Даже верхняя часть среднего класса, mass affluent классического private banking, рассматривается средними и нишевыми банками как потенциальный клиент в рамках дополнения текущих VIP-категорий (например, верхняя часть розницы, которую можно забрать себе, а не только собственники и топ-менеджмент, а еще и мидл-менеджмент корпоративного бизнеса, которому предлагается более качественный сервис в виде всем известной зарплатной схемы).
2.5.6. Практические наработки отечественного PB по организации обслуживания новых целевых клиентских групп
Очевиден вывод, что как раз среди таких категорий потенциальных клиентов и стоит сейчас искать объект приложения усилий отечественного privat-бизнеса. Более того, в нынешней структуре отечественного privat-бизнеса сохранились подразделения, прямо ориентированные на обслуживание этих категорий, практически не подвергнутые сокращению. Причина в том, что у банков-лидеров они уже были изначально нацелены на новые, потенциально привлекательные клиентские категории, дополняющие текущие категории VIP-клиентов, конкуренция за которых перед кризисом стала существенной. Но этот задел еще надо реализовать. Тем более что и в нынешний кризис им для соответствующего репозиционирования почти не требуется прикладывать дополнительных усилий. Ну а основная масса игроков отечественного privat-бизнеса в лице средних и нишевых банков изначально ориентировалась на подобные категории, до сих пор обслуживая их, как тех клиентов (тех же VIP-физиков, корпоративных VIP-клиентов, региональных VIP-клиентов), которые по-прежнему наиболее значимы для текущего позиционирования банка и остаются таковыми в кризис. Поэтому отечественный PB отнюдь не исчез, как это было в 1998-м, а лишь откатился и пытается оттолкнуться от похожего на розницу уровня. Именно на это и стоит обратить внимание, рассматривая для примера соответствующую часть организационной структуры типичного подразделения privat-бизнеса в рамках иерархии департамент – управление – отдел для головного московского банка в следующем виде:
Департамент по работе с VIP-клиентами (private banking)
1. Аппарат управления департамента
1.1. Директор департамента
1.2. Заместитель директора департамента по продажам
1.3. Заместитель директора департамента по технологии
1.4. Заместитель директора департамента по региональному бизнесу
1.5. Помощник директора департамента (помощники заместителей директора департамента)
1.6. Отдел обеспечения деятельности департамента
2. Управление привлечения и обслуживания VIP-клиентов
2.1. Отдел привлечения
2.2. Отдел сопровождения
2.3. Отдел развития клиентской базы
2.4. Отдел family office
3. Управление методологии
3.1. Отдел разработки банковских продуктов и услуг
3.2. Отдел разработки финансовых продуктов и услуг
3.3. Отдел разработки финансовых программ
3.4. Отдел взаимодействия с западными финансовыми организациями
3.5. Отдел специальных проектов
3.6. Отдел поддержки партнерских программ
3.7. Отдел маркетинга
4. Управление бэк-офиса
4.1. Отдел оформления операций
4.2. Отдел отчетности
4.3. Отдел автоматизации
5. Управление развития регионального бизнеса
5.1. Отдел централизованного сопровождения клиентов
5.1. Отдел централизованного сопровождения клиентов
5.2. Отдел разработки продуктового ряда
5.3. Отдел маркетинговой поддержки,
а также подробнее рассматривая отдельные ее функциональные задачи, отражающие именно те готовые наработки (в первую очередь апробированные еще до кризиса готовые клиентские и продуктовые технологии), которыми располагает сейчас такой PB для выхода на новые клиентские категории ближе к рознице для следующих ключевых подразделений в рамках этой структуры:
• аппарат управления департамента;
• управление привлечения и обслуживания VIP-клиентов;
• управление методологии;
• управление бэк-офиса;
• управление развития регионального бизнеса .
Так в аппарате управления департамента специальный заместитель директора департамента по продажам непосредственно отвечает за продажи VIP-клиентам. При этом в силу значимости клиентского сегмента Москвы он часто возглавляет и управление привлечения и обслуживания VIP-клиентов, непосредственно курируя наиболее важных VIP-клиентов, как текущих, так и потенциальных, лишний раз подчеркивая для этих клиентов их высокий статус в банке. Иногда, в зависимости от важности определенных категорий VIP-клиентов, здесь дополнительно к этому заместителю добавляется еще один заместитель директора департамента по продажам, курирующий корпоративных VIP-клиентов и, по аналогии, еще один зам. уже для региональных, что подчеркивает всю важность этих категорий для департамента и банка, особенно в плане развития бизнеса.
Управление привлечения и обслуживания VIP-клиентов отвечает за привлечение и обслуживание VIP-клиентов банка в Москве. В зависимости от статуса клиента, которого обслуживает персональный менеджер, вводится система курирования, когда наиболее значимых клиентов обслуживает (или сопровождает) не просто один из персональных менеджеров privat-бизнеса, а еще и сам руководитель подразделения privat-бизнеса. Более значимых клиентов сопровождает даже один из зампредов банка, затем, по мере их значимости, даже председатель правления и кто-либо из его собственников банка, соответственно. При этом именно высшее руководство банка становится здесь своеобразным экспертом по всему направлению privat-бизнеса, который обслуживает наиболее значимых клиентов, а значит, принимает не просто самое непосредственное, но чуть ли не решающее значение в развитии этого бизнеса. С точки зрения технологий клиентского обслуживания вполне достаточно персонального менеджера, соответствующего высокого статуса ("личный банкир", "персональный банкир" и т. д.), обслуживающего клиентов со сходными предпочтениями и сопровождающий разное количество клиентов, в зависимости от значимости их конкретной категории, тем более курирования при данном обслуживании (для придания дополнительного статуса) кем-то из топ-менеджмента банка, к чему, например, клиенты, представляющие топ-менеджмент корпоративного блока, уже привыкли, ведь их уже и так курирует кто-то из топ-менеджмента корпоративного блока.
Структура отделов управления отражает исторически сложившуюся иерархию целевых клиентских категорий обслуживания VIP-клиентов. В упрощенном виде таких клиентских категорий изначально существует как минимум три:
1) наиболее состоятельные клиенты – в основном имиджевые, которых мы обязаны обслуживать, но это обслуживание не всегда компенсируется (обычно это отдел family office, хотя формально направление family office соответствует обслуживанию наиболее состоятельных клиентов через управление их семейным капиталом и предоставляется как отдельная услуга, причем небанковская);
2) основная категория – основная подушка бизнеса, на которой PB зарабатывает, по рыночным клиентам VIP-клиентов ( отдел развития клиентской базы );
3) категория потенциальных клиентов, где-то на уровне наиболее состоятельных клиентов среднего класса.
Причем в отличие от других категорий, где персональные менеджеры сами и привлекают, и сопровождают клиента, в последнем случае из-за близости клиентов рознице и необходимости активно и агрессивно присутствовать на таком сегменте уже требуются персональные менеджеры непосредственно по привлечению ( отдел привлечения ) и непосредственно по сопровождению (отдел сопровождения), ведь подобная специализация и разделение здесь важны. Кроме того, последняя категория важна тем, что в нее совершенно безболезненно можно включать не просто новых, потенциальных клиентов, которые сразу же получат сервис уровнем выше розницы, но прежде всего таких клиентов из числа собственников и топ-менеджмета корпоративных клиентов банка, до этого вообще не обслуживающихся в банке как физические лица. Необходимо предусмотреть наличие категории куда будут на время переходить клиенты, теряющие свой статус, перед тем как от них надо будет отказаться совсем, и данная категория с сервисом выше розницы вполне походит для этого, гарантируя хорошее послепродажное обслуживание (а вдруг VIP еще вернется), хотя и с не очень представительным продуктовым рядом, но по крайней мере с персональным менеджером, а это все-таки privat-бизнес.
Перед кризисом на подобное деление по категориям банкиры стали смотреть немного по-другому, и дело даже не в том, что становится труднее четко выделить две границы, отделяющие финансовые предпочтения одной категории от другой. Дело в том, что выходить на обслуживание любых VIP-клиентов можно только с готовыми и по возможности доведенными до максимально возможного уровня качества продуктами и услугами, ведь, например, любая операционная проблема, которую заранее не устранили, хотя и могли, может привести к опасному уходу VIP-клиента, а только такие операционные риски мы лучше всего и можем минимизировать, причем заранее. Поэтому важны не столько категории, сколько те пакеты из продуктов и услуг, которые мы и будем предлагать каждой из категорий. Тогда все сводится к тому, что важны минимум три пакета (безусловно, таких пакетов в рамках этих трех, как и соответствующих им категорий, может быть и больше, но минимум именно три!).
Рассмотрим это более подробно, так как в первом приближении решение подобных задач в едином технологическом ключе было отработано ведущими банками еще за несколько лет до кризиса. Использовались пакеты продуктов и услуг, персонифицированные под каждую клиентскую категорию (чем значимее категория, тем шире продуктовый ряд). Пакетное предложение позволяло экономить ресурсы, снижая его себестоимость, позволяя предлагать продукты и услуги в меньшей репрезентативности, комбинировать с простыми и отработанными розничными продуктами и услугами в виде сложных комплексных схем обслуживания. Здесь пакет решал не столько задачу получения дохода от банковского подразделения, занимавшегося обслуживанием клиентов в рамках российского private banking, сколько минимизировал для банка его внутреннюю себестоимость в предоставлении самого такого обслуживания. А себестоимость всегда до этого была значительной, тем более при столь резком увеличении целевых клиентских категорий.
С точки зрения роста эксклюзивности и элитарности обслуживания и в классическом понимании, и в рамках российской специфики все именно и начинается с обслуживания mass affluent, клиентов не столько состоятельных, сколько потенциально состоятельных, но которые могут стать состоятельными в самое ближайшее время. Обслуживание таких клиентов с предложением им розничного продуктового ряда в чуть улучшенном виде (например, в качестве дополнения предоставляет часть услуг из продуктового ряда классического private banking) есть прежде всего стремление выжить в условиях жесткой конкуренции за самые разные целевые клиентские сегменты. Во-первых, это попытка упрочить свое позиционирование со стороны розничных банков, которым необходимо обеспечить обслуживание розницы среднего класса и чуть выше, дополнительно предлагая клиентам эксклюзивный, высококачественный продуктовый ряд. Во-вторых, обслуживая таких клиентов с уровнем благосостояния выше среднего класса, можно эффективно выйти на рынок и более состоятельных клиентов. Здесь важна сама эта еще не окончательно заполненная ниша с возможностью через нее быстро перейти на ранее недоступный и закрытый рынок обслуживания состоятельных лиц – тот самый privat-бизнес. В-третьих, mass affluent – это клиент, которого и сам PB рассматривает не только как потенциального клиента, но и одновременно достаточно массового "нового" клиента, которому можно предложить часть продуктового ряда privat-бизнеса. А в условиях жесткой конкуренции за состоятельных лиц отечественный рынок privat-бизнеса становится все более и более сегментированным и поделенным между ведущими игроками, традиционными лидерами отечественного рынка. Вот поэтому всегда был и будет необходим активный и агрессивных выход на mass affluent со специализацией соответствующего пакета и функций его продаж в рамках отдела привлечения, который будет передавать такого клиента далее на обслуживание в отдел сопровождения департамента.
Целевые категории, с которыми работают эти отделы, характеризуются достаточно устойчивыми финансовыми предпочтениями. В первую очередь у них до сих пор (по крайней мере перед кризисом это было именно так) не решена задача выделения средств из бизнеса на личные траты, их оформление как личного состояния, и это несмотря на то, что основной источник их доходов – профессиональная деятельность. Тем не менее плюс в привлечении таких клиентов – значительный потенциал по объему привлечения их средств через самые разнообразные банковские счета, а также через отдельные продукты (причем продукты, ориентированные не на доход банка, а именно на привлечение), если суметь клиенту правильно объяснить и продать целесообразность работы с этим счетом и конкретным продуктом. Клиентам достаточно персонального менеджера или постоянного консультанта по банковским счетам (одного на 25-50 клиентов). Персональный менеджер уже должен быть не просто консультантом, важно не просто продавать пакет, а понимать, почему этот пакет важен, как именно можно его расширить новыми продуктами и услугами. И здесь интересна эволюция подхода к этой клиентской категории. Еще за пару лет до кризиса в обслуживании таких клиентов применялся подход на уровне типизации профиля отдельных клиентских подкатегорий: молодое поколение (владеют паями фондов, предпочитают управлять вложениями самостоятельно, абсолютно не готовы платить финансовому советнику комиссию за консультации), старший возраст (безопасные долгосрочные депозиты, предпочитают госбанки, недостаточно хорошо ориентируются в финансовом мире), топ-менеджеры (владеют паями фондов, регулярно читают финансовую прессу, предпочитают общаться с банком по e-mail и телефону), собственники (предпочитают долгосрочные вложения, регулярно читают финансовую прессу, предпочитают личное общение с сотрудником банка).
Под каждую из подкатегорий, по сути, формировался определенный пакет, который и продавался консультантом, который в лучшем случае специализировался по определенной подкатегории и мог не только успешно продавать, но и общаться с представителями этой группы по продуктам и услугам из этого пакета. Перед кризисом банки больше внимания стали уделять подготовке консультанта, который обладает знаниями не только по тому пакету, с которым он работает, но и по продуктам и услугам других пакетов, и даже по всему продуктовому ряду банка для состоятельных лиц, а главное, понимает, почему эти конкурентные продукты и услуги востребованы клиентами разных категорий. Кроме того, консультант становится не просто продавцом, но отчасти и технологом, который может посоветовать клиенту убрать часть продуктов и услуг из стандартного пакета или дополнить его, ведь такие клиенты крайне активны в отношении состояния счетов и приобретенных продуктов и услуг, причем почти абсолютно уверены в том, что полностью готовы принимать на себя рыночные риски по личным инвестициям, что не всегда соответствует действительности. Клиенты крайне нуждаются в хорошем консультанте по инвестициям, но, парадокс, как правило, не готовы платить за профессиональный совет до тех пор, пока окончательно не разорятся или не потеряют из-за своих ошибок значительную часть своего личного капитала. При этом они предпочитают задачу роста капитала идее его сохранности и рассчитывают на краткосрочные спекулятивные вложения. С таким клиентом очень сложно работать. Опыт показывает, что ему необходимо привить сами принципы инвестирования, долгое время соглашаясь с его решениями инвестора-дилетанта, одновременно стараясь не просто отговорить его от наиболее рискованных решений, но стремясь воспитать его. Для этого используются гибкие депозитные продукты (большой спектр различных депозитов) и гарантированные, регламентированные, структурированные продукты, а также продукты с гарантией возврата основного тела капитала, которые можно недорого упаковывать различным образом (еще не слишком персонифицировано, но уже и не так единообразно и строго как в рознице).
На таких продуктах (от простейших банковских депозитов до продуктов с гарантией и структурированных) можно начать неспешное обучение клиента, который имеет относительно недавно заработанные деньги и должен понять, что сохранить их – его основная задача. Депозит – вполне адекватный логике сохранения средств продукт, причем наиболее консервативный. Менее консервативны и более либеральные к рискам депозитные продукты с процентной доходностью, привязанной к динамике какого-нибудь финансового инструмента, и псевдодепозиты, для которых существует больший риск, но и большая вероятностная доходность, однако гарантия предоставляется только на часть самого депозита, а не на весь депозит, как в предыдущем случае. Такая связка депозитов по доходности и риску позволяет предлагая эти продукты последовательно, а значит, вводя клиента в курс дела, не только объяснить ему принципы инвестирования для клиентов со значительными состояниями, определяя необходимое клиенту соотношение риска и доходности. Последнее тем более важно для клиента, у которого еще не сложилось целостного представления о связке "доходность– риск" и существует устойчивый стереотип, связанный с игнорированием рисков, находящихся на уровне ниже, чем те, что привычны клиенту.
Очень часто такие клиенты рассматривает управление своим состоянием по аналогии с управлением собственным бизнесом. С этим можно бороться только одним способом – предлагая клиенту абсолютно точно понимаемое и принимаемое им решение, по возможности медленно проходя с ним вместе весь путь от консервативных депозитов до дискреционного управления его состоянием. При этом важно не пытаться строить для клиента сразу модель инвестиций, наиболее подходящую с точки зрения банка, а только объяснить, почему и как ее надо строить. Если клиент не согласен, не навязывать свое мнение. В противном случае это часто приводит к тому, что активный и подчас даже агрессивный клиент, склонный принимать быстрые решения, может сменить банк.