– ящик для предложений – на видном месте вывешивается ящик, в который работникам предлагается опускать письма с предложениями по улучшению условий труда, отношений в коллективе, деятельности компании в целом, а также откровенными рассказами о насущных проблемах. Эффективность данного метода находится в прямой зависимости от места расположения ящика. Ни в коем случае нельзя вывешивать его рядом с кабинетами начальников или в непосредственной близости от камер видео наблюдения. Самое удачное место – вестибюль на входе в офис. Но даже при выгодном расположении ящика не рассчитывайте сразу на большое количество записок, поскольку формулирование предложений потребует от сотрудников дополнительных временных затрат. Для работы метода очень важно, чтобы ни одно из предложений, которые собираются в ящике, не было проигнорировано. Их нужно обсуждать на специальных совещаниях (желательно в конференц-зале, в присутствии всего коллектива) и принимать необходимые меры. Метод хорошо действует в больших компаниях, где высшее руководство физически не может общаться со всеми сотрудниками. Это дешевый и простой способ оценить ситуацию в коллективе. В большинстве случаев работникам гораздо проще доверить свои соображения бумаге, чем излагать их руководителю с глазу на глаз. Достоинство метода является возможность длительного его применения;
– "горячая линия" – т. е. предоставление работникам возможности быстро задать вопрос по проблемной ситуации и получить на него быстрый ответ. "Горячая линия" может быть телефонной и электронной. Телефонную линию организовать легко – в отделе по персоналу на телефоне, номер которого известен всем работникам, в течение каждого рабочего дня (на автоответчике или под запись оператора) собирается информация о мнениях и оценках персонала относительно кадровой и финансовой политики компании. Затем эта информация передается руководителю, который на специальных совещаниях озвучивает вопросы и отвечает на них. Электронная линия требует наличия локальной электронной сети. На внутреннем сайте компании создается страница, где каждый желающий может задать вопрос руководителю (одному или нескольким). Самые важные из них обсуждаются на периодических совещаниях с коллективом. Метод удобен обеспечением возможности получения наиболее свежей информации по конкретным ситуациям. Он достаточно прост в реализации (для телефонной линии нужен только телефон с автоответчиком и сотрудник, который будет обрабатывать информацию, а для электронной – соответственно локальный сайт и модератор). Первоначально могут возникнуть сложности с привлечением участников, но их можно преодолеть, если не обязывать работников называть свои имена. Разумеется, все проблемы, которые сотрудники поднимают в сообщениях, должны незамедлительно рассматриваться и разрешаться. Но наиболее важные – обязательно. Недостатком является то, что при его применении не приходится рассчитывать на большую активность и полную откровенность участников, поскольку сотрудники опасаются, что их могут "вычислить", наказать и т. п.
О порочной практике работы менеджера на своих подчиненных
Нередко бывает так, что руководителю не хватает рабочего дня, тогда как его подчинённым нечем его заполнить. Структура рабочего времени руководителя состоит из двух составляющих:
– времени, которое забирает система – часть временного ресурса, затрачиваемая на текущее общение с поставщиками, покупателями, деловыми партнерами. Пренебрежение этой деятельностью тоже влечет за собой расплату, хотя не столь скорую и, возможно, опосредованную;
– времени, которое руководитель тратит на собственные инициативы – это часть временного ресурса, которую он использует для реализации собственных замыслов, планов и идей и выполнение обязанностей, взятых им на себя добровольно. Однако некоторую долю из этого запаса съедают подчиненные – назовем это временем, которым распоряжаются подчиненные. То, что остается, – время, распределяемое по собственному усмотрению.
Чтобы согласовать между собой составляющие рабочего времени, менеджеру необходимо установить и поддерживать контроль над содержанием и расходованием своего временного ресурса. Поскольку требования, предъявляемые системой, обязательны к исполнению, эта составляющая менеджеру неподвластна. Поэтому единственный компонент, который оставляет простор для маневра, – это время, затрачиваемое на собственные инициативы. Основная задача менеджера – максимально увеличить время, расходуемое по собственному усмотрению, и минимизировать или даже свести к нулю ту часть, которую отнимают подчиненные. Полученный выигрыш поможет ему успешнее внедрять свои идеи и реализовывать новые проекты.
Исследования показывают, что большинство менеджеров драгоценне часы теряют, решая задачи своих подчиненных.
Во избежание работы на своих подчиненных отношения с ними менеджеру целесообразно построить в рамках следующей принципиальной схемы:
– пока я помогаю вам решить эту или какую-либо иную проблему, она ни на секунду не перестает быть вашей, и только вашей поскольку если она становится моей, то вы от нее избавляетесь, а я не могу помочь человеку, у которого нет проблем;
– по окончании данного разговора с вами проблема покинет пределы моего кабинета так же, как она сюда вошла, – т. е. вместе с вами, но вы можете просить моей помощи в назначенное для этого время и тогда мы вместе определим, каким должен быть следующий шаг и с чьей стороны;
– когда следующий шаг буду обязан сделать я, решение мы примем совместно с вами.
Эту простую схему менеджер доводит до каждого из своих подчиненных. Разумеется, и при таком подходе решать проблемы менеджеру придется в силу его положения, но делать это он будет только в назначенное им самим время.
Иными словами, если же менеджер допустит переход инициативы к нему от его подчиненного, то он может распрощаться со своим временем, расходуемым по собственному усмотрению поскольку оно будет целиком посвящено проблемам подчиненных. В этой связи, кстати, отметим, что прежде чем поощрять инициативу подчиненного, надо убедиться в том, что тот в принципе ею обладает.
Важно также иметь в виду, что менеджер и его подчиненный не могут продвигать одну и ту же инициативу.
Ещё раз напомним о том, что управленческая философия, основанная на принципах командования и контроля, практически ушла в прошлое и сегодня в большинстве бизнес-структур самой популярной стала концепция делегирования полномочий. Правда, полностью отказаться от системы командования и контроля не удается уже потому, что делегирование полномочий подчиненным – сложное дело поскольку предоставить исполнителю самостоятельность можно лишь в том случае наличия уверенности в том, что у него есть желание и умение действовать самостоятельно. Подчиненный далеко не всегда хочет и совсем не обязательно может выполнить поручаемое, в связи с чем менеджеру часто проще сделать самому, чем научить, объяснить, а затем проконтролировать и организовать работу над ошибками подчиненного. Однако это тупиковый путь поскольку менеджер, разумеется, не может делать все сам.
Зачастую начальник должен соответствующим образом подготовить персонал, а на это ему, возможно, придется потратить больше времени, чем на решение проблемы собственными силами.
Кроме того, делегирование полномочий окупается только в том случае, если вся организация бизнеса, с ее формальными процедурами и неформальной культурой, ориентирована на поддержку такой схемы работы. Вместе с тем предоставлять самостоятельность работникам имеет смысл только при наличии доверительных отношений между руководителем и подчиненными. Руководителям и подчиненным необходимо налаживать конструктивный партнерский диалог. Если подчиненный не уверен в себе, он все равно не возьмет инициативу в свои руки и под тем или иным предлогом будет снова обращаться к начальнику за помощью.
Произнесенная подчиненным фраза типа "Шеф, у нас проблема" является по сути сигналом опасности и должна насторожить поскольку означает, что проблему подчиненный не прочь переложить на плечи начальника.
Для того, чтобы настрой радения за порученное дело был должным образом воспринят всеит работниками, в компании должна царить атмосфера так называемого "здорового неуважения" к руководству – персоналу надо в доходчивой форме объяснить, что у начальства лучше просить прощения, чем разрешения.
Напомним, что истинное делегирование полномочий подразумевает диалог между начальником и подчиненными – важно поставить задачу и дать людям возможность самим понять, как ее решить. Подчиненные работники должны достаточно спокойно относиться к риску, но при этом постоянно помнить о своей подотчетности руководству, одновременно ощущая себя частью команды.
Нельзя однако недооценивать особенности российского менталитета, выражающиеся, в частности, в традиционной несамостоятельности многих россиян и их нежелании брать на себя какую бы то ни было ответственность. Разумеется, настроения такого рода необходимо преодолевать, но игнорировать их недопустимо. В целях облегчения этого процесса следует награждать работников, проявляющих самостоятельность и инициативу. По сути дела надо формировать модель руководства людьми, в основе которой – поощрение ответственности подчиненных. Важно, чтобы менеджер ни при каких обстоятельствах не ставил своих подчиненных в положение абсолютно зависимых людей.
Можно выделить и сформулировать пять основных типичных уровней проявления инициативности подчиненного, как то:
– подчиненный ждет, пока поступит прямое указание;
– подчиненный спрашивает, что нужно делать;
– подчиненный предлагает свой план, который затем реализует;
– подчиненный действует самостоятельно, по ходу дела спрашивая совета;
– подчиненный действует абсолютно самостоятельно и в конце представляет отчет о проделанной работе.
В отношениях с подчиненными менеджер должен:
– пресекать попытки действовать таким образом, чтобы у подчиненных не оставалось иного пути, кроме как все лучше и лучше постигать концепцию завершенной работы;
– следить, чтобы по каждой проблеме была достигнута договоренность об уровне инициативности исполнителя, а также времени следующей встречи.
В отношении текущих проблем необходимо неукоснительно стремиться к соблюдению нескольких основных правил:
– проблемы следует либо решать, либо передавать другим – освобождаться от них;
– количество проблем должно быть меньше того максимума, который менеджер в состоянии обслуживать;
– решать проблемы следует строго по расписанию;
– решать проблемы нужно в режиме личного общения или по телефону. Электронная почта для этого не годится поскольку при обмене электронными посланиями очередной ход оказывается именно за менеджером;
– каждой проблеме должно быть назначено время очередного рассмотрения – обязательно с указанием уровня инициативности. Договоренности могут быть в любой момент пересмотрены по обоюдному согласию, но они всегда должны быть четкими и однозначными. Если это правило не соблюдать, необходимость решения проблемы перейдет от подчиненного к менеджеру.
Необходимо добиваться контроля над содержанием и расходованием своего временного ресурса:
– менеджер должен увеличить долю времени, расходуемого по собственному усмотрению, за счёт ликвидации составляющей "время на решение проблем подчиненных";
– направляя часть высвободившегося ресурса на обучение подчиненных, менеджер должен добиться, чтобы каждый из них проявлял инициативу;
– остаток образовавшегося ресурса менеджеру следует использовать для оптимизации деятельности, продвижения новых идей и проектов.
Выполняя эти условия, менеджер получит возможность практически неограниченно повышать продуктивность каждого часа, потраченного на управление своим временем.
Не случайно на Западе лучшими считаются компании, которые точно представляют себе цель и в которых царит предпринимательский дух – как правило, это компании с так назывемой плоской организационной структурой. В таких компаниях персонал обладает правом голоса, знает, что от него что-то зависит, и несет ответственность за свои действия.
Об эмоциональном факторе управления персоналом
Чтобы получить представление о том, насколько развит ваш эмоциональный интеллект, для начала посчитайте количество удачных и неудачных попыток добиться поставленной цели и проанализируйте полученные результаты. Если, принимая людей на работу, вы приписываете им одни качества, а в процессе работы оказывается, что они обладают качествами прямо противоположными, или безрезультатно проводите совещание за совещанием, то вполне вероятно, у вас проблемы с эмоциональным интеллектом.
Для того чтобы целенаправленно развивать свой эмоциональный интеллект (EQ), на вспомнить, что условно в этом понятии можно выделить четыре составляющие:
– понимание себя;
– понимание других людей;
– эффективное взаимодействие с другими;
– умение принимать решения.
Способность слышать, слышать и понимать собственные чувства, мысли и мотивы – это базовая составляющая эмоционального интеллекта. Для любого руководителя стратегически необходимо определить, в чем сила его собственной личности, какие качества ему следует развивать, а какие просто принять как ограничения. Если вы, например, обладаете даром сопереживать людям, недопустимо воспринимать это как проявление слабости и стараться избавиться от лишней чувствительности. Руководитель, способный услышать подчиненного, обладает более широкими возможностями в проведении эффективной кадровой политики.
Понять другого человека – задача и непростая, и нелегкая, но именно она является краеугольным камнем межличностного общения поскольку без её решения невозможно влиять на людей и сотрудничать с ними.
Полезен самотренинг применительно к разным ситуациям. Ситуации могут самыми разными – от простой до сложной, но лучше начинать с простых обыденных. Например, можно представить себе, что предстоит встреча с клиентом, работником компании или просто знакомым. В этой связи можно задать себе три вопроса и на них ответить:
– "кто этот человек?";
– "что он говорит?";
– "зачем он это говорит?".
Это поможет лучше понимать других людей и развивать свой эмоциональный интеллект.
Чтобы ответить на первый вопрос охарактеризуем человека по четырем критериям, как то:
– первый критерий – откуда человек черпает энергию – из внешнего мира или из своего внутреннего мира? В первом случае он экстраверт – общителен, открыто выражает свои эмоции, вначале действует, затем размышляет. Такой человек будет просто незаменим в работе, которая предполагает длительное общение с людьми. Во втором случае он интроверт, и тогда он скорее замкнут, сосредоточен, остро нуждается в личном пространстве. Для того чтобы работа этого человека была эффективной, для него обязательно следует создать уютную локальную обстановку;
– второй критерий – как человек собирает информацию? Здесь можно также увидеть два типа – сенсорный и интуитивный. Сенсорный тип конкретен и практичен – такому человеку нужны инструкции, он предпочитает решать практические вопросы. Интуитивный тип, напротив, учитывает перспективы, для него важны концептуальность, фантазия – такому человеку нужно давать больше простора для проявления творческих способностей, и тогда отдача от его работы будет максимальной;
– третий критерий – как люди решают проблемы? И здесь можно выделить два противоположных типа – логический и этический. Логики принимают решения, руководствуясь логикой, законами, схемами, они хороши в аналитической работе, в работе с цифрами и фактами. Этики, что называется, решают сердцем – они мало интересуются фактами и руководствуются преимущественно личным убеждением, им нет равных в гуманитарных областях;
– четвертый критерий – как человек относится к жизни в целом? Всех людей можно разделить на решающих и воспринимающих. Человек решающий всегда ориентирован на результат – он любит планировать, завершать дела. Для воспринимающего типа, напротив, важнее процесс, чем результат – он склонен к гибкому стилю жизни, предпочитая спонтанно возникающие события. И если первому можно поставить задачу и быть уверенным, что результат будет в срок, второго необходимо направлять на достижение конечной цели.
Любой человек реально представляет собой некое сочетание всех перечисленных качеств, но при этом всегда какое-то из них доминирует. Руководителю, который хочет, чтобы дело было сделано эффективно, важно понять, что за человек он сам и что за человек его подсиненный, какие качества и у него самого и у его работника развиты в большей степени. Если он соотнесет их с теми требованиями, которые предъявляет конкретная работа, то приобретет успешного работника, в том числе, возможно, в лице самого себя.
Умение слушать – качество редкое, но для руководителя и HR-менеджера, да и не только для них, совершенно необходимое. Обычная ситуация – подчиненный входит в кабинет руководителя, а тот продолжает смотреть в компьютер: "Говорите, говорите, я вас слушаю". В результате у вошедшего естественным образом полностью пропадает желание говорить.
В большинстве своем мы нетерпеливы – если засечь, сколько мы не прерывая слушаем своего собеседника, окажется, что многие из нас не могут вытерпеть хотя бы пяти минут. Причина в том, что слушание представляет собой процесс активный и трудоемкий, требует концентрации внимания и напряжения. Однако бизнес – процесс многогранный и сложный, требующий выработки множества стратегических и тактических решений. Поэтому во многих случаях имеет прямой смысл сделать усилие и, хотя бы немного сосредоточившись, понять, что пытается сказать другой человек.
Представьте, что два человека пришли в приемную к руководителю. Зачем? Один хочет утвердить своё "я", создать условия, чтобы его заметили, повысили, в связи с чем он намерен показать, что в деле разбирается лучше других и готов занять освобождающуюся должность. Другому важно наладить личный контакт с руководителем – он продумал некий предлог, чтобы иметь возможность прийти к нему и еще раз убедиться в том, что у них нормальные отношения. А руководителю, который хочет, чтобы его работники чувствовали себя комфортно, а работа при этом была бы результативной, важно понять, кому из них что надо и чем их можно мотивировать. Эмоциональный интеллект позволяет ему найти наилучшее применение потребностям и склонностям каждого из своих работников.
Взаимодействуют всегда по крайней мере два человека, между которыми устанавливается некий контакт, идеальная форма которого – диалог. Любой человек имеет право:
– на защиту своих интересов и границ личного пространства;
– не соответствовать ожиданиям окружающих;
– иметь собственное мнение и его высказывать.
Это и называется право оставаться самим собой.