С помощью технических средств контроля большинство компаний преследует главную цель – не допустить утечки коммерческой информации. Но нередко таким образом отслеживают также и изменения в настрое работников, а также фактическое использование ими рабочего времени. Многие фирмы обеспечивают своих работников не только телефонами и компьютерами, но и доступом в Интернет. При этом важно знать, насколько эффективно и в каких целях персонал использует предоставленные ресурсы. Особенно актуально это бывает в условиях возможного либо намечаемого сокращения численности персонала. Скрытое наблюдение по понятным причинам эффективно при отсутствии сдельной оплаты труда.
В этой связи немаловажную роль играет психологический фактор. Дело в том, что те работники, которые изначально при приеме на работу предупреждены о применяемой на фирме системе скрытого наблюдения воспринимают это нормально. Совсем по другому они реагируют, когда о скрытых камерах узнают случайно – в такой ситуации специалисты, как правило, замыкаются, творческий потенциал персонала снижается.
Конституция РФ запрещает главный закон страны и сбор информации о частной жизни граждан без их согласия. А в случае скрытого наблюдения руководство фирмы именно получает несанкционированный доступ к личным сведениям работников. То есть нарушены сразу две статьи Конституции РФ: 23 и 24. Поэтому возмущенный специалист может не только оспорить законность действий руководства, но и потребовать компенсации морального ущерба.
Многие юристы придерживаются мнения, что методы наблюдения за персоналом должны быть закреплены в правилах внутреннего трудового распорядка. При этом работники должны быть ознакомлены с ними под роспись. Только в этом случае "прослушку" можно считать законной. Однако границы допустимого контроля весьма абстрактны. То, что работодатель вправе знать, сколько времени сотрудники тратят на личные разговоры по телефону, возражений, как правило, не вызывает. Однако не секрет, что руководители фирм иногда на основе данных скрытого наблюдения пытаются уволить неугодных работников. В этой связи напомним, что прослушивать телефонные переговоры можно только по решению судьи. Если же компания установила систему (либо элементы) "прослушки" самовольно, то какой-либо доказательственной силы полученные с ее помощью результаты иметь не будут. Это означает, что и дисциплинарное наказание должно быть признано незаконным. Поэтому уволить работника на основании данных такого контроля в любом случае нельзя. Более того, узнав о том, что разговоры прослушивались, а письма перехватывались, обиженный работник может обратиться в суд на предмет защиты нарушенных конституционных прав. Кстати, в частности, согласно статье 63 Федерального закона № 126-ФЗ "О связи", ограничение права допускается, только когда данные "прослушки" имеют значение для уголовного расследования, а Закон, от 20 февраля 1995 г. № 24-ФЗ и вовсе запрещает сбор "информации, нарушающей личную тайну, тайну переписки, телефонных переговоров… физического лица без его согласия" (ст. 11).
Однако из любой ситуации, как известно, выход найти можно. Поэтому если руководство компании приняло решение на установку скрытых видеокамер или на "прослушку" служебных телефонов своих работников, его необходимо закрепить с достаточным обоснованием во внутренних документах в качестве метода контроля. Так, например, проверку электронной почты и просмотр сайтов, посещаемых работниками, можно обосновать защитой внутренней сети от вирусов. Для этого следует оформить приказ о том, что системный администратор должен просматривать всю информацию, поступающую на сервер. И эта же обязанность должна быть указана в должностной инструкции системного администратора. Однако это не дает права читать личные сообщения работников. На основании такого приказа можно просматривать только корпоративный почтовый ящик, предоставленный компанией. Поэтому надо быть готовым к возможным негативным последствиям контроля лисной переписки работника через сети.
"Прослушку" телефонов как средство наблюдения за персоналом ее лучше не оформлять – поскольку это запрещено законом, всегда найдется желающий сделать пакость руководству фирмы, а последствия могут развиваться не только в рамках КоАП РФ, но и УК РФ, причем инициировать их развитие могут не только заурядные недоброжелатели, но и хорошо подготовившиеся конкуренты – поэтому не надо своими руками создавать им такую возможность. Однако и здесь есть выход – можно ввести на фирме так называемый режим коммерческой тайны. Правда, в этом случае можно прослушивать телефонные разговоры только работников, допущенных к секретной информации, однако перечень такой информации определяется самой фирмой. Разумеется, список контролируемых работников должен быть утвержден распоряжением руководителя фирмы. И лучше, если это будет не список работников как конкретных физических лиц с указанием их ФИО, а перечень должностей, подлежащих такому виду контроля. в таком случае ни о каком нарушении прав и речи быть не может. В уставе организации, конечно, также должно быть упомянуто о режиме коммерческой тайны – например, записью типа: "Организация вправе определять состав и порядок защиты сведений, составляющих коммерческую тайну, обязана обеспечить сохранность коммерческой тайны и требовать от работников ее сохранения."
Консалтинговые фирмы решить проблему могут проще – издать Положение об устных консультациях и указать в нем, что переговоры записываются для того, чтобы опровергать возможные претензии со стороны консультируемых клиентов. Правда, в этом случае о том, что разговоры записываются, придется извещать клиентов, но эту обязанность можно и нужно возложить на конкретных работников утвержденными руководством должностными инструкциями и тем самым переложить на них всю ответственность за неизвещение клиентов о записи разговора.
Установку скрытых видеокамер также не следует официально оформлять как метод наблюдения за работниками – достаточно утвердить Положение об охране помещений, записав в нем, что видеокамеры установлены в целях обеспечения безопасности тех же работников и контроля за самими помещениями. Разумеется, с этим документом работники должны быть ознакомлены под роспись. В этом случае доказать, что фирма вторгается в личную жизнь персонала, практически невозможно.
Однако при этом нельзя забывать о том, что работа в условиях полного контроля многих работников наверняка озлобит и в первую очередь пострадает атмосфера в коллективе поскольку с применением тотального контроля сплоченной команды на фирме не создать.
Анализ причин нелояльности персонала
Применительно к ситуациям, когда не удается сохранить лояльность персонала, часто становится возможным констатировать, что ошибка руководителя заключается в:
– неправильно избранном стиле руководства;
– невнимании к психологическим особенностям сотрудников;
– неверном позиционировании себя как руководителя.
В принципе две последних причины являются прямым следствием первой. Как известно, существуют три классических стиля руководства: авторитарный, либеральный, демократический. Попутно в этой связи необходимо отметить, что демократического лидера в хрестоматийном понимании этого феномена в обществе людей быть не может уже потому, что любое лидерство как таковое несет в себе авторитарный заряд стиля управления поскольку в противном случае лидер таковым просто перестает быть.
К ошибочным последствиям неправильного стиля руководства принято, в частности, относить:
– нерациональное распределение обязанностей:
– руководитель считает сотрудников неопытными и, опасаясь за результат, берет львиную долю работы на себя. В этом случае вместо того, чтобы видеть весь лес, руководитель, что называется, внимательно рассматривает отдельно стоящие деревья;
– в другом случае сотрудников, напротив, недооценивают, объём распределенной работы превышает способности занятых работников, что приводит к ситуации, когда работа может быть сдана в срок, но при этом ее придется неоднократно доделывать и переделывать;
– неправильная оценка отдельных работников. Поскольку любой человек подвержен влиянию личных симпатий и антипатий, обычно руководитель принимает решение исходя из личных оценок симпатии и антипатии. Однако, если основную работу будут выполнять симпатичные начальству, но некомпетентные сотрудники, неизбежен плачевный результат;
– отсутствие фиксированной системы поощрения и наказания. Когда "кнут и пряник" применяют под дурное или хорошее настроение руководителя, в коллективе появляются и получают развитие такие негативные проявления, как зависть и подозрительность, не может не сказаться негативно на лояльности персонала;
– невнимание начальника к психологическим особенностям подчиненного, в результате чего руководитель, конечно, руководит, но кем и сам до конца не знает, а потому не может обеспечить рациональное использование имеющихся в его распоряжении ресурсов.
Развитие лояльности персонала
От лояльности персонала, проявляющейся в корректном отношении к руководству и соблюдении корпоративных правил поведения, успех и успешность компании (причем второе важнее поскольку первое – разовое либо в любом случае ограниченное во времени, тогда как второе – это потенциал и возможность его реализации).
Установки на действия персонала в рамках иерархической модели всегда вертикальны, другое дело – исходная точка такой вертикали – она своя применительно к каждому из уровней иерархии.
Несогласие с установками может быть выражено в форме бунта – крайней формы неприятия, выражающейся в прямом неповиновении, которое обычно заканчивается громким скандалом и увольнением бунтаря. Бунтарь – это работник, открыто выражающий свое неповиновение руководству, зачинщик скандалов в организации. Часто бунт одного работника становится причиной цепной реакции и приводит к увольнению группы работников. Поскольку исходные точки вертикальных установок различно, то и прямое неповиновение может охватывать либо часть соответствующей горизонтали организационной пирамиды компании, либо всею горизонталь, либо несколько горизонталей или частей различных горизонталей, либо все горизонтали.
Скрытое неповиновение – это саботаж, проявляющийся в намеренном срыве работы или противодействии осуществлению конкретного решения (или решений) руководства. Саботажник – работник, постепенно подрывающий работу организации, выбирающий тактику скрытого неповиновения. Такой вид противодействия может нанести даже больший вред, чем открытое неповиновение поскольку бунт представляет собой явный протест – явление пусть разрушительное, но разовое. Однако саботажник может действовать весьма продолжительное время, и руководству будет очень тяжело понять, что происходит на самом деле. Кстати, надо отметить, что саботажники большие мастера находить оправдания для себя и создавать трудности для других. Кроме того, если прямое неповиновение может иметь место в рамках одной горизонтали (или ее части) иерархической структуры, то саботаж может проявляться за пределами постоянного места расположения субъекта – как уже было отмечено, саботажники весьма изобретательны.
Равнодушие – это еще одна форма нелояльного поведения. Равнодушный человек характеризуется очень низкой производительностью труда. Равнодушный работник требует постоянного контроля за выполнением возложенных на него функций. При малейшем ослаблении контроля он стремится полностью прекратить исполнение своих непосредственных обязанностей в пользу разного рода отвлечений от работы. Кстати, равнодушные люди также довольно изобретательны в части сокрытия исполнения своих непосредственных обязанностей.
Как саботажник, так и равнодушный, даже если они и не ищут целенаправленно другую работу, покинут компанию, как только подвернется выгодное предложение. Вместе с тем надо отметить, что саботажник – это субъект активных действий. Поэтому и реализация неприятия у него выражается активно. Значит он быстрее покинет компанию, чем равнодушный, который на самом деле может оказаться потенциальным лентяем, а для этого типа людей важен не только размер оплаты труда, но и то, насколько меньше работы придется выполнять на новом месте. Поэтому равнодушный может даже прилагать усилия для того, чтобы остаться в фирме – особенно, если ему с успехом удается скрывать свое безделье.
Чтобы не допускать протеста работников (в любой форме) и текучести кадров, нужно способствовать повышению лояльности коллектива и тем самым добиваться большей эффективности их работы. Впрочем, если говорить о равнодушном, являющимся потенциальным лентяем, то в отношении такого "работника" лучше не тратить время на профилактику возможного проявления протеста с его стороны, а создать условия для скорейшего ухода его из компании.
Чтобы влиять на лояльность персонала, сначала нужно определить действительный уровень его лояльности. Для этого можно либо воспользоваться социологическими методами (например, анонимным анкетированием или психологическими опросами), либо руководствоваться косвенными критериями оценки. С помощью социологического опроса или анкетирования можно измерить степень или частоту несогласия сотрудников с решениями руководства или корпоративными нормами. Если же отсутствует возможность проведения социологические исследования, то лояльность можно оценить по такому косвенному показателю, как текучесть кадров. Увеличение текучести кадров (при одинаковых экономических условиях работы) свидетельствует об уменьшении лояльности и, наоборот, уменьшение текучести о ее росте.
Уровнем лояльности определяется также и кредит доверия ее руководству – чем большей лояльностью характеризуются работники организации, тем больше непопулярных решений сможет осуществить руководитель до начала акций массового протеста и саботажа.
Лояльность – качество социальное, возникающее при социальном взаимодействии (при наличии субъекта и объекта общения). Исходя из того, как осуществляется это взаимодействие, непосредственно или опосредованно, можно рекомендовать две модели поведения, обеспечивающие лояльность: модель "Отец" и модель "Царь".
Лояльность зависит от двух факторов:
– признания права на власть. Право на власть признается за более сильным, более умным, располагающим большими возможностями человеком. Следовательно, для обеспечения лояльности руководителю необходимо выглядеть сильным и умным;
– доверия. Доверие в данном случае понимается как конкретная вера в то, что руководитель не забудет про интересы своих подчиненных. Для сотрудников важно, чтобы им обеспечили достаток, социальную защиту, перспективы развития. Отнимите у них что-либо из перечисленного – и лояльности как не бывало.
Крупные промышленные предприятия с массовым характером производства сами выступают в качестве объекта лояльности. Это объясняется тем, что такие предприятия существуют долго и их эффективность во многом зависит от производственной базы и всей совокупности работающих на них людей, а не от личности директора. Директора приходят и уходят, тогда как завод остается. Для влияния на большие массы людей, не общающихся с лидером напрямую, использовать надо модель поведения под названием "Царь" – в такой модели право на власть обеспечивается за счет внешних признаков благополучия руководителя (машина представительского класса с водителем, помпезный кабинет, знакомство с влиятельными людьми) и самой организации (влиятельные учредители, владение недвижимостью, сильная корпоративная культура, значимое место в своем секторе экономики).
Если организация работает по постиндустриальным принципам (малый размер, мозаичность), в этих условиях объектом лояльности будут выступать отдельные лица. Для влияния на отдельных работников надо использовать модель поведения под названием "Отец". Для этого нужно обладать профессиональной компетенцией, быть наставником для своих подчиненных, обладать харизматическими качествами. Если же говорить о внешних признаках, то "Отцу", в противоположность "Царю", следует вести себя так, чтобы демонстрировать свою максимальную эффективность: иметь машину бизнес-класса, удобный, функциональный кабинет, быть открытым для профессиональных контактов.
Рецепты доверия по сути одинаковы для обеих моделей. Необходимо декларировать приоритет интересов персонала своей организации перед интересами работников других компаний, понимать важность для компании каждого ее члена, за исключением, разумеется, нежелательных типов.
После того как эти принципы задекларированы, их нужно придерживаться в обязательном порядке. Поскольку вопросы защищенности, стабильности и наличия перспектив для работников самые важные, информация о любом упущении в кадровой политике, любой нечестности со стороны руководства будет быстро известна всему персоналу организации и начнет понижать уровень лояльности коллектива.
В принципе можно ли добиться лояльности и при низком уровне заработной платы персонала. Однако вопрос заключается в том, чем ради этого придется пожертвовать. Ведь уровень заработной платы как определял уровень профессиональных качеств сотрудников, так и будет определять. Переплачивать можно, сильно недоплачивать – нет. Практика показывает, что критический размер "недоплаченной" заработной платы ввиду повышенной лояльности работников компании не может превышать 30 % от средней зарплаты по рынку.
Однако низкий уровень оплаты труда имеет и свои существенные минусы. Для работодателя это в первую очередь очень высокая текучесть кадров. Как только новички понимают, каким нелегким трудом им предстоит заниматься, и видят свои реальные шансы на карьеру, они уходят. Так что руководителю по стоит учитывать эти факторы. Целесообразно постепенно повышать заработную плату работникам. Даже незначительное повышение зарплаты может существенно увеличить лояльность коллектива и уменьшить текучесть кадров.
Творческий подход к формированию лояльности персонала позволит эффективнее управлять персоналом компании, экономить силы и время и не только сохранить многих ценных работников, но также и привлечь новых.