Опыт введения инноваций в различных компаниях и организациях позволяет сформулировать ряд общих рекомендаций по увеличению позитивности восприятия инноваций и снижению вероятности конфликта. Необходимы мероприятия по трансформации восприятия источника инноваций из внешнего во внутренний. Ясно, что до логического завершения данный процесс довести сложно. Однако, возможным представляется компромиссное восприятие, когда первоисточник будет восприниматься как внешний, т. е. присущий руководству, а конкретная технология введения инновации может приписываться самим работникам, т. е. станет в их восприятии внутренним. Позитивность восприятия инновации будет выше, если управленческая команда, линейные менеджеры и все работники будут ощущать, что проект изменений их собственный, а не привнесенный кем-то извне, если проект будет иметь поддержку со стороны основных, наиболее уважаемых работников предприятия. Необходимы дополнительные меры по привлечению наиболее референтных работников к участию в подготовке и введении инновации. Актив работников предприятия должен быть в обязательном порядке привлечен к данной работе.
Конфликтогенность снизится, а позитивность восприятия инноваций повыситься, если:
– работники психологически примут причины невозможности работы по-старому;
– работники смогут рассматривать изменение как возможность сокращения, а не увеличения их нынешней трудовой "ноши", либо если увеличение этой ноши будет компенсировано соответствующим приростом получаемых работниками материальных и нематериальных благ;
– проект изменений будет соответствовать ценностям и идеалам, которые разделяет большинство работников предприятия, был принят в результате решения общего собрания трудового коллектива, будет открытым для изменений на тот случай, если у него проявятся негативные стороны. Аргументация за введение инновации должна соответствовать базовым ценностям работников и осуществляться на их языке, а не на языке стратегических приоритетов руководства;
– программа изменений будет предлагать некий новый управленческий или технологический опыт, которым можно заинтересовать работников;
– работники будут чувствовать, что никто не вмешивается в их автономию и безопасность;
– работники будут привлечены к диагностике основных проблем предприятия и почувствуют важность изменений в деле решения выявленных проблем;
– разработчики изменений смогут провести в несколько этапов дискуссию с оппонентами из число работников, разобраться в обоснованных возражениях оппонентов и снять возможные опасения работников;
– выясниться, что имеет место непонимание работниками сути новшеств, и будут проведены мероприятия по получению обратной связи о восприятии проекта работниками и по прояснению для работников его целей и задач;
– в процессе серии дискуссий удастся повысить доверие и поддержку со стороны рабочих к руководителям.
Своевременная обратная связь делают планируемые инновации более понятными и убедительными для сотрудников. Коллегиальность информационной подготовки решений в сочетании с их методической корректностью снимает необходимость в приложении избыточных усилий при введении новшества.
Предприятие может иметь ряд подсистем, между которыми могут возникать противоречия. Если противоречие получает развитие, возникает конфликт. Чем активнее и динамичнее предприятие, тем чаще в ее деятельности возникают основания для больших и малых конфликтов. Поэтому очень важно понимать истоки конфликтов и уметь управлять их течением и разрешением.
Первая группа причин возможных конфликтов в организации может проистекать из нарушения принципов строительства предприятия, разработанных классической теорией менеджмента: принципов департаментализации, разделения власти, диапазона контроля, делегирования и соответствия. Вторая группа причин возможных конфликтов может состоять в процедурной и технологической неопределенности в условиях инновации. Работники по-разному относятся к неопределенности ситуации, возникающей при подготовке инноваций. Руководители часто склонны к большей определенности, следовательно, потенциальный рост неопределенности при инновациях больше психологически затронет линейных руководителей, чем рядовых сотрудников.
Третья группа причин – многоначалие. Не структурированность системы управления всегда ведет к более высокой конфликтогенности. Но при определенных структурах управления, где многоначалие введено осознанно и поэтому в большей степени регламентировано, вред меньше, чем в традиционных организационных структурах, где многоначалие является последствием неупорядоченности управления и не предусмотрены процедуры очередности выполнения поручений разных руководителей.
Четвертая группа причин – у руководителя слишком много подчиненных. Это может быть также последствием неупорядоченности управления и может вести к потере руководителем контроля за рядом подчиненных. Если те недостаточно добросовестны, то несправедливость в оплате труда может вести к серьезному размежеванию в среде рядовых сотрудников.
Пятая, но далеко не последняя, причина – порочный круг в управлении, когда власть, ответственность, средства, функции нечетко или диспропорционально распределены между руководителями.
Преодоление прессинга на работе
Прессинг – это:
– условия работы, в которых регулярно совмещается цейтнот и высокая степень ответственности. В ряде случаев к этим факторам могут также добавиться манипуляции – попытки других людей (обычно имеющих более высокий статус в организационной иерархии) оказывать давление и так или иначе влиять на работу;
– совокупность нескольких факторов. С одной стороны – это нехватка времени, с другой – неточная постановка задач, с третьей – часто меняющиеся решения, планы, установки.
Работать под давлением, как правило, приходится в период проведения каких-либо масштабных и ответственных мероприятий, таких как, например, сдача проекта, презентация нового продукта. Необходимость работать в условиях прессинга часто возникает в периоды отчетности или завершения проектов. Впрочем, обычно такие ситуации возникают тогда, когда организация труда сама по себе носит авральный характер при котором периоды полной расслабленности и "ничегонеделания" неизбежно чередуются с периодами высокой напряженности.
Причинами попадания под пресс могут быть также конфликтные ситуации: агрессивное поведение конкурентов, разногласия с клиентами, партнерами, руководством. Типичный пример давления конфликта часто возникает, когда в компанию приходит топ-менеджер со стороны, в то время когда на эту позицию претендовали сотрудники компании. В таком случае новому руководителю приходится некоторое время работать в условиях прессинга.
Кроме того, существует такое понятие, как "информационный прессинг". Такие ситуации возникают, когда помимо выполнения основной работы приходится одновременно отвечать на большое количество писем, звонков и SMS-сообщений. Под давлением различной информации у работника теряется концентрация и неизбежно появляется готовность отреагировать на новое сообщение, вместо того чтобы полностью посвятить себя выполнению текущей задачи.
Для того чтобы справляться с работой, проходящей в условиях прессинга, нужны, главным образом, опыт, эмоциональная устойчивость и умение концентрироваться.
Под умением работать в условиях прессинга понимается способность показывать высокий результат в заданных условиях, что в первую очередь зависит от опыта и профессиональных компетенций сотрудника. Однако для профилактики эмоционального выгорания, поддержания стабильной рабочей формы и обеспечения развития, несмотря на не самые комфортные условия, просто опыта и профессиональных качеств явно недостаточно. В таком случае необходимы специфические личностные (или полупрофессиональные) характеристики, как то:
– умение расставлять приоритеты;
– способность понимать самого себя;
– умение увидеть разные аспекты ситуации;
– стрессоустойчивость;
– способность формулировать четкие критерии результата, фиксироваться на них, но проявлять гибкость в отношении выбора путей их достижения в зависимости от изменяющихся обстоятельств.
Способность работать в условиях прессинга зависит в первую очередь от личностных качеств: от того, как человек умеет решать конфликты, насколько он устойчив к стрессам.
С опытом умение переносить давление растёт – после нескольких лет работы "под прессом" закалка приходит даже к самым чувствительным сотрудникам.
Если говорить об умении работать в условиях прессинга определенного рода (консалтинг, менеджмент), имеет смысл дополнить краткосрочные развивающие мероприятия другими инструментами развития: грамотным наставничеством, развитием на рабочем месте, сбалансированной обратной связью.
Стиль руководства представляет собой один из важнейших факторов, влияющих на уровень прессинга. Дело в том, что степень давления во многом зависит от способности руководителя грамотно ставить и распределять задачи, четко задавать критерии успешности результата, соблюдать сроки промежуточного контроля, грамотно делиться информацией.
Чтобы понизить уровень стресса и прессинга, руководитель должен попытаться найти индивидуальный подход к каждому сотруднику: кого-то важно эмоционально поддержать, а кого-то жестко проконтролировать.
Для того чтобы персонал компании мог справиться с давлением, необходима поддержка руководителя поскольку сотрудникам важно понимать, что причина жестких условий работы не в них самих, а в специфике деятельности.
Манипулятор среди персонала фирмы
Манипуляция людьми – это скрытое управление собеседником против его воли. Манипулятор добивается нужного ему результата путем обнаружения у оппонента недостатков и слабостей и направленного воздействия на его эмоции и чувства. Манипуляции бывают сознательными – когда для достижения цели пользуются жесткими психологическими техниками и манипулятор четко понимает, что и зачем он делает, и бессознательными – в этом случае человек лишь следует сложившимся привычкам и усвоенным с детства деструктивным моделям поведения.
Для трудовых коллективов многих российских коммерческих предприятий, как, впрочем, и любых иных, манипулятивное поведение людей является привычным и потому мало кем рассматривается в качестве серьезного недостатка. Однако наличие в коллективе любителя "подергать" подчиненных и(или) коллег порождает нервозную атмосферу, конфликты, интриги, отвлекает внимание и силы от решения основных задач бизнеса. Поэтому манипуляторов надо выявлять на постоянной основе, обращая внимание на стиль поведения и взаимодействия коллег поскольку именно в том, как люди общаются между собой и проявляются признаки скрытого управления – манипулирования. Скрытое управление людьми основано на использовании поведенческих моделей, связанных с вышеназванными ролями. При этом человек может избирать тот или иной стиль поведения как преднамеренно, так и бессознательно. Вообще говоря, любой человек, в чьи профессиональные обязанности входит ведение переговоров, должен если и не владеть техниками скрытого управления, то как минимум уметь распознавать манипуляции со стороны партнеров или оппонентов и уметь противостоять им. Поэтому сознательный манипулятор может быть вреден не всегда – его навыки и способности можно и нужно направить в интересах компании.
Однако в отношении бессознательных манипуляторов дело обстоит совершенно иначе поскольку они, как правило, не в состоянии даже самим себе признаться в том, что их привычное поведение является чем-то предосудительным или неэтичным, и рассматривают самих себя в качестве "радетелей о всеобщем благе", "борцов за правду" либо "невинных жертв". Впрочем, сама бессознательность применительно к стремлению манипулировать окружающими довольно относительна. Психологи утверждают, что манипуляция возникает в тот момент, когда человек начинает исполнять любую из трех ролей: спасителя, агрессора или жертвы. Бессознательным манипулятором может оказаться любой представитель персонала компании, привыкший использовать в жизни ту или иную модель манипулятивного поведения. Главное оружие манипулятора – эмоции, как собственные, так и чужие. Причем, использование чужих эмоций в отношении окружающих бессознательным быть не может – оно может быть привычным, но никогда бессознательным. На уровне бессознательного возможно только интуитивное восприятие необходимости манипулирования как средства обеспечения достижения позиций либо их сохранения. Иными словами, часто стремление к манипулированию основывается на проявлении инстинкта самосохранения, несколько отличающемся от признанного приемлемым.
Стиль манипуляции зависит от типа личности – одни симулируют беспомощность, другие ведут себя агрессивно и напористо. Например, представители психологического типа "Бедняжка" или "Жертва" добиваются нужной реакции окружающих с помощью нагнетания эмоций вокруг таких состояний, как "слезливый ребенок" или "издерганная мамочка". Соответственно первая стратегия таких людей состоит в том, чтобы привлечь внимание коллег к собственным проблемам и заставить помогать себе – пусть даже за счет их собственного рабочего времени и в ущерб обязанностям. Здесь наиболее характерно безосновательное проявление инстинкта самосохранения. В безосновательности проявления как раз и заключается стремление к паразитированию на других, а собственно паразитизм заключается в эгоизме по отношению к окружающим – высказывая в адрес кого-либо из коллег ту или иную просьбу, человек изначально не предполагает, что сам он будет выполнять адресованную ему аналогичную или иную просьбу и тем более не собирается ни в какой форме компенсировать выполнение его собственной просьбы. Такие люди всегда так искренне изображает тревогу и так просительно смотрит на собеседника, заранее, разумеется, выбранного, что у последнего не хватает воли на отказ. Распространенная стратегия такого рода манипуляторов состоит в том, чтобы избавить себя от части работы через драматизацию ситуации и соответствующее этому поведение. Девизом в таких случаях бывает формула типа: "Мне сейчас плохо, и потому отстаньте от меня!". Российскому менталитету, как известно, свойственно сочувствие "к сирым и убогим" – именно на это ставка и делается. Иногда для усиления манипулятивного эффекта "Бедняжка" или "Жертва" прибегает к скрытой атаке с применением формулы типа: "Мне плохо, и вы лично в этом виноваты!". Понятно, что и это проявление защитной реакции, но только уже с элементами скрываемой агрессии. Основной расчёт манипулятора заключается в том, что в такие моменты обращаться к нему даже по вопросу, входящему в его компетенцию, для многих становится как-то неудобно – этим он и пользуется. Главная причина, заставляющая прибегать к манипулятивной стратегии "Жертвы", заключается в неумении конструктивно справляться со стрессом и высокими нагрузками, а также сохранившаяся с детского возраста привычка искать причины своих неудач во внешних обстоятельствах или людях. В роли манипуляторов такого типа на работе могут выступать люди, испытывающие стрессовые перегрузки при самом разном уровне личной ответственности: бухгалтеры, секретари, новые работники, линейные менеджеры, продавцы, водители.
Кстати, бухгалтеры очень часто применяют модификацию такой поведенческой стратегии – очень болезненно реагируют на попытки отвлекать их от некоей ответственной работы. Но поскольку работникам других подразделений обращаться к бухгалтерам все равно вынуждены, то делать это им приходится с разного рода мелкими подношениями – конфеты, косметика, духи. При этом бухгалтеры регулярно жалуются на переработку и низкую для такой "дикой запарки" зарплату, но категорически отказываются от предложения взять себе помощника.
Женщины-манипуляторы, относящиеся к типу "Жертва", обожают ссылаться на свои якобы "куриные мозги", "техническую тупость" и полное отсутствие логики – целью является добиться того, чтобы в конце концов коллеги-мужчины и(или) начальник прониклись сочувствием к "бедной дурочке" и менее строго смотрели на их ошибки или оплошности в работе.
Манипуляторы типа "Жертва" относятся к категории пассивных поскольку с целью снять с себя ответственность за свои действия и ошибки применяют такое тайное оружие, как реальная или мнимая слабость. Кстати, чаще бывает, что слабость именно мнимая, о чем свидетельствует твердость манипулятора в ее применении.
Тип манипулятивного поведения "Агрессор" характерен психологическому типу "Хищник", "Грубиян", "Диктатор". В отличие от пассивной по своей сути "Жертвы" это активный тип, воздействующий на коллег и(или) подчиненных путем применения грубой силы в форме оскорбления или крика, либо психологическим давлением, примитивным "выкручиванием рук" или более тонкими методами – например, интригами. Для "Агрессора" характерно объяснение окружающим своей непримиримости к ошибкам и недостаткам других "заботой о процветании компании", однако истинная выгода, а, следовательно, и цель как правило состоит в быстром продвижении вверх по карьерной лестнице.
Пожалуй, самый неприятный тип манипулятора в компании – это Агрессор. Трудность работы с ним состоит в том, что Агрессор не имеет внутреннего этического запрета на выражение негативных эмоций и, как правило, наотрез отказывается слушать собеседника или принимать во внимание его доводы, если разговор ему не нравится.
В ситуации, когда представитель такого типа людей не может оказать на кого-то из коллег прямого давления, он начинает общаться с ними намеками или многозначительными недомолвками, в результате чего в офисе компании практически всегда сохраняется высокое напряжение поскольку ситуация неизвестности и неопределенности, создаваемая таким манипулятором, добавляет нервозности и провоцирует окружающих его людей на совершение ошибок. Манипулятор такого типа непременно использует оплошность или ошибку другого человека для последующего воздействия на него через чувство вины, поскольку "Агрессору" свойственно применение формул: "Ну что, попался?" (злобнозлорадная) или "Ну что, влип?" (злобно-саркастическая). В роли "Агрессоров" в российских компаниях чаще всего выступают начальники любого уровня, карьеристы (амбициозные молодые специалисты), работники, состоящие с руководством компании в дружеских или родственных отношениях, охранники, администраторы.
Психологическая мотивация "Агрессора" основана на его восприятии жизни человека исключительно как процесса битвы, где все остальные люди являются только его реальными или потенциальными соперниками. Но при этом "Агрессор" стремится собрать вокруг себя группу лояльных и преданных ему людей, которых при случае он будет защищать, но только при соблюдении ими принципа "не шагу вправо, не шаг влево" – поскольку даже их он не может рассматривать иначе, как возможных противников (потенциальных). Поэтому "Агрессор" – это манипулятор, рассматривающий жизнь в коллективе как состояние, требующее постоянной бдительности, поскольку здесь можно или выиграть, или проиграть. Его цель – власть и контроль над окружением.