Конфликты, проявляющиеся в той или иной форме, представляют собой практически неизбежную часть межличностных отношений на работе. Негативное проявление конфликтов заключается в понижении степени лояльности персонала и способствует этому часто неправильная и неграмотная реакция руководителя на конфликт между подчиненными или между подчиненными и руководителем. Термином "конфликт" принято обозначать неприятие личности или позиции другого лица или организации по ряду вопросов. Для возникновения конфликта необходимо наличие как минимум двух сторон, не принимающих друг друга. Конфликтовать могут сотрудники между собой, а также сотрудник и руководитель.
Причины конфликтов на практике могут быть различными и их множество. Психологи выделили основные дестабилизирующие факторы, являющиеся причинами конфликтов, как то:
– война за ресурсы. В любой фирме идет в той или иной степени постоянная война за ресурсы в той или иной форме. Структурные подразделения фирмы могут испытывать острую нехватку того или иного вида ресурсов, в качестве которых могут выступать и квалифицированные кадры, и офисная техника, и рабочие инструменты, и многое другое;
– взаимозависимость задач. Конфликт возможен, если от выполнения задачи одним структурным подразделением фирмы терпит убытки другое ее структурное подразделение. Любая фирма представляет собой живой организм с жестко увязанными между собой отдельными элементами и если по каким-либо причинам ломается один из механизмов, из строя неизбежно выходит вся система;
– различие в целях. Бизнес не может существовать без определенной цели и этой целью является прибыль. Но на пути достижения этой цели необходимо решить множество промежуточных задач. У менеджеров компании существует свое видение, какими должны быть промежуточные задачи, что можно сделать в первую очередь, что во вторую, а чего не делать вообще. На основе разницы во взглядах часто происходят нешуточные конфликты;
– различие в представлении и ценностях. Обычно к данному конфликтогену относят причины, вызывающие обострения отношений между работниками разного возраста. Однако это упрощенный подход к проблеме уже потому, сколько людей, столько и мнений, а обобщения на возрастной основе здесь существенного значения иметь не могут;
– различие в манере поведения и жизненном опыте. Всем людям свойственны симпатии и антипатии в отношении себе подобных. Манеры одного человека нам нравятся, его взгляды на жизнь нам импонируют, другого – наоборот, вызывают раздражение. Дело в том, что у каждого человека есть свое определеннее представление о том, как нужно себя вести в обществе, каких правил лучше придерживаться. Если мы сталкиваемся с индивидами, которые выступают за иную шкалу жизненных ценностей, то конфликта, пусть на уровне подсознания, не избежать;
– неудовлетворенность коммуникациями. В бизнесе, при решении многочисленных задач, важно не столько говорить, сколько слышать своего собеседника. Если вы не умеете слушать, учитесь. Бывает, что два человека говорят об одном и том же, но они не слышат друг друга, потому что изначально каждый из них пытается подчинить себе другого участника беседы.
Более детально причины возникновения конфликтов на производстве могут быть определены следующим образом:
– персональные причины. Давно признано, что далеко не все люди являются совместимыми. Несовместимые люди умны, образованны, талантливы, но работать вместе не могут и потому вынуждены подбирать себе не собственно компанию, а коллектив коллег, в котором их способности могут раскрыться с лучшей стороны. Кстати, в этой связи необходимо отметить, что одной из задач руководителя является следить за тем, чтобы пребывание среди приятных людей не лишило того или иного из его подчиненных желания работать;
– структурные причины. Успешность функционирования структуры в целом обусловливается успешностью функционирования всех ее звеньев. Работа с разного рода шероховатостями, в нестабильном режиме провоцирует сотрудников на межличностные конфликты;
– изменение организации и её структурное развитие. Тем, кто работает в фирме постоянно, кажется, что все за последние 10 лет осталось так, как было. На самом деле если не все, то многое изменилось и продолжает меняться. Любая коммерческая организация вынуждена либо расширяться, либо деградировать. Нередко установленные при общем согласии правила игры перестают работать в новых, изменившихся условиях и это обстоятельство провоцирует конфликт, что влечет за собой понижение степени лояльности персонала;
– условия и характер труда. Условия и характер труда не могут быть одинаковыми даже в пределах одной фирмы. Поэтому для сотрудников естественным является занятие поисками, где лучше. К этому следует добавить, что по месту своей работы люди склонны замечать только дурное, а в соседнем подразделении (отделе и т. д.) только хорошее. На этой почве рано или поздно неизбежно начинает развиваться неудовольствие. В данном случае руководитель должен вовремя среагировать на тревожные сигналы и принять меры разъяснительного характера;
– распределительные отношения. Распределяя работу или ресурсы между структурными подразделениями либо сотрудниками, трудно не испортить отношения с кем-либо. Это ситуация типичная и потому встречается повсеместно;
– различие в идентификации. Руководитель хотел бы видеть своих сотрудников одними, но его подчиненные в силу разного рода причин не соответствуют его пожеланиям. Как результат, руководитель начинает чувствовать себя обманутым в лучших ожиданиях;
– стремление организации к расширению и повышению своей значимости. Такое стремление закономерно и рационально, но оно – конфликтоген. Дело в том, что чем больше организация самосовершенствуется и развивается, тем взрывоопаснее становятся межличностные отношения менеджеров высшего и среднего звена;
– различие исходных позиций. Это обстоятельство провоцирует на конфликт и менеджеров, и руководителей структурных подразделений, и директора фирмы – главная трудность для них часто заключается в отсутствии всяческого желания принять позицию, хотя бы немного отличную от своей собственной позиции.
Одну и ту же информацию разные люди понимают по-своему, по-разному. Если участники конфликтной ситуации обладают разной информацией, можно не сомневаться в том, что она у них неправильная.
Неумение работать в коллективе, неприспособленность к жизни в социуме – это тоже причина конфликтов. Во многих группах причины возникновения конфликтных ситуаций обычно не связаны со способностью участников понимать и справляться с предложенными заданиями. Члены работающих групп, как правило, очень компетентны и сообразительны, когда дело касается технических аспектов рассматриваемой проблемы. Это также распространяется на спорткомитеты, школьные собрания и на другие подобные мероприятия. Проблемы, возникающие в большинстве групп, вызваны тем, что их участники имеют смутное представление о правилах работы в группах. В этих правилах нет ничего загадочного или сложного; в действительности, они достаточно просты, и многие из них кажутся очевидными после их объяснения.
Споры по производственным вопросам часто перерастают в межличностные. Если конфликтующих спросить о причине разногласий, они, как правило, говорят о своих личных обидах, а не о производственных причинах. Суть межличностных конфликтов заключается в нежелании понять другого, встать на его точку зрения.
Профилактика производственного конфликта
Профилактика производственных конфликтов должна включать в себя:
– правильную расстановку сотрудников в рамках производственного процесса.
При этом необходимо учитывать реальную проблему психологической несовместимости отдельных сотрудников и сделать так, чтобы они не находились рядом во время работы;
– гибкую систему оплаты труда. Следует учитывать, что по сути должностной оклад лишь фиксирует статус сотрудника. Для реальной мотивации оплатой труда более эффективно применение системы индивидуальных бонусов поскольку их стимулирующее значение существенно выше, чем у ежемесячных выплат, к которым сотрудники давно привыкли и воспринимают как само собой разумющееся вне прямой связи с результатами труда;
– совершенствование ритмов работы. Важно, чтобы сотрудники не утомлялись морально. Физическая усталость легко преодолима, тогда как моральная влечет за собой психическое напряжение, реальную форму выхода наружу которого заранее предугадать и прогнозировать без специальных познаний и исследований невозможно. Крайне опасно, если работник начинает видеть полное отсутствие смысла в своем присутствии на рабочем месте. Причём опасность угрожает подчас не столько самому работнику, сколько его коллегам, наблюдающим его бездействие, не влекущее за собой каких-либо мер со стороны руководства. Безразличие со стороны начальства ведет к охлаждению отношений и снижению степени лояльности;
– правильное обеспечение ресурсами и их рациональное использование. Обеспечивая сотрудников необходимыми ресурсами, недопустимо руководствоваться личными симпатиями или антипатиями поскольку этим создаются предпосылки конфликтной ситуации;
– разрешение проблем взаимозаменяемости ресурсов. Работник должен четко представлять себе, что и чем заменить. Кстати, рабочее время и составляющие его периоды – это тоже ресурс, а потому к нему, как и к любому другому виду ресурсов, необходимо подходить с позиций, учитывающих возможности варьирования и взаимозаменяемости;
– справедливое соотношение прав и обязанностей. При увеличении обязанностей подчиненного необходимо предоставить ему возможность пользоваться некоторыми привилегиями, формы проявления которых, кстати, могут быть самыми различными;
– конкретное распределение обязанностей, чтобы каждый подчиненный понимал, что ему предстоит сегодня сделать. Четкая фиксация обязанностей избавляет сотрудников от межличностных столкновений, а руководителя – от стремления применять разного рода санкции;
– работа руководителя над своим позитивным имиджем. Руководитель по отношению к своим подчиненным должен принять на себя обязанности третейского судьи, который в случае конфликта проявит себя как третья, независимая и незаинтересованная сторона, способная затушить негативное отношение сторон друг к другу, их враждебные действия. Заинтересованность руководителя заключается в нахождении компромисса в противостоянии конфликтующих сторон;
– нормализацию межличностных отношений. Нормализация межличностных отношений включает в себя комплекс корпоративных мероприятий: организацию совместного отдыха, вечеринок, а также выработку приемлемых для всех правил игры, офисного регламента. В идеале нормализацией межличностных отношений в фирме должны заниматься три стороны: директор, руководители отделов и коллектив работников. Однако это как раз один из тех случаев, когда желаемому не суждено стать реальностью и все дело именно в том, что интересы у отдельных членов коллектива неизбежно различаются;
– укрепление корпоративной субкультуры. Это неразрывно связано с политикой нормализации межличностных отношений и обусловливается её успешностью. Ведущая роль здесь, разумеется, должна принадлежать именно руководителю как формальному лидеру. Любое неформальное лидерство, лидерство "на общественных началах" к позитивным результатам в данном случае привести не может уже потому, что корпоративная субкультура представляет собой составляющую самого процесса функционирования организации и надо себе четко представлять, что это не тот случай, когда можно делегировать полномочия;
– контроль над негативными высказываниями в адрес отдельных сотрудников. Руководителю фирмы не просто целесообразно, но даже необходимо хотя бы изредка интересоваться беседами в кулуарах. Кстати, рассматривать это имеет смысл в качестве своеобразного проявления обратной связи, а без неё, как известно, управление персоналом превращается в сугубо авторитарное – как говорится, со всеми вытекающими;
– распределение равномерной нагрузки между сотрудниками. Распределяя между сотрудниками производственные задания или определяя им функциональные (должностные) обязанности, недопустимо руководствоваться личными симпатиями или антипатиями поскольку этим создаются предпосылки конфликтной ситуации.
Вообще говоря, для компании конфликт может представлять определенную ценность, правда относительную, поскольку конфликт:
– выявляет проблемы, которые требуют разрешения;
– представляет собой средство эволюционных изменений и тем самым снижает необходимость силовых решений;
– позволяет улучшить качество принимаемых решений;
– способствует развитию навыков межличностного общения;
– способствует воспитанию психологической зрелости;
– представляет собой способ разрядки враждебности или обиды, которые возникают вследствие неэффективных взаимоотношений или дележа ресурсов;
– может быть стимулирующим и возбуждать азарт.
Однако конфликты лучше всего все-таки профилактировать поскольку относительная ценность любого из них на самом деле не только кратковременна, а совокупность указанных выше факторов легко перекрывается негативными последствиями.
Профилактика конфликтов в организации начинается с просвещения работников, предоставления им знаний о конфликте и конфликтогенных факторах, с налаживания вербальных коммуникаций. В идеале весь персонал компании должен владеть нормами делового этикета и придерживаться этих норм не только с клиентами, но и в общении друг с другом внутри коллектива. Работники должны научиться договариваться. Нужно не только хотеть, но и уметь вести открытый диалог, слушать и, что важнее, – слышать оппонента, чтобы прояснять, что уже имеет место в дейтвительности сейчас и что хотелось бы получить в будущем. Умение людей общаться и взаимодействовать переоценить невозможно – важно избежать недооценки.
До начала совместной деятельности, особенно если она требует значительной ответственности или постоянного контакта работников, нужно определить степень их совместимости по личностным параметрам, что вполне возможно, в частности, с помощью психологического тестирования.
Очень важным элементом профилактики конфликтов является доступность информации о жизни организации для всех ее работников. Для обеспечения доступности информации нужно проводить собрания, наладить электронную почту внутри компании. Если в компании прописаны процедуры занятия должностей, есть определенные стандарты, требования к должности, то всем тогда будет понятно, почему именно так распределяются вакансии. Отношение работников к аттестационным мероприятиям станет более положительным, если будет известно, что кроме стресса и возможных потерь в зарплате, результаты могут привести и к повышению, и к горизонтальному перемещению.
Соответствие требований должности особенностям человека, ее занимающего, позволяет предотвратить многие ситуативные конфликты. Полезно практиковать как минимум ежемесячные встречи первого лица компании с ее персрналом. Нужно сделать все, чтобы не допустить необходимости распространения слухов, потому что слухи всегда ускоряют кризис компании.
Самое надежное средство в управлении конфликтами – это организационная культура, представляющая собой совокупность верований, убеждений, ценностей, которые разделяет персонал. Организационная культура бывает различных видом. Так, например, существует организационная культура, предполагающая обязательное замалчивание конфликта, не допускающая открытого выяснения происходящего. Следствием возникновения конфликта в организационной культуре такого вида является увольнение недовольных. Другой вид организационной культуры, напротив, предполагает открытый диалог в различных формах (круглые столы, открытые совещания, мозговые штурмы и др.).
Любая организация требует от человека определенного стиля поведения. Что-то может нравиться, а что-то нет, и всегда есть выбор: если что-то раздражает, можно или пересмотреть свое отношение, или выйти на открытый диалог.
Признаки напряженности могут быть выявлены методом наблюдения. Признаками назревающего конфликта в организации являются:
– стихийные мини-собрания;
– увеличение числа неявок на работу;
– снижение производительности труда;
– увеличение числа локальных конфликтов (стычек между отдельными сотрудниками);
– массовые увольнения по собственному желанию;
– распространение слухов;
– коллективное невыполнение указаний руководства;
– стихийные митинги;
– рост эмоциональной напряженности.
Результаты исследований позволяют специалистам-конфликтологам выделить следующие факторы риска, влияющие на возникновение конфликтных ситуаций руководителя с подчиненным:
– внешний вид руководителя и подчиненного – это элемент установления доверительных отношений между руководителем и подчиненны (проверено специальными социологическими исследованиями). Наличие неопрятного вида, не свежей рубашки, отсутствие бейджика с указанием должности фамилии и отчества, разбросанные волосы на голове, грязные ногти на руках не способствуют установлению доверия ни к работнику, ни тем более к руководителю;
– стиль речи, которым руководитель общается с подчиненным – он может быть ровным, насмешливым, эмоциональным или, наоборот, академическим или полуслэнгом – любым, который совместим с характерами конкретного подчиненного и руководителя. Но каким разговор никогда не должен быть – так это неуважительным по отношению к подчиненному, каким бы антипатичным этот подчиненный ни казался руководителю. Бранный стиль разговора, угрозы, запугивания, повышение тембра голоса не способствуют престижу руководителя в глазах подчиненного и иных слушателей этой беседы;
– наличие вредных привычек – стойкий запах дыма от сигареты или накануне употребленной ароматической пищи. Разговор на фоне жвачки или сигареты, не удаленной перед беседой, не могут повысить авторитет ни руководителя, ни подчиненного;
– морально-психологический климат – психология и поведение работника зависят не только от личных качеств конкретного человека, но и от социума, который представляет собой сложно организованное общество. В любом социуме люди объединены друг с другом в разнообразные группы, за счет подчинения по вертикали и горизонтали, в большие и малые. Личность каждого человека зависима от психологии и отношений, существующих в малых и больших группах, где отношения складываются различным образом: и положительно, и отрицательно. В процессе достижения взаимопонимания часто возникают трудности, то есть отношения в группах могут быть конфликтными. Нервозность в коллективе, не здоровая обстановка, часто может переходить и отражаться на взаимоотношениях руководителя с конкретным подчиненным и проявляться их взаимной либо односторонней психологической непереносимостью или предвзятостью;
– этикет – нужен не столько подчиненному, сколько самому руководителю. Если маска этикета на лице руководителя только для того, чтобы понравиться подчиненному, – это лицемерие, которое работники легко распознают и которое для руководителя тягостная обязанность. Соблюдение традиционных внешних правил поведения повышает качество производственного процесса, т. е. улучшает его результаты, и – главное – способствует реанимации психологического контакта между подчиненным и руководителем.
В целях профилактики и снижения риска возникновения конфликтных ситуаций можно порекомендовать следующее: