Кризис смысла жизни, или кризис 30 лет, может вызвать неожиданный спад профессиональной активности. Как правило, к этому возрасту человек уже определился в выборе своего жизненного пути, добился первых успехов, решил задачи, которые ставил перед собой в возрасте около 20 лет. Неожиданно для многих на волне успеха вдруг может возникнуть вопрос: "А к тем ли целям я стремился?". Люди нередко начинают сомневаться в своем выборе. Такой кризис болезненно переживают те, кому не до конца удалось реализовать задуманное или кто испытал разочарование в профессии, бизнесе или в личной жизни. Синдром профессионального кризиса, развивающийся на фоне кризиса смысла жизни, характеризуется снижением деловой активности и отчуждением от коллег. В этих случаях человек может привязаться к алкоголю, начать пренебрегать требованиями трудовой дисциплины, стремиться уйти от выполнения своих прямых обязанностей или даже стремиться как можно меньше находиться на своем рабочем месте или в служебном помещении. Часто людям этого возраста самым удачным средством выхода из профессионального кризиса кажется смена работы. Стресс, связанный с переходом в другую компанию, помогает человеку встряхнуться, новый коллектив вызывает интерес, желание добиться успеха в другой команде. Однако нередко эффект новизны через некоторое время проходит и человек снова возвращается в исходное состояние.
Кризис среднего возраста обычно наступает в возрасте 40–45 лет. В этот период синдром может развиться в силу опасения стать профессионально невостребованным человеком. Психологи отмечают, что кризис среднего возраста особенно тяжело переживают мужчины, занимающие управленческие позиции, поскольку они начинают ощущать, что достигли своего профессионального потолка, получили то, к чему стремились, и не знают, что им дальше желать. В таких случаях ситуация стабильности в компании может вызывать у человека скуку и даже раздражение поскольку на подсознательном уровне он желает новых препятствий и испытаний, которые бы позволили ему себя проявить. Однако при этом многие мужчины склонны переоценивать свои силы и если на самом деле энергии для преодоления препятствий уже недостаточно, руководитель из яркого лидера превращается в молчаливого и замкнутого консерватора.
Спасти положение может продолжительный отдых, смена обстановки, новые впечатления. Любая эмоциональная встряска в той или иной степени обновляет человека и потому по возвращении он сможет продолжать продуктивно и эффективно работать.
Сопротивление новшествам
Рано или поздно в каждой организации наступает время изменений (реформ и перемен). Иногда перемены приветствуются персоналом, который осознает их необходимость и неизбежность. Но чаще руководитель сталкивается с сопротивлением работников как в явной, так и в скрытой форме.
Существуют несколько методов внедрения изменений:
– силовые (принуждение сотрудников выполнять организационные изменения под угрозами применения дисциплинарных взысканий);
– адаптивные (приспособление мероприятий под условия данного коллектива, в условиях свободного времени возможность проводить изменения мягко, дипломатично);
– антикризисные (стратегия, при которой организационные изменения проходят на волне приближающегося или уже наступившего кризиса в компании);
– компромиссные (сочетающие в себе несколько тактик).
Другая классификация делит методы внедрения изменений на четыре основные группы:
– принуждение (силовое внедрение);
– рациональное убеждение (убеждение в необходимости и своевременности реформ, апеллирование к цифрам и фактам);
– перевоспитание (создание новых ценностей) (выстраивание новой корпоративной культуры, в которой предлагаемые изменения являются частью ценностей);
– переговоры (убеждение путем предложения сотрудникам компенсаций и частичного контроля над внедрением изменений).
Единственно верного метода (стратегии) внедрения изменений не существует – все зависит в первую очередь от наличия времени и ресурсов. Так, чем меньше времени и чем меньше можно учитывать мнение персонала, тем скорее выбор остановся на силовой стратегии. И напротив, чем большим временем можно располагать и чем более ценны работники, тем выше вероятность того, что выбрана будет стратегия переговоров и убеждений. В действительности по-настоящему эффективная стратегия внедрения изменений является комплексной и сочетает в себе элементы разных стратегий.
Главная задача руководства компании – донести мысль о неизбежности изменений до сознания персонала и в первую очередь до специалистов по человеческим ресурсам (HR-менеджеров), потому что именно службе персонала предстоит активно включиться в процесс внедрения перемен. Независимо от того, кто является заказчиком и лидером изменений, в каком подразделении и с какой целью они проводятся, на долю HR-менеджера выпадает работа по преодолению сопротивления со стороны персонала.
По сути, перед HR-менеджером стоят две основные задачи:
– информирование сотрудников о переменах и убеждение их в обоснованности и неизбежности реформ;
– контроль внедрения изменений, поощрение лояльных и наказание недовольных.
У любой реформы должен быть заказчик. В этой роли обычно выступает человек, который принимает в компании ответственные решения и распоряжается ресурсами: руководитель подразделения, дочернего предприятия (в холдинге) или первое лицо компании. Задача заказчика изменений – выделить необходимые для проведения реформы ресурсы (человеческие и материальные) и наделить лидера реформ соответствующими полномочиями.
Необходимо назначить лидера изменений – менеджера, который будет непосредственно руководить работой по разработке комплекса необходимых мер и внедрять новые правила в жизнь коллектива. Лидер реформ должен обладать такими качествами, как харизматичность, уверенность в необходимости изменений и авторитет среди ключевых групп. Как правило, он формирует и возглавляет отдельную проектную группу, основной функцией которой является разработка стратегии и внедрение изменений. При этом лидера желательно освободить на время от выполнения обычных обязанностей. Иначе, как показывает практика, он не добьется успеха ни в одной из областей: либо работу запустит, либо проект провалит.
Важно, чтобы спонтанное недоверие не превратилось в непробиваемую линию обороны. Лучшим решением этой проблемы будет намеренное разделение потенциальной группы оппозиционеров. Для этого можно использовать тактику проведения так называемых сепаратных переговоров, когда каждому из топ-менеджеров дают возможность индивидуально ознакомиться с проектом изменений и просят внести свои замечания.
Для того, чтобы преодолеть сопротивление на уровне ключевых групп, необходимо:
– работать с каждым руководителем отдельно;
– позволить менеджеру выразить свои интересы и интересы своего подразделения;
– четко определить срок, в течение которого предложения и поправки к проекту должны быть представлены в письменном виде руководству компании.
Стратегия работы с основным персоналом компании включает в себя элементы убеждения и принуждения. "Просветив" руководстводящий состав, лидеры преобразований и HR-менеджер должны сконцентрироваться на убеждении широких масс. Для этого организуют общее собрание, на котором подробно разъясняют принципы и цели предстоящей реформы. Эффективным ходом может стать организация "горячей линии", создание анонимного почтового ящика или интернет-форума на сайте компании: важно дать всем сотрудникам возможность высказаться и обсудить назревающие перемены.
Разработав технологию внедрения изменений, необходимо установить четкие сроки, в которые изменения будут реализованы. В первую очередь это делается для того, чтобы заставить всех без исключения сотрудников начать работать по новым правилам. Закреплению этих правил способствует проверка выполненной работы.
Для закрепления нового психологи советуют вслед за этапом активного внедрения планировать этап адаптации. На этом этапе нововведения превращаются для персонала в повседневность. Для адаптации к новым условиям надо определить контрольный период, необходимый работникам для принятия (или непринятия) новых правил. Этот период составляет приблизительно три недели. Доказано, что если ежедневно в течение этого времени осуществляется строгий контроль над четким выполнением поставленных задач, то к концу периода работник привыкает работать в новых условиях. Именно тогда уместно подвести первые итоги: поощрить успешных и побеседовать с отстающими.
Можно выделить несколько этапов, связанных с изменениями в компании, как то:
– осознание руководителем необходимости изменений;
– описание необходимых действий;
– создание команды реформ. Назначение лидера изменений. Проведение PR-компании на уровне руководства организации – топ-менеджмента и лидеров групп. Стратегии рационального убеждения;
– определение оппозиции. Привлечение оппозиции к разработке модели изменений. Стратегия переговоров с участниками группы, ответственной за внедрение;
– внедрение изменений в массы. Этап лавинообразных преобразований. PR-компания на уровне сотрудников компании. Разъяснение целей изменений и постановка задач. Адаптация сотрудников к изменениям. Сочетание стратегии переговоров и стратегии принуждения;
– контроль внедренных изменений. Поощрение лояльных и наказание несогласных. Изменение системы вознаграждения в зависимости от результативности изменений;
– отдых и рекогносцировка. "Переваривание" коллективом внесенных изменений.
Психологический отдых. Перевод нового в старое и привычное. Исследование и оценка результатов.
Цель управления изменениями – побороть страх сотрудников перед переменами, дать понять работникам, что они могут участвовать в реформах и имеют право влиять на их ход. Важно убедить работников в том, что именно от них зависит результат преобразований. Поэтому эффективность управления изменениями определяется такими факторами, как культура реагирования на ошибки, умение работать в команде, личная ответственность, готовность к инновациям и креативность. Изменения требуют работы в более напряженном режиме, чем обычно. Поэтому важно наличие у работников соответствующей мотивации, готовности к переменам и выдержки. На начальном этапе внедрения изменений мотивация работников очень высока. Их стимулирует ожидание чего-то нового, позитивного. Однако такая эйфория может очень быстро превратиться в апатию, если, несмотря на напряженную работу и увлеченность проектом, достижения остаются на том же уровне. Поэтому важно нейтрализовать это настроение и установить реалистичные промежуточные цели. Поддержки персонала добиться легче, если учитывать потребность людей в безопасности. Для сотрудников, привыкших к стабильности ситуации в компании, риск и перемены, связанные с реформами, – это настоящий шок, а призыв к изменениям зачастую воспринимается ими как скрытый упрек в плохой работе. Поэтому на данном этапе нужно помочь работникам преодолеть свой страх и неуверенность.
Одним из основных факторов изменений является выдержка и терпение участников изменений. При этом основная нагрузка, естественно, ложится на руководителя, которому приходится решать все проблемы с сотрудниками, проявляя при этом самодисциплину, терпение и последовательность.
Чтобы успешно довести проект до конца, нужно позаботиться о том, чтобы ошибки, допущенные в ходе его реализации, не замалчивались. Напротив, необходимо их обсудить и сделать соответствующие выводы.
Условиями успешного внедрения преобразований являются следующие обстоятельства:
– заказчик реформ лично заинтересован в преобразованиях;
– лидер реформ пользуется авторитетом у персонала;
– оппозиции не удается сплотиться в единую группу противостояния;
– каждый руководитель несет ответственность за внедрение изменений на своем участке;
– наличие возможности открытого обсуждения реформы;
– руководство строго следит за выполнением новых правил;
– успешные работники немедленно поощряются;
– после активного внедрения наступает этап покоя (адаптации).
При самом удачном стечении обстоятельств введения инновации невозможно обойтись без усиления напряженности и появления конфликтов разного масштаба. Часто инновации, инициируемые руководством, вызывают осознанное или неосознанное сопротивление сотрудников, а впоследствии и конфликты. Не каждый информирован так же как руководитель. Цели рядовых работников и руководства, как правило, отличаются. Если не проводить работу по их координации, даже самый позитивный проект преобразований может оказаться на грани срыва.
Часто выясняется, что, несмотря на то, что многие работники осведомлены о своих правах, значительное их число не совсем точно понимают их суть и часто обращаются к линейным менеджерам за разъяснениями. Естественно, что непонятное часто отвергается или саботируется. Непонимание рождает недоверие, а недоверие – сопротивление и конфликты.
Многие давно работающие сотрудники помнят лучшие времена, помнят свое разочарование от части реформ и не готовы участвовать в еще каких-то инновациях, которые потенциально могут ухудшить их положение. Единственное, что могло бы помочь им в изменении отношения к инновациям – отчетливая картина будущего, которая требуется всем. Такие цели могут быть созданы на предприятии в виде концепций "лидерства на рынке" или "социального партнерства". То, что требуется от такой концепции, это достаточно ясное изложение того, что собственно получат все они. Если предложенную концепцию многим рядовым работникам "расшифровать" не удастся, возникнет недоверие и определенное сопротивление действиям руководства.
Одной из самых популярных технологий введения инноваций на предприятиях стала технология, включающая три стадии. Первая стадия – основной задачей является осознание всеми сотрудниками предприятия необходимости и неотвратимости грядущих перемен. Проводятся исследования, групповые дискуссии, анализ рынка. Все предприятие приходит в движение, идет усиленный обмен информацией. В целом функционирование осуществляется по старым правилам, но уже обсуждаются и формулируются новые правила и планы преобразований. Ментальность работников выводится из состояния относительного покоя и подключается к обсуждению планируемых решений. Если этого не произошло, и работников только знакомят с уже принятым решением, закономерным следствием будет рост сопротивления даже самому благоприятному решению, выводящему организацию из равновесия. Допустим, хозяева предприятия решили значительно сократить персонал. Очевидно, подобное решение может привести к значительному росту конфликтов. Как ни ускоряй его реализацию, все равно не обойтись без ответной реакции со стороны работников – она последует в любом случае. Контролировать можно только масштабность и единообразие ответов. В данном случае необходима значительная работа с разными целевыми аудиториями, работниками соседних предприятий, разными профессиональными группами в рамках преобразуемого предприятия, руководителями и специалистами и т. д. Вторая стадия – осуществляется введение новшества, изменяются правила игры, устанавливается новое оборудование, внедряются новые способы взаимодействия и взаимного подчинения. Конечно, не обходится без накладок и сбоев. Но сотрудники уже на предыдущей стадии осознали те сложности, с которыми им предстоит столкнуться, и более спокойно воспринимают временные сбои в работе. Первым значительным направлением изменений на предприятии может быть постепенное сокращение численности его работников и следующее из этого увеличение нагрузки, возлагающейся на отдельного работника. Другое направление изменений может касаться смены ролей тех или иных групп руководителей, например, мастеров, бригадиров или супервизоров. Третье направление изменений может состоять из передачи ряда существенных производственных и ремонтных функций внешним по отношению к предприятию субподрядным организациям. На третьей стадии устраняются сбои и корректируется направление движения, учитывается новый опыт, полученный сотрудниками в ходе второй стадии, "шлифуются" процедуры взаимодействия и работы по-новому. Предприятие постепенно приходит в новое равновесное состояние и при удачном проведении процедуры изменений приобретает дополнительные конкурентные преимущества. На этом стратегическое преобразование заканчивается. Наступает стадия стабильного функционирования вплоть до следующих инноваций.
Новые серьезные изменения требуют новых предварительных мер. Работники вновь должны почувствовать, что сложившееся положения неудовлетворительно по ряду признаков, осознать объективные причины неудовлетворительности указанных признаков и возможные пути их устранения. Психологические процессы осознания необходимости изменений в жизни организации должны идти параллельно с планированием инноваций. Если восприятие ситуации как удовлетворительной и не нуждающейся в совершенствовании будет превалировать в сознании большинства работников, введение новшеств вполне обоснованно столкнется со значительным сопротивлением, конфликтами и потребует больших усилий со стороны инициаторов.
Обязательность привлечения сотрудников к процессу изменений ни в коей мере не отрицает проявления лидерства. Более того, инновации не могут привести к позитивным сдвигам, если они не направляются из единого центра. Нагрузка на управление при этом возрастает, поскольку предприятие вынуждено функционировать в особом режиме.
В то же время не стоит полностью уповать только на привлечение работников к принятию решений. Известно, что повышение меры участия рядовых работников в принятии решений само по себе не ведет к росту производительности труда. Коллегиальные формы принятия решений также не эффективны, если время на инновацию ограничено. Руководитель должен располагать как демократическими, так и авторитарными процедурами управления и выбирать ту из них, которая больше соответствует ситуации. Критериальными считаются такие факторы, как уровень компетентности подчиненных, доступность релевантной информации, отношения между подчиненными, требуемый уровень поддержки решения подчиненными.
Перечисленные факторы влияют на выбор процедуры введения инновации по-разному. Чем выше уровень необходимой руководителю поддержки со стороны подчиненных, тем больше следует отказываться от единоличных, авторитарных процедур управления. Но чем доступнее руководителю релевантная информация, тем с большей уверенностью он может принимать единоличные решения, то есть осуществлять изменение авторитарно.
Ещё одно противоречие состоит в том, что руководителю необходимо принимать компетентное решение проблемы в короткие сроки, и оно должно поддерживаться подчиненными. Если работать над решением всем вместе, поддержка будет более полная, конфликты будут разворачиваться на совещаниях и в рабочих группах, а не в подразделениях, но на обсуждение может уйти слишком много времени. Если принимать решение самостоятельно, оно появится быстро, но не всегда будет опираться на поддержку. В некотором смысле длительные обсуждения, в которых задействованы многие сотрудники, могут, с одной из точек зрения, считаться показателем некомпетентности самого руководителя в проведении инновации. Тем не менее, у обсуждения есть дополнительная функция – информирование и привлечение к изменению членов управленческой команды и всего коллектива, что без сомнения ведет к принятию новшеств и к снижению их конфликтогенности.