Социальный пакет в отличие от административных взысканий, напротив, относится к "пряникам". В принципе важно даже не содержимое пакета (оплачиваемый отпуск, декрет и т. д.), а сам факт того, что он, социальный пакет, существует. Кроме всего прочего, наличие социального пакета говорит об устойчивости организации. Очень молодые фирмы предпочитают выдавать зарплату в конвертах и не оплачивать "больничные листы". Далее, устойчивость организации предполагает достаточно высокое место в иерархии определенной сферы производства (изготовление декоративной керамики или выпуск автомобилей из импортных комплектующих). Социальный пакет – излюбленное средство руководителя для манипулирования персоналом. Если отдельные работники начинают жаловаться на низкую заработную плату, которая уже два года не повышается, директор предприятия с оскорбленным чувством собственного достоинства заявляет: "У вас, дорогие мои, есть социальный пакет". Причём руководитель фирмы говорит о факте предоставления социального пакета так, как будто отрывает от сердца самое дорогое. Знакомая сценка, не правда ли?
Только что мы рассмотрели образец корпоративного внутреннего пиара. Персонал и руководитель смотрят на социальный пакет по-разному. Руководитель считает социальный пакет пряником для своих подчиненных. Сами же работники считают социальный пакет объективной данностью, нуждающейся в совершенствовании, то есть, "всё хорошо, но могло бы быть лучше" или: "всё отлично, но будь еще и зарплата приличной". Любой работник принимает социальный пакет как необходимое условие при поступлении именно в эту организацию. На отсутствие социального пакета соглашаются лишь граждане с неадекватным мышлением. Социальный пакет – минимальная производственная гарантия для человека. То, что само собой разумеется. Итак, если руководитель считает социальный пакет достаточным условием сохранения лояльности, то персонал придерживается иного мнения. В принципе социальный пакет для работника любого звена значит не больше, чем оклад. Социальный пакет в данном случае фиксирует лишь факт принадлежности сотрудника к данной организации, не более того, решает проблему идентификации. Поэтому точка зрения большинства руководителей на социальный пакет как на достаточное и необходимое условие для формирования и поддержания лояльности, мягко говоря, наивно. Не смотря на четкую фиксированность гарантий социального пакета большинство работников российских фирм считают социальный пакет блоком весьма абстрактным. Другим и более реальным регулятором межличностных отношений на предприятии являются условия труда.
Тактика влияния на персонал
Тактическими приемами влияния сотрудников и подчиненных являются следующие:
– рациональное убеждение. Руководитель использует логические аргументы, пытаясь добиться своей цели, и направляет беседу в рациональное русло;
– вдохновляющий призыв. Начальник пытается вызвать эмоциональный подъем у работников, ставя перед ними трудную цель;
– применение тезиса типа: "Мне нужен совет, ребята". Шеф играет на самолюбии персонала, пытаясь вызвать их на откровенный разговор, который поможет ему понять, насколько персонал лоялен;
– применение формулы типа: "Все только для вас". Один из приемов внутреннего PR, когда руководитель предстает перед персоналом в образе "белого и пушистого", хотя на самом деле может вынашивать коварные планы;
– применение формулы типа: "Вы – мне, я – вам!" Начальник предлагает персоналу нечто вроде сделки: они работают сверхурочно, и получают за это некие проценты доплаты;
– применение обращения типа: "Люди, помогите!" Руководитель апеллирует к чувству долга сотрудников, желая привлечь их к выполнению некой задачи;
– применение установки типа: "Будем дружить против Пети!". Чтобы фирма процветала, неплохо будет составить коалицию со своим персоналом против конкурента "Пети". Во все времена не было дружбы крепче, чем дружба против кого-либо третьего ("Пети");
– применение посыла типа: "Вы же сами подписали…" Иногда руководитель, желая навязать свои задачи персоналу, подчеркивает законность своих требований, аргументируя фактом подписания работником контракта;
– применение установки типа: "Я так хочу. И точка!" В данном случае шеф, теряя терпение, откровенно давит на подчиненных – в чисто психологическом плане, разумеется.
Управление карьерным ростом персонала и формирование кадрового резерва
Для любой компании важна плановая сменяемость кадров и бесперебойная работа подразделений, а любому работнику компании важна уверенность в завтрашнем дне и свойственно стремление к повышению самооценки. Поэтому лучший способ получить преданный компании персонал – это помочь работникам самореализоваться в рамках своей служебной деятельности либо за их границами, но в пределах данной компании. Необходимость карьерного роста испытывают люди, удовлетворившие свои базовые потребности и нуждающиеся в признании – т. е. когда человек достаточно зарабатывает, чувствует себя в безопасности и имеет круг адекватного общения и приходит время, когда он начинает задумываться о том, как сделать карьеру.
Управлять карьерой работников необходимо, если компания:
– ориентирована на "выращивание" кадров внутри и руководство твердо уверено, что преданные и по-настоящему компетентные работники получаются лишь из тех, кто работает в компании с самого начала;
– динамично развивается и постоянно реализует новые, не похожие на прежние проекты;
– превращается в сложную, разветвленную иерархическую структуру;
– в компании растет или держится на высоком уровне текучка рядового персонала и среднего менеджмента;
– топ – менеджеры не заинтересованы в результатах своей работы и мотивация управляющих кадров в вашей компании – не самое сильное место.
Компании, исповедывающие принцип внутрифирменного выращивания кадров, обосновывают это несколькими причинами, как то:
– руководители хотят, чтобы их персонал хорошо разбирался в особенностях бизнес – процессов компании, а это возможно только если каждый работник пройдет весь путь по карьерной лестнице;
– специалистов, отвечающих требуемым характеристикам, на рынке труда крайне мало или их услуги стоят чрезвычайно дорого и поэтому выгоднее обучать новичков даже в течение нескольких лет, чем приглашать уже опытных специалистов;
– получить особые навыки, необходимые для работы именно в данной компании, работник может лишь в процессе работы в ней.
– необходим максимально лояльный компании персонал.
Чтобы все это обеспечить, необходимо четко представлять, какие этапы карьерной лестницы пройдет работник. На практике нередко случается, что руководители фирм не задумываются о том, что они предложат уже подготовленным специалистам, когда те смогут выполнять более сложные профессиональные функции. Если такому работнику придется просто лучше работать за чуть большие деньги, это неизбежно приведет к тому, что он, получив от компании максимум, уйдет из нее, не сумев реализовать свой возросший потенциал. Поэтому, чтобы не становиться кадровым донором для конкурентов, не терять впустую время и деньги, руководители должны объяснить человеку, какие перспективы его ждут, если он будет продолжать сотрудничать с компанией.
Игнорируя процесс управления карьерой персонала, позволяющий решать такие проблемы, руководители фирм постоянно теряют квалифицированных и потенциально лояльных работников. При этом возможности горизонтальной ротации или открытого конкурса на управляющие позиции в компании просто не используются.
Не всегда карьера – это восхождение по административной лестнице вверх. Условно выделяют основные виды карьеры:
– горизонтальная карьера – подразумевает переход на близкие по статусу позиции внутри различных подразделений компании. Главное при таких миграциях – наличие в компании соответствующих вакантных должностей, а у сотрудников – необходимых навыков и желания обучаться;
– вертикальная карьера – предполагает, что работник, повышая уровень личных компетенций и профессионализма, занимает со временем более высокую должность в своем или аналогичном подразделении.
Правда, в реальном бизнесе эти виды карьеры в чистом виде встречаются редко.
Для того чтобы успешно управлять карьерой персонала, необходимо выделить цель развития компании на среднесрочный период и определить, какие именно работники потребуются для достижения этой цели, описать их профессиональные и личностные качества, создав тем самым описательный портрет идеального претендента.
После этого целесообразно провести оценку работников, определив степень их профессионализма, и сделать вывод о том, какие навыки им необходимо приобрести для дальнейшего продвижения по службе. Имеет прямой смысл поинтересоваться у работников, в каком качестве ини видят себя спустя год (два, три и т. д.) работы в компании.
Для одних работников реализация карьерных целей потребует дополнительного обучения, для кого-то – тренинга коммуникативных и управленческих навыков.
Процесс планирования деловой карьеры работника в компании может начинаться в момент его принятия на работу. Каждому кандидату на вакансию может предоставляться полная и достоверная информация о возможностях и перспективах работы, чтобы человек мог определить, на что он может рассчитывать в плане продвижения по службе именно в данной компании. На следующем этапе составляются планы индивидуального развития карьеры каждого работника в виде перечня тех позиций, которые он сможет со временем занимать.
Управление карьерой персонала требует определенных материальных затрат, которые компенсируются конкурентными преимуществами, которые фирма получает взамен, обеспечив себе стабильное и успешное развитие компании. Управление карьерой персонала позволяет определить оптимальный путь совершенствования каждого работника, достичь его преданности интересам компании, максимально возможно содействовать раскрытию его потенциала.
Одними из главных мотиваторов, стимулирующих эффективный труд и привязанность к рабочему месту, как уже отмечалось, являются предоставляемые работодателем возможности для карьеры, личностного и профессионального роста. Современный амбициозный человек, каждые три-пять лет испытывает потребность в продвижении "наверх". К сожалению, российский бизнес устроен так, что далеко не каждая организация способна выстроить для своих работников привлекательную карьерную лестницу. В результате мы все чаще наблюдаем на рынке труда смену работы по причине отсутствия перспектив на прежнем месте.
Доплата за стаж работы в компании способна частично решить эту проблему. Особенно если она сопровождается изменением названия должности, например: "менеджер", "старший менеджер", "ведущий менеджер" и т. п. Если человек знает, что при успешной работе он раз в два-три года получит такое повышение, то стремление к перемене мест снижается.
Хотя, как известно, незаменимых людей не бывает, тем ни менее многие руководители на собственном опыте знакомы с проблемой как трудно бывает найти равноценную замену увольняющемуся работнику.
Кстати, нередко проблема в том, что работники не видят для себя перспектив роста, а это особенно опасно для организации, когда речь идет о молодых и талантливых работниках. В то же время из всех HR-факторов именно способность привлекать и удерживать способных работников оказывает наибольшее влияние на финансовую эффективность и стоимость компании.
Кадровый резерв – это группа работников:
– потенциально способных к руководящей деятельности;
– отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга;
– подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.
Планирование кадрового резерва представляет собой прогнозирование персональных продвижений, их последовательности и соответствующих им мероприятий. Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения должностей. Работа с кадровым резервом представляет собой деятельность менеджмента по работе с персоналом и должностных лиц различных уровней управления организацией, направленную на планирование, отбор, формирование и обучение кадрового резерва. Работа с кадровым резервом включает:
– составление прогноза и плана предполагаемых изменений в составе руководящих кадров;
– предварительный набор кандидатов в резерв;
– получение информации о деловых, профессиональных и личностных качествах кандидатов;
– формирование состава резерва кадров.
Приступая к созданию системы кадрового резерва, должна принять несколько решений и ответить на ряд вопросов, другими словами, определиться со стратегией формирования кадрового резерва:
– нужно определить, каких людей компания хочет видеть в кадровом резерве, кого она ищет (ответственных исполнителей или же харизматических лидеров, инициативных или послушных сотрудников и т. д.) и по каким критериям будет осуществлять отбор;
– выбрать подход: организация готовит замещение под конкретные позиции или же занимается поиском талантов. Если первое, то тут, безусловно, нужно делать акцент на приобретении людьми профессионального опыта и знаний. Если второе, то таланты ищутся везде, на много уровней вниз, и развиваются так, чтобы в дальнейшем эти люди стали объектами изменений в компании, несли новую энергию, новые знания и новую культуру;
– важно определить какую корпоративную культуру выбирает компания и что в данном случае важнее: культура индивидуального успеха или командного, коллегиального. Соответственной должна быть стратегия формирование кадрового резерва: публичная или скрытая.
Когда компания только начинает заниматься формированием кадрового резерва, она неизбежно сталкивается с проблемой выбора лучших и высокопотенциальных работников. Можно, конечно, отобрать лучших работников по результатам работы на данный момент времени, но это не поможет определить людей с высоким потенциалом – т. е. именно тех, чьи таланты и способности пока еще не проявились должным образом. Кроме того, не исключено, что работник, который показал или показывает отличные результаты и поэтому по общему мнению является высокоэффективным специалистом, возможно, уже достиг предела своей компетентности, и потому нецелесообразно включение его в кадровый резерв компании.
В части ускорения процесса развития практика показывает, что, как правило, спрос на подготовленных представителей кадрового резерва возникает существенно раньше, чем это предполагалось.
Один из самых сложных проблемных вопросов связан с возможностью и созданием условий для удержания результативных работников в кадрах компании. В результате развития работников на основе вложения в этот процесс должных финансовых ресурсов повышаются и рыночная стоимость специалистов, и их самооценка, и уровень притязаний. Удержание такого работника превращается в отдельную непростую задачу.
Специалисты обычно говорят о двух основных подходах к формированию кадрового резерва:
– заключающемся в том, чтобы подготовить замену на конкретные позиции;
– заключающемся в том, чтобы выявить талантливых и потенциально высокоэффективных лиц и развивать их профессионализм на той позиции, которую они сейчас занимают, используя как проводников изменений и ресурс для развития компании.
Подготовительный этап очень важен и требует значительных временных затрат, однако он своими результатами может во многом обусловливать весь последующий ход реализации проекта и его результативность. Первая задача подготовительного этапа заключается в выявлении замещаемых позиций и критериев для включения в резерв – т. е. надо определить те позиции, на которые должна быть подорана замена и каким ключевым критериям должны соответствовать кандидаты в резерв. Уже на этом первоначальном этапе важно определить возможные ограничения для включения в кадровый резерв – т. е. надо отсечь тех, в развитие которых не имеет смысла вкладываться, и при этом необходимо определить, какими знаниями, навыками, компетенциями должен обладать кандидат, чтобы его можно было оценить как высокопотенциального. Следующей задачей этого же этапа является профилирование позиции, определение ключевых требований должности и тех компетенций, которые необходимы для успешного решения задач данной должности. Создание профиля позиции возможно с помощью трех основных подходов, как то:
– возможно применение общего списка корпоративных компетенций, которыми должен обладать представитель кадрового резерва;
– могут быть выделены иерархические уровни организации, под каждому из которых разрабатываются модели компетенций, которыми должен обладать резервист;
– могут быть выделены как общие корпоративные компетенции, которыми должен обладать любой представитель кадрового резерва, так и специфические компетенции для той конкретной позиции, на которую готовится замена.
На подготовительном этапе кроме указанных выше двух задач надо установить маршрут карьерного роста. Иными словами, это означает, что определив позиции, на которые готовится кадровый резерв, необходимо продумать, каким опытом должен обладать работник, чтобы занять ту или иную позицию, и соответственно какие пути ему надо пройти в своем профессиональном развитии.
За подготовительным этапом следует собственно поиск талантов и выбор лучших из них. Причем собственно оценка может производиться как внутренними силами организации, так и силами привлеченных сторонних (внешних) провайдеров. На этом этапе проводится полномасштабная программа оценки – обычно в два этапа:
– этап первичной селекции, заключающийся в первичном отсеве неподходящих кандидатов;
– этап последующей селекции, заключающийся в выборе лучших из числа тех, кто остался после первичной селекции. На этом этапе проводится детализированная и глубокая оценка с целью понять, что человек представляет собой сейчас, определить, насколько развиты у него существенные для компании качества и навыки, а также каков его потенциал к развитию – т. е. как далеко находится тот потолок, до которого человек может дорасти.
На этапе первичной селекции могут использоваться методики, близкие к тестовым, а на этапе последующей селекции предполагается глубокая оценка с использованием ассессмент-центра или индивидуального ассессмента, либо сочетания этих методов.
Существует риск того, что после затраты компанией времени и денег в развитие конкретного работника, он решит покинуть компанию. Дело в том, что в силу особого внимания со стороны компании в лице ее руководства может возрасти не только собственно рыночная стоимость работника, но и обусловленная этим обстоятельством его самооценка, а также, возможно, и интерес к данному работнику со стороны компаний-конкурентов. Поэтому представляется полезным, прежде чем приступить к развитию, провести с каждым резервистом беседу, в ходе которой обсудить как перспективы карьерного роста сотрудника, так и его ответственность за свое будущее в компании. Возможно, имеет смысл заключить с ним определенный договор.