планирование и проектирование. Слабые управленические способности тоже ни при чем! Все это Грэг уже изучил и проанализировал. У Грэга оставалось неприятное чувство, что дело, скорее всего, в людях, а не в бизнес-системах.
– Между "Интеколом" и "Тэралоджик" назрел конфликт? – спросил Эндрю.
– Ничего такого я не почувствовал. На следующей неделе, когда опять поеду в Сан-Франциско, попробую снова понаблюдать. Ну подскажи еще что-нибудь! – взмолился Грэг.
– Извини, но я просто не знаю, что тебе посоветовать, – вздохнул Эндрю. – Ты собери побольше информации.
Когда они подходили к восемнадцатой лунке, Эндрю вдруг замолчал и в раздумье остановился.
– Эй! Может, поделишься своей мыслью? – Грэг нетерпеливо дернул его за рукав.
Эндрю посмотрел на него серьезно и задумчиво:
– У меня нет ответа, но я подумал о человеке, который мог бы ответить на твой вопрос.
– Ну так скажи же, кто он?! – потребовал Грэг.
– Давай сначала переоденемся, и, может быть, за пивом я поделюсь своей блестящей мыслью! Ты пиво мне поставишь? – лукаво улыбнулся Эндрю.
Небо отражалось в водных преградах возле восемнадцатой лунки, превращая их в ярко-голубые заводи. По стенкам высоких пивных бокалов стекали капли.
– Ну вот, ты выпросил пиво… – Грэг снова вернулся к беседе.
Эндрю снова улыбнулся, поставил стакан на стол и слизнул пену с верхней губы.
– Я многое видел в поездках по разным заводам, которым я продавал автоматизированные системы управления технологическими процессами. Большая часть этих заводов была уныло одинаковой: люди-роботы, похожие на зомби, передвигали детали от машины к машине. Но однажды я попал на предприятие, которое произвело на меня потрясающее впечатление – энтузиазм там бил фонтаном! И это был именно тот тип бизнес-партнера, с которым всегда приятно работать. Энтузиазм был настолько заразителен, что мы сами постарались сделать для них все, что только могли.
Эндрю сделал еще глоток и продолжил разговор:
– Да, впечатление неизгладимое! Это небольшое предприятие. Оно выпускало печатные платы. И развивалось оно по каким-то своим законам. У меня было ощущение, что даже колебания бизнес-цикла, которые то и дело сотрясают жизнь заводов, над этим предприятием совершенно не властны. Даже в отделе снабжения со мной говорили так, будто я – сотрудник компании, а не их злейший враг. Это было так непривычно! Они купили у нас немного, но мы расстались с таким приятным чувством, будто мы работали не ради своей выгоды, а делали доброе дело: вносили весомый вклад в развитие их бизнеса. Здоровый азарт во всем, что они делали, приводил меня в восторг! Это было очень приятное место, хотя вся отрасль их промышлености находилась в плачевном состоянии. Я часто раздумываю о том, что именно отличало их от других компаний. Они – как маяк в сером тумане. Если бы завтра они позвонили и попросили помочь, мы бросились бы помогать просто потому, что работать с ними – одно удовольствие.
Грэг сразу завелся:
– Расскажи, как они этого достигли! – потребовал он.
Эндрю снисходительно улыбнулся:
– Я частенько вспоминал их, но так и не смог понять, почему они так отличались от других.
Лицо Грэга вытянулось.
– Ты что, шутишь?! Сколько разговоров и никакого толкового совета! Отдавай назад мое пиво! – он ткнул пальцем в пустой стакан.
– Да я же еще не закончил рассказ, – заметил Эндрю. – Кажется, один фактор все-таки сыграл свою роль. Владелец компании – очень интересный и необычный человек! Яркая личность! Он сумел создать атмосферу joie de vivre, и это отразилось на всем его бизнесе. Знаешь, это трудно объяснить. Это всего только чувство, мое инстинктивное чувство. Просто мне показалось, что владелец компании как-то совершенно иначе выстраивает отношения в организации. И что в основе этих отношений лежит его собственный энтузиазм.
– И как это, скажи на милость, должно помочь мне решить проблему? – сердито спросил Грэг.
– Не знаю, – спокойно ответил Эндрю, – но я знаю, что есть нечто, что может привести нас к решению твоей проблемы.
Грэг недовольно фыркнул:
– Сейчас мне нужно именно решение, а не сказочка о далеком и прекрасном будущем.
Эндрю пожал плечами:
– Я думал, тебе будет полезно взглянуть на свою проблему с другой стороны.
Они встали, спустились с террасы и пошли к стоянке. Грэг обнял друга.
– Не обижайся, я ценю твою помощь, – сказал он, – просто я надеялся, что ты произнесешь какие-нибудь волшебные слова…
Эндрю принялся дурачиться:
– Вот так? – он скорчил смешную рожицу сказочного злодея.
– О! Прочь от меня! – Грэг изобразил на лице ужас и отпрянул назад.
Они хохотали и валяли дурака, укладывая клюшки для гольфа в багажники.
Кэтрин готовила ужин, когда он припарковался у дома. Дети побежали ему навстречу. За ними понесся пес. Он радостно залаял, замахал хвостом и принялся облизывать всех. Грэг схватил детей в охапку и поволок их в кухню. Дети визжали от восторга, пытаясь вырваться из его объятий, пес покусывал Грэга за пятки.
Кэтрин любила смотреть, как он играет с детьми. В глубине души она очень волновалась за мужа: столько перемен за последнее время. Морщинки в углах его губ сделались еще глубже, а сам он стал раздражаться по пустякам. "К счастью, дети помогают ему снова стать прежним", – думала Кэтрин. Она очень беспокоилась: каково-то будет Грэгу в Сан-Франциско?!
Глава 3
Салон самолета – новенького "Боинга-717" – приятно пах скрипучей новой кожей, тканью и пластиком. В такой красоте даже стюардессы казались более дружелюбными. Их вид словно говорил: "Посмотрите-ка, мы такие успешные!"
Прошло две недели с тех пор, как Грэг играл в гольф с Эндрю. Очень нелегкие две недели!
Джек Рэнк передал Грэгу дела. И Грэг начал руководить. Несколько дней он разрабатывал стратегию модернизации – на основе тех сведений, что ему удалось собрать. Результат его разочаровал. План выглядел традиционно: улучшить обслуживание клиентов, снизить затраты, привлечь инвесторов, – и напоминал учебное задание в бизнес-школе. Словом, план не радовал. Грэг подумал, что, прежде чем показать его Сэнди в Чикаго, имеет смысл обсудить его с членами команды, – может, они что-то добавят.
В середине недели он пришел на производственное совещание, размышляя, как превратить "Тэралоджик" в передовое предприятие, ведь именно этого так ждали Совет директоров и Уолл-Стрит. Встреча проходила в комнате со стеклянными стенами, на верхнем этаже, в производственной зоне. Отсюда был виден весь производственный этаж. Все сотрудники в производственном помещении могли видеть, что происходило в комнате. Не зря эту комнату называют "аквариумом"!
Почти все места были заняты, и ему пришлось сесть у противоположного края длинного стола. Он открыл папку с бизнес-планом и оглядел комнату. Здесь были сотрудники из разных отделов: сырьевого, производственного, технической эксплуатации, складирования, снабжения и продаж. Совещание проводил Ли. Он постучал кофейной чашкой о стол, и шум в комнате стих.
– Что у нас сегодня на повестке дня?
У всех участников совещания был список дел, которые требовали немедленного вмешательства. Этот список они проверяли дважды в неделю. Разговор, довольно невнятный и бестолковый, все время шел по кругу. Каждый рапортовал о новых достижениях и свершениях, о событиях, которые произошли за последнее время. Затем эти события обсуждали, планировали дальнейшие действия и назначали ответственных за выполнение планов. Обсуждение шло с привычной легкостью, и Грэг чувствовал, что такие совещания для всех – часть удобного ритуала.
Следующим пунктом в повестке дня шел вопрос о выполнении заказов. Грэг взял список текущих заказов – они были отсортированы по клиенту, продукту и количеству – часть информационного пакета, который выдали ему вчера для подготовки к совещанию. Последняя графа была озаглавлена "Ожидается до". Что это значит? Многие числа были отрицательными.
– Ли, вы не могли бы объяснить мне, что означает последняя графа? – спросил Грэг.
Атмосфера в комнате сразу же изменилась. Сотрудники перестали лениво переговариваться, и молчание стало нервозным. В воздухе повисло напряжение. Грэг и раньше чувствовал неуловимую тревогу. А теперь она читалась на лицах всех участников совещания. Возникло ощущение, словно они превратились в соперников на ринге и мысленно кружили друг возле друга. Все избегали смотреть друг другу в глаза. Некоторые перебирали свои бумаги, лежавшие на столе. Ли поднял голову и судорожно вздохнул. Воцарилось глухое молчание.