14. "Депрессивные" организации
"Депрессивные" организации формируются в результате выработки руководством особой стратегии в организации, которой присуща стабильность руководящего и подчиненного составов.
Стабильность данной организации выражается в избрании единственного объекта выполнения своей деятельности. Например, если организация выполняет свою деятельность на рынке, то она выбирает только один стабильный рынок и в течение продолжительного времени на нем действует. Подобная организация может развиваться медленными темпами при условии отсутствия какой-либо конкуренции, в противном случае деятельность этой организации обречена на провал.
Внутри организации вся система работы руководства и подчиненных построена на принципах бюрократизма. Руководство требует от подчиненных полного выполнения установленных правил и норм, которые формировались в течение многих лет.
Рассматриваемая организация осуществляет свою деятельность, как простой "организм", ввиду отсутствия у сотрудников инициативы и самостоятельности. Сотрудникам и руководству организации присущи пассивность в выполнении поставленных задач, консервативная установка, неуверенность в достижении успеха.
Основным правилом сотрудников и руководства является принцип: "Как-нибудь продержаться". Примером "депрессивной" организации могут служить государственные организации и предприятия "старой закалки".
Основным отличием "депрессивной" организации от других форм "патологически больных" организаций является наличие мощной бюрократической системы, складывающейся на протяжении долгих лет.
Руководитель в такой организации либо отсутствует, либо не принимает серьезных решений, способствующих росту и развитию организации.
В "депрессивной" организации среди сотрудников распространяется настроение беспомощности и пассивности.
Основной целью руководства "депрессивной" организации является сохранение своего былого статуса – статуса стабильного предприятия. Все предложения и новые решения отклоняются или не принимаются во внимание.
Еще одним важным отличием данной формы организации от других видов организаций является отсутствие какой-либо стратегии развития предприятия, управления, периодического обучения сотрудников.
При осуществлении деятельности руководство использует старые разработки и методы. Данный принцип управления применяется исходя из установившейся среди работников атмосферы апатии.
В такой организации приветствуются: полное следование старым порядкам; отсутствие инициативы; строгое исполнение бюрократических операций и т. п. В данной организации не принимаются: инициативность; гиперактивность; нарушение правил и норм и т. п.
15. "Шизоидные" организации
"Шизоидные" организации представляют собой особый тип "патологической" организации, характеризующийся наличием большой зависимости подчиненных от своих руководителей.
Руководители в такой организации ведут обособленную и отчужденную от своих подчиненных деятельность, особую политику и стратегию управления, которые держат подчиненных в страхе.
Для "шизоидной" организации характерно формирование в руководящем звене обособленной замкнутой верхушки, которая вступает во взаимодействие с подчиненными лишь через средний руководящий состав, напрямую – в очень редких случаях.
Средний руководящий состав отличается большей контактностью. Именно на них возлагается обязанность по разработке определенной руководящей политики. Политика направлена на завоевание расположения высшего руководящего звена.
Высшее руководящее звено будет довольно политикой лишь в том случае, если она направлена на реализацию личных целей и потребностей. Деятельность среднего руководящего состава направлена не на достижение роста и развития организации, а на реализацию потребностей руководящего звена.
Устанавливаемая политика в "шизоидной" организации ущемляет права подчиненных. Внутри организации устанавливается атмосфера страха и отчужденности. Между сотрудниками организации нет доверительных отношений. Процветает недоверие друг к другу, вследствие чего возникают серьезные конфликтные ситуации. Доносы сотрудников в такой организации приветствуются руководством. Полученная информация применяется в качестве весомого аргумента и единственного инструмента власти. Если средний руководящий состав и разрабатывает определенные программы, направленные именно на развитие такой организации, то они настолько минимальны, что фактического развития и роста не происходит.
Вновь сформированная "шизоидная" организация может просуществовать непродолжительное время, однако "шизоидная" атмосфера может возникнуть на любом государственном предприятии. Во всех случаях такая форма управления является губительной для любой организации.
"Шизоидная" атмосфера может возникнуть на любом из предприятий, так как в верхи руководства может быть назначен человек, имеющий направленность создать "шизоидный" тип организацию.
В "шизоидной" организации приветствуются: полное подчинение руководству; исполнение указаний; следование установленным правилам и нормам поведения; доносы на сотрудников. В данной организации не приветствуются: проявление инициативы; отклонение от установленных правил и норм поведения; неисполнение указаний. В данной организации устанавливается жесткое соперничество между руководителями среднего звена.
16. Модель воспроизводства организационной культуры
Изменения в организации могут возникать в области поведения сотрудников организации и в области организационной культуры одновременно. Сотрудники в этом случае понимают, какую пользу они приносят организации, выполняя свою деятельность, и прилагают все усилия для достижения большей результативности путем изменения своего поведения. Для поддержания уровня, достигнутого организацией, руководство должно разрабатывать программу, направленную на воспроизводство организационной культуры.
Введение руководством в организационную культуру новых правил может повлечь за собой сопротивление сотрудников. Могут возникнуть ситуации, при которых изменения в первую очередь происходят в поведении сотрудников организации, вслед за чем руководство вынуждено внести изменения в организационную культуру. Если изменение культуры следует за изменением поведения подчиненных несколько позднее либо не следует вовсе со стороны руководящего высшего звена, то среднему руководящему составу, менеджерам, следует внести свои корректировки.
При внесении изменений в организационную культуру могут использоваться два подхода:
1) разработка особой программы на достижение принятия людьми и организацией новых ценностей, норм и правил;
2) принятие на работу новых сотрудников и увольнение старого штата сотрудников.
Согласно модели воспроизводства организационной культуры, при введении руководством новых программ и при частых увольнениях сотрудников средний руководящий состав (менеджеры) должен вносить изменения в организационную культуру. Если программа руководства направлена не на формирование организационной культуры, а на ее поддержание, то все положения и принципы, принятые этой организационной культурой, должны охраняться от влияния вновь принимаемых сотрудников, так как любой вновь принятый сотрудник является носителем иной субкультуры и может внести изменения в культуру организации.
Согласно модели воспроизводства организационной культуры, перед руководством возникает дополнительная обязанность по выявлению факта изменения культуры. Изменения легко фиксируются, если они проявляются в поведении подчиненных. Полная смена содержания организационной культуры на предприятии необходима в том случае, если принятая в данной организации культура не способна повлиять на развитие организации в целом. Смена содержания организационной культуры в положительную сторону повлечет за собой повышение эффективности работоспособности сотрудников данной организации.
Такие показатели, как достижение или недостижение поставленной цели, снижение или повышение числа конфликтов между сотрудниками, отражают реакцию подчиненных на вводимые в организационную культуру изменения.
17. Изменение организационной культуры
Изменение организационной культуры происходит с течением времени под воздействием самых различных факторов.
Организационная культура может изменяться из-за влияния определенных внешних факторов и по желанию руководства организации.
Изменения требуют от руководителя значительной организации, так как данный процесс является довольно сложным и длительным.
Изменение организационной культуры – это процесс, за время осуществления которого могут произойти самые разнообразные преобразования. Следствием коренного изменения организационной культуры может быть смена поведения сотрудников организации. Изменение поведения сотрудников обычно не входит в планы руководства, производящего намеренное и осознанное изменение организационной культуры. При изменении организационной культуры руководству следует учитывать, что люди могут сопротивляться этому процессу.
Существуют следующие методы изменения организационной культуры:
1) изменение принципов стимулирования сотрудников;
2) изменение принципов кадровой стратегии;
3) изменение обрядов;
4) изменение существующей символики организации;
5) изменение средним руководящим составом объекта и предмета внимания и контроля;
6) смена руководством стратегии управления подчиненными в кризисной или конфликтной ситуации;
7) изменение программы и системы обучения подчиненных.
Изменение организационной культуры происходит в несколько этапов. На первом (подготовительном) этапе руководство организации должно осознать необходимость проводимой меры, выявить все уровни, на которых должны быть произведены изменения, выделить факторы, которые бы поспособствовали изменению культуры, а также спланировать более подходящую стратегию изменения.
Второй этап изменения организационной культуры предполагает осуществление этого процесса посредством определенных программ.
На третьем этапе изменения организационной культуры от руководства требуется разработать эффективные методы поддержания проведенных изменений.
На конечном этапе руководство дает оценку проведенных изменений. Менеджер, проводящий изменения организационной культуры, должен уметь управлять уже произведенными изменениями. Основной трудностью, которая возникает в результате изменения организационной культуры, является неприятие новой культуры сотрудниками. Руководство должно разработать специальную программу изменения организационной культуры, которая бы устраивала всех сотрудников.
18. Факторы, влияющие на возможность изменения культуры
Уже сформированная положительная организационная культура требует от руководства разработки методов ее поддержания, так как она подвержена постоянным изменениям.
Возникающие в организационной культуре изменения способны порождать ряд трудностей, влияющих на качество и конечный результат работы сотрудников организации.
Руководящий состав должен предупредить возможные изменения. Для этого необходимо знать ряд факторов, которые могут являться основой изменений организационной культуры.
Назначение нового руководителя или принятие работника, обладающего лидерскими качествами. Руководитель организации задает атмосферу в коллективе и может изменить организационную культуру независимо от своего желания. Человек, обладающий лидерскими качествами, при несогласии с установленными нормами организационной культуры может сопротивляться в принятии и следовании этим нормам, а любое сопротивление и отклонение от правил способно изменить организационную культуру.
Процесс введения новой технологии или техники способен повлиять на организационную культуру, так как любые изменения способны вызвать у подчиненных негативную реакцию, что вызывает сопротивление. Перед введением новой техники или технологии руководитель организации должен подготовить подчиненных, указать на эффективность и необходимость введения новшеств, т. е. выработать наиболее приемлемую управленческую стратегию на предприятии.
Увольнение работников может послужить фактором, влияющим на изменение организационной культуры. Если увольнение рабочих было произведено исключительно по желанию работодателя, то в коллективе будет зарождаться страх и недоверие к руководству.
Введение для подчиненных новых обязанностей. Если руководитель вводит дополнительные обязанности подчиненным, помимо выполнения ими своих прямых обязанностей, то данное решение вызовет недовольство сотрудников и неподчинение, что коренным образом может изменить организационную культуру.
Введение новой системы оплаты труда может повлиять на изменения организационной культуры в положительную или в отрицательную сторону, так как новая система может быть принята или не принята сотрудниками. Данное новшество должно быть согласовано с работниками организации или их представителями.
Переход организации на иной режим работы. При увеличении или уменьшении рабочего времени подчиненные могут также принять или не принять данное новшество, что вызовет определенные изменения в их поведении, а значит, может привести к изменениям в организационной культуре. Перед принятием решения руководитель должен предвидеть возможную реакцию подчиненных путем выработки особой программы управления.
19. Необходимость управления организационной культурой
В современных конкурентных условиях для достижения успеха необходимо сохранение стабильности как при получении определенных результатов работ, так и при достижении стабильности внутри организации. Наряду с достижением стабильности должны разрабатываться программы для развития организации, иначе данная организация не сможет оказать сопротивление конкурентам и потерпит неудачу.
Для достижения стабильности и развития организации руководство должно разработать особую стратегию управления подчиненными. Любые вносимые руководителем изменения способны позитивно или негативно повлиять на уже сформированную организационную культуру, что может сказаться на результатах деятельности.
Для поддержания и развития организационной культуры необходимо грамотно ею управлять. Управление организационной культурой предполагает разработку программ, направленных на ее развитие, формирование, поддержание и изменение. В большинстве случаев организация терпит крах из-за неприятия ее сотрудниками организационной культуры. Будущий успех компании зависит прежде всего от принятых внутри нее норм и ценностей. Большое значение имеет умение руководящего звена создавать общественный порядок, корректировать поведение сотрудников.
Организация и ее сотрудники будут грамотно действовать только при грамотном и умелом ведении организационной культуры. Необходимость управления организационной культурой вызвана и тем, что любые изменения в организационной культуре могут оказать большое влияние на производственные показатели, а также на длительность существования организации.
Устанавливаемая на предприятии организационная культура способна оказывать определенное воздействие на такие важные критерии человека, как преданность делу, эмоциональное состояние, состояние моральных качеств и т. п. Поэтому, управляя организационной культурой, можно корректировать у подчиненных поведение и желание трудиться, повышая тем самым показатели развития организации.
Необходимость управления организационной культурой возникает в том случае, если в организацию принимаются новые сотрудники, так как именно новые сотрудники могут внести в данную культуру положения иной субкультуры, в которой они ранее функционировали. Организационная культура, принятая в организации, должна быть достаточно сильной, чтобы противостоять вносимым новыми сотрудниками изменениям. Сила организационной культуры определяется тремя основными критериями: степенью принятия организационной культуры сотрудниками; четкими устанавливаемыми приоритетами; "толщиной" культуры.
Грамотное управление поможет избежать внесения негативных изменений в организационную культуру.
20. Влияние культуры на организационную эффективность
От настроя руководителя зависит то, какая будет организационная культура на предприятии, а от организационной культуры напрямую зависят результаты деятельности сотрудников и успех развития предприятия. Если работник предприятия не воспринимает установленные нормы и принципы организационной культуры, то он не будет стремиться к улучшению своих показателей, а если сотруднику комфортно работать в условиях созданной руководством организационной культуры, то он будет стараться повысить свою результативность.
Руководитель предприятия путем грамотного управления организационной культурой может корректировать мотивацию и деятельность подчиненных, корректировать результаты деятельности организации в целом.
Влияние организационной культуры на эффективность организации зависит от того, разделяют ли сотрудники организации уже сформированную руководством организационную культуру. Работники могут не разделять культуру или могут быть полностью с ней солидарны.
Выделяют несколько моделей влияния организационной культуры на эффективность организации.
Согласно модели Т. Питерса и Р. Уотермана , на организационную эффективность можно повлиять путем введения поощрений за образцовое поведение сотрудников, грамотного сочетания руководством проводимой жесткой и мягкой политики руководства, введения ограниченного числа руководящих работников.
Согласно модели Сате , на организационную эффективность можно повлиять посредством четкого разграничения между работниками, их правами и обязанностями; введения руководством правил, разъясняющих положительное и негативное поведение.
Согласно модели Квина и Рорбаха , на организационную эффективность можно повлиять путем оказания влияния на взгляды и поведение подчиненных организации. Для того чтобы достичь организационной эффективности, руководителю необходимо стремиться к достижению стабильности, предсказуемости, лучшей адаптации к внешним факторам и т. п., а также разрабатывать программы, стимулирующие более эффективную работу сотрудников.
Согласно модели Парсонса , организационной эффективности можно достигнуть путем введения изменений в функции существующей социальной системы. Внося изменения в социальную систему, руководство может достичь следующих результатов: способности у сотрудников быстро приспосабливаться к изменяющимся условиям; признания и принятия работниками существующей организационной культуры; повышения стремления подчиненных работать в данной организации.
Существуют и иные модели, показывающие влияние культуры на организационную эффективность, такие, например, как модель Н. Миллера, Г. Хофстида, У. Оучи и т. п.