28. Модель Парсонса
Модель Парсонса была разработана американским социологом Т. Парсонсом. Эта модель направлена на определение связи между существующей в организации культурой и результатами деятельности сотрудников и организации в целом.
В основу этой модели легли исследования отдельных функций, которые существуют во всех организационных и социальных системах. Для того чтобы достигнуть успеха и развития, руководитель должен создать на своем предприятии условия, способствующие выполнению функций. К таким функциям относятся:
1) способность легко адаптироваться . Организация и сотрудники должны легко приспосабливаться к различным изменениям. Приспособление осуществляется целенаправленно. Благодаря целенаправленности организация и ее сотрудники способны ставить перед собой определенные цели и добиваться их;
2) достижение легитимности в организации ;
3) интеграция в организации устанавливается посредством применения истолкования действующих норм и ценностей. Достигнуть интеграции можно лишь путем высокой образованности сотрудников, а также посредством их воспитания в процессе выполнения ими деятельности;
4) достижение поставленных целей .
Согласно модели Т. Парсонса, социализация – это процесс, в результате которого человек приобретает знания и умения, которые необходимы при выполнении им определенной работы, а также выполнении им роли. Роли определяются руководителями организации. Приобретая определенные знания и опыт, человек обобщает их, используя при этом различные средства. В результате человек собственными силами создает социальные институты, способные облегчить его жизнь. В большинстве случаев социум, созданный человеком, является упорядоченным. Выполняемые сотрудником организации определенные действия являются системой. При поступлении сотрудника на новую работу складываются четыре основные подсистемы: человек, социальная система, система организационной культуры, система личности.
Биологический организм как подсистема социального действия представляет собой совокупность человеческих потребностей, которые способны повлиять на действия людей.
Система личности как подсистема социального действия представляет собой совокупность правил человека, непосредственно связанных с потребностями.
Социальная система как подсистема социального действия представляет собой совокупность действий человека. Они определяются организационной культурой и руководящими работниками предприятия.
Совокупность подсистем составляет иерархию. Главную роль играет организационная культура.
Согласно модели Т. Парсонса, устанавливаемые в организации ценности регулируют деятельность всех членов организации.
29. Модель Квина – Рорбаха
Модель Р. Квина и Дж. Рорбаха , иначе называемая конкурирующими ценностями и организационной эффективностью, была предложена названными американскими исследователями. Данная модель предназначена для выявления и разъяснения факторов, способных повлиять на организационную культуру.
Влияние факторов в рамках модели Р. Квина и Дж. Рорбаха рассматривается в следующих основных измерениях:
1) интеграция – дифференциация предполагает процесс проектирования на предприятии определенных задач и программ, направленных на достижение поставленной цели. Это измерение выявляет направленность организации на усиление контроля над деятельностью подчиненных либо на усиление гибкости проводимой на предприятии политики, т. е. в основе лежат принцип адаптации, изменения и внесения новшеств;
2) фактор внутренний – внешний фокус предполагает выявление преобладания в организации интереса сотрудников к установленным правилам внутри организации либо направленность сотрудников на укрепление положения организации во внешней среде;
3) средства и инструменты – полученные результаты и показатели выявляют существующие различия во внимании сотрудников – на процессы установления целей, а также на различия, касающиеся полученных в результате выполнения сотрудниками организации определенной работы, направленной на реализацию поставленных целей.
Согласно модели Р. Квина и Дж. Рорбаха, к модели организационной эффективности следует применять определенные основные подходы.
Подход человеческих отношений направлен на выявление степени поддержания сотрудников организации путем применения руководством программ, направленных на сплочение коллектива.
Подход открытой системы направлен на выявление складывающегося в организации состояния дифференциации и децентрализации развития сотрудников и организации, а также их способности к приспособлению к внешним изменениям путем введения программ по усилению гибкости и способности сотрудников и руководства организации приобретать и осваивать новые необходимые ресурсы.
Рационально-целевой подход направлен на выявление конкурентоспособности организации, ее повышения, достижение организацией интеграции посредством более детального планирования руководством предприятия программ, целей и задач, направленных на достижение эффективности.
Подход внутренних процессов направлен на выявление установившейся внутри организации интеграции и централизации путем рационального распределения поступающей новой информации между работниками организации, а также путем реализации программ, направленных на поддержание порядка внутри организации.
30. Модель Хофстида
Модель Хофстида была разработана исследователем Г. Хофстидом. Данная модель была разработана с целью исследования национального в организационной культуре.
При исследовании применяются пять основных критериев, подвергаемых изменениям:
1) установленная в организации дистанция власти;
2) достижение индивидуализма;
3) мужественность и женственность;
4) установление долгосрочности;
5) стремление руководства и сотрудников избегать неопределенности.
От степени изменений названных критериев будет зависеть успех развития предприятия в будущем.
Дистанция власти как критерий, подвергаемый перемене и влияющий на развитие организации, представляет собой степень неравенства, устанавливаемого между сотрудниками. В организации может устанавливаться допустимая и нормальная дистанции. Если в организации устанавливается низкая степень дистанции между сотрудниками, то в данной организации будет существовать равенство между ними. Если в организации устанавливается высокая дистанция между сотрудниками, то между ними будет определяться существенное неравенство, определенная иерархия.
Индивидуализм (коллективизм) как критерий, подвергаемый перемене и влияющий на развитие организации, представляет собой степень, в которой сотрудники организации выполняют свою деятельность отдельно от других сотрудников или совместно с ними. Если в организации определяется высокая степень индивидуализма, то сотрудник осуществляет свою деятельность в условиях свободных социальных связей и несет ответственность за результаты только своей деятельности.
Мужественность и женственность как критерий выявляет отношение сотрудников к таким человеческим качествам, как конкурентоспособность, самоуверенность, успех и т. п., которые обычно приписываются мужской половине. Женщине приписываются такие качества, как личные отношения, нежность и т. п. Исходя из данных критериев в организации распределяются роли.
Стремление избежать неопределенности характеризуется как степень, в которой сотрудники организации отдают предпочтение самым разным ситуациям – структурированным или неструктурированным. Структурированные ситуации – это ситуации, в которых ясно, как действовать. Неструктурированные – экстремальные ситуации.
Долгосрочная или краткосрочная ориентация характеризуется изменением поведения сотрудников. Если у сотрудников определяется долгосрочная ориентация, то человек при выполнении своей деятельности стремится к накоплению и сбережениям. Если определяется краткосрочная ориентация, то человек ориентируется на прошлое и выполняет свои обязательства, исходя из установленных традиций и существующего наследия.
31. Модель Дэйн и Дистефано
Модель Г. Дэйн и Дж. Дистефано иначе называется моделью определения влияния всего национального на культуру, установленную и принятую в организации.
Данная модель основывается на исследовании следующих критериев, подвергающихся переменам:
1) отношение человека к природе;
2) устанавливаемые отношения между людьми;
3) вера человека в человеческую природу;
4) ориентация человека в пространстве;
5) ориентация человека во времени;
6) ориентация человека на деятельность в организации.
Переменные имеют присущие только им вариации.
Переменная отношение человека к природе включает три вариации: полное подчинение природе, гармония с природой, господство над природой.
Переменная ориентация человека во времени включает три переменные: жить прошлым, настоящим и будущим.
Переменная вера о природе человека включает три вариации: человек изначально плохой, человек изначально нейтральный, человек изначально хороший.
Переменная ориентация на деятельность включает три вариации: при выполнении работы человеку необходимо получать удовлетворение, при выполнении работы человеку важен конечный результат, при выполнении работы человеку важен процесс.
Отношение между людьми предполагает три вариации: на основе групповых связей, на основе личных (индивидуальных) связей, на основе иерархичных связей.
Ориентация в пространстве включает в себя три вариации: человек выступает как отдельное частное лицо, человек осуществляет свою деятельность как частичка общества, человек осуществляет свою деятельность и как частичка общества, и как отдельное лицо.
Исходя из этой модели следует, что каждая из перечисленных переменных совместно с присущей ей вариацией находится в непосредственной связи с определенными вариациями, которые занимают преобладающее положение либо в организации, где функционирует человек, либо с теми вариациями, которые преобладают в общественной системе в целом.
Если человек осуществляет свою деятельность в рамках одной организации, то ценностные ориентации, согласно переменной отношение человека к природе , могут изменяться с применением особых характеристик: через систему контроля, устанавливаемую в данной организации; через стиль управления руководителя; через организационный климат, установившийся в организации.
Системе контроля присущи следующие вариационные характеристики: строгая система, основанная на подозрительности руководителя к подчиненным; умеренная система, которая основана как на подозрительности, так и на информации; гибкая система, устанавливаемая в организации на основании получаемой информации.
32. Модель Оучи
Модель Оучи была разработана исследователем У. Оучи с целью объединения двух культур в одной организации – американской и японской культур. Та организация, в которой устанавливаются сразу две разные культуры, носит название организации Z-типа . Такой принцип создания организационной культуры, по мнению У. Оучи, позволяет создать на предприятии совершенно новую, более эффективную культуру.
Развитие и успех зависят от следующих факторов:
1) какая система установлена в организации и в какой степени она совершенна;
2) уровень оценки руководством деятельности подчиненных;
3) принятие руководством и сотрудниками организации обдуманных и рациональных решений;
4) уровень ответственности работников и руководителей за совершаемые ими действия;
5) соблюдение прав сотрудника как человека, вынесение личности человека на первый план, так как именно от осуществления человеком своей деятельности и от степени этого осуществления зависит успех и развитие организации;
6) планирование сотрудниками организации своей карьеры. Для лучшего выполнения деятельности людьми при достижении ими положительных результатов, влияющих на развитие фирмы, руководитель должен поощрять сотрудников;
7) выполнение руководителем всех обязательств по отношению к своим подчиненным.
Согласно модели У. Оучи, в организации должен устанавливаться низкий уровень текучести кадров, а такая санкция, как увольнение, должна применяться лишь в исключительных случаях и только в безвыходной ситуации. Однако добиться этого довольно сложно, если в организации установлены две противоборствующие организационные культуры – японская и американская. В "японских" организациях используется система пожизненного найма работников, а в "американских" – кратковременного найма.
Оценка выполнения сотрудниками возлагаемых на них обязанностей в организации проводится путем применения количественных и качественных измерителей.
В "американских" организациях принято использовать лишь количественные измерители, в "японских" – качественные измерители, а количественные – только в исключительных случаях.
Большое значение в обеих культурах уделяется установлению контроля . В японской организационной культуре принято осуществлять контроль посредством применения разных неформальных и структурированных механизмов, в американской принято применять официальную, конкретную систему.
По модели У. Оучи, при принятии решения руководство должно ориентироваться на японский вариант, согласно которому данные решения принимаются исходя из мнений группы. Процесс принятия решения построен в порядке проведения конкурса, т. е. предпочтение отдается большинству положительных мнений.
33. Инструмент оценки организационной культуры
Оценка организационной культуры необходима для выявления между работниками организации межличностных отношений и установившейся атмосферы. От атмосферы напрямую зависят достижение организацией эффективного развития и систематическое получение прибыли.
В качестве инструмента оценки организационной культуры руководитель или специалисты могут применять различные методы и способы.
В качестве таких способов и методов применяются:
1) интервью;
2) анкетирование;
3) исследование устного фольклора;
4) исследование документов;
5) исследование установившихся в организации правил и традиций;
6) исследование установившейся в организации практики управления.
Интервью – самый распространенный инструмент оценки организационной культуры. Оно позволяет руководителю организации исследовать все элементы организационной культуры. К таким элементам относятся: основные стратегические ценности организации, принятые в организации организационные символы, правила и традиции, существующие в организации организационные ценности, лидеры организации.
С целью выявления ключевых стратегических ценностей, установленных в организации, руководитель при помощи интервью выясняет:
1) какие представления лежат в основе программы управления организацией;
2) что является самым основным и важным при осуществлении управления;
3) какие основные критерии лежат в основе стратегии управления.
При выявлении организационных символов с помощью интервью специалисты узнают, какие слова и выражения чаще всего используются сотрудниками данной организации.
В рамках вопроса выявления лидеров организации можно выявить, какие сотрудники имеют наибольшие шансы для построения собственной карьеры; какими качествами обладают люди, которые уже добились успеха, и др.
При выявлении специалистом правил и традиций, принятых в тестируемой организации, руководитель может выяснить, какие правила и традиции приветствуются сотрудниками организации.
В рамках вопроса организационных ценностей специалист может выявить предпочтения сотрудников организации, критерии, которые они применяют для одобрения либо осуждения деятельности других членов организации.
В результате применения интервью руководитель может выявить все недостатки и достоинства принятой и существующей организационной культуры, а также при необходимости сделать ее корректировку и разработать программу, направленную на поддержание организационной культуры.
34. Инструмент оценки управленческих навыков
В качестве инструмента оценки управленческих навыков специалистами применяется анализ управленческой деятельности руководителей организаций.
При осуществлении анализа управленческих навыков во внимание принимается ряд основных критериев оценки .
1. Эмоциональная устойчивость руководителя показывает, в какой степени руководитель организации способен сохранять спокойствие и принимать рациональные решения в экстремальной ситуации.
2. Целеустремленность руководителя означает его стремление реализовывать поставленные цели, способность разработать программу по достижению целей. В этом случае принимается во внимание способность руководителя устранять возникающие проблемы, мешающие добиться поставленной цели. Целеустремленность предполагает наличие у руководителя настойчивости при реализации разработанной программы, направленной на развитие организации, стремление достичь более эффективных результатов.
3. Способность адаптироваться и гибкость при осуществлении управления означает способность руководителя быстро реагировать на возникающие непредвиденные обстоятельства, а также способность быстро принимать рациональные решения. Во внимание принимается способность руководителя быстро оценивать возникающие изменения и способность быстро к ним адаптироваться, давать им оценку.
4. Организаторские способности управленца включают в себя способность руководителя вызывать у подчиненных желание трудиться, а также умение управлять людьми. Оценке также подлежит способность руководителя эффективно решать возникающие проблемы посредством выбора необходимых инструментов.
5. Системность мышления и логичность отражают наличие у руководителя способности рационально подходить к решению проблем, способность без труда разрабатывать программы, а также способность руководителя выявлять факторы, неэффективно влияющие на развитие организационной деятельности.
6. Способность руководителя делегировать полномочия означает наличие у руководителя способности отдавать своим подчиненным поручения, рационально оценивать предлагаемые подчиненными идеи.
7. Способность устанавливать межличностное общение предполагает способность руководителя сотрудничать со своими подчиненными и клиентами, считаться с их мнением.