И в результате по таким новым VIP-клиентам, которые со своим депозитами попадают в категорию клиентов privat-бизнеса (а в самое ближайшее время и по текущим VIP-клиентам), самому PB придется столкнуться с тем, что ему надо все более активно начинать предлагать им управление депозитами, а затем и возвращаться к полностью открытой архитектуре, как до кризиса. Фактически речь идет о постепенном отходе от упрощенного VIP-обслуживания, но, как и ранее с текущими клиентами, перед privat-бизнесом вновь встает непростой и неоднозначный выбор. Ведь идет новое, дополнительное к текущим VIP-клиентам увеличение объема привлеченных денежных средств на балансе за счет депозитов, причем уже как бы само собой, безо всяких усилий со стороны privat-бизнеса. Т. е. запас прочности, если говорить о том, что пересматривать свою нынешнюю позиции внутри банка PB пока не надо, только усиливается. Причем еще не факт, насколько привлекательны эти новые клиенты как потенциальные, что снижает их значимость для privat-бизнеса и автоматически повышает ту же значимость текущих VIP-клиентов. А это вновь подтверждает его уверенность в том, что его нынешняя практика является правильной и оптимальной.
И более того, такое упрощенное VIP-обслуживание позволяет не просто успешно конкурировать с клиентскими подразделениями внутри банка, но и сразу же затруднить им возможности развития, благо появляется хороший повод перераспределить часть их клиентской базы в свою пользу, с разрешения руководства просто забрав этих клиентов безо всякой компенсации, одновременно ослабив их. Причем винить PB в этом нельзя: ведь само руководство банка заставляет свои подразделения по сути воевать друг с другом, сталкивая их лбами в конкуренции за свою благосклонность (или, как уже упоминалось, применим более политкорректное определение, – за ресурсы). Дело в том, что у других клиентских подразделений изначально уже существуют клиенты, которым может вполне подойти именно упрощенное VIP-обслуживание, отличающиеся по качеству как более высокое от их нынешнего, и они еще сильнее нарастят привлеченку privat-бизнеса за счет ее прямого перераспределения от других клиентских подразделений. Вообще-то, за счет повышения качества их обслуживания (упрощенное VIP-обслуживание это все-таки не та же розница) можно ожидать и роста объема привлеченных денежных средств в банк вообще, но задача ослабить другие подразделения, безусловно, выглядит для privat-бизнеса более предпочтительной. Так, для privat-бизнеса здесь интересны клиент верхней части розницы, собственники и топ-менеджмент корпоративного бизнеса, а также региональные VIP-клиенты. Последние менее состоятельны, чем московские, поэтому обслуживаются как VIP-клиенты только в регионах, а приезжая в Москву, вынуждены обслуживаться как розничные. Упрощенное VIP-обслуживание для этих клиентов организовать легко: достаточно еще нескольких переговорных и новых персональных менеджеров, каждый из которых будут обслуживать большее число клиентов, чем менеджер, сопровождающий текущих состоятельных VIP-клиентов. Да и опыт в привлечении клиентов этих групп у privat-бизнеса есть, ведь еще недавно, до кризиса, когда конкуренция на рынке отечественного private banking была высока, они рассматривались как потенциальные, новые, еще не поделенные клиенты, и privat если не начинал работать по их привлечению, то по крайней мере планировал работу с ними. И этот опыт остался.
Поэтому в нынешних условиях, чтобы заставить себя не почивать на лаврах и дополнительно выбрать (вернее, взвалить на себя) более затратное направление стратегического развития, руководству privat-бизнеса надо продемонстрировать свое умение предвидеть ситуацию, понимая, что заметный рост объема привлеченных денежных средств на балансе еще не позволяет делать однозначных выводов о более общих тенденциях развития рынка отечественного private banking. Тем более в условиях, когда все возможности почивать на лаврах такого подхода у privat-бизнеса есть, а выступать против своего непосредственного банковского руководства именно сейчас может быть рискованно. Но в этом-то и заключается стратегическое предвидение менеджера, надо лишь реализовать потенциал!
2.5.5. Возможности реализации внутрибанковского взаимодействия для обслуживания новых целевых клиентских групп
Опыт весны-лета 2009 г. показывает, что, даже успешно манипулируя своим непосредственным банковским руководством, PB старался не почивать лаврах слишком долго, понимая, что этих субъективных возможностей, которые он может использовать для развития своего бизнеса, ему хватит лишь в очень краткосрочной перспективе, буквально в рамках одной-двух квартальных отчетностей. Это позволило пережить самые трудные месяцы кризиса, а главное – весну 2009 г. и лето, когда конкуренция за ресурсы внутри банка была высокой. Было ясно, что к концу 2009 г. значимость подобных аргументов будет нивелирована, они исчерпают себя и PB будет вынужден конкурировать с другими банковскими бизнесами. И вот тут-то в сентябре для privat-бизнеса с его нынешними проблемами по традиционной целевой клиентской базе состоятельных лиц оказалось, что такая ситуация и сейчас, и в ближайшем будущем, когда руководство банка явно попробует инициировать еще несколько аналогичных сокращений, выглядит по отношению к другим, конкурирующим банковским клиентским бизнесам проблематично. Остается вынужденная мера – уже упомянутое репозиционирование в сторону менее состоятельных клиентов, которые могут прийти из корпоративного блока (топ-менеджмент), розницы и регионов, где VIP-клиенты не столь состоятельны, как в Москве. Однако с учетом необходимости постоянно демонстрировать неплохие краткосрочные тактические результаты для руководства, отсутствие преемственности в развитии и использовании сбалансированной стратегии по VIP-клиентам в целом (уже включая и менее состоятельных клиентов) эта проблема должна решаться крайне осторожно. Ведь любая попытка privat-бизнеса расширить привычную целевую клиентскую базу по менее состоятельным клиентам означает ее расширение за счет других банковских бизнесов и автоматически сталкивается с достаточно жестким отпором со стороны последних, которые так же, как и privat-бизнес, понимают, что свою клиентскую базу, как основу их прибыли, надо жестко защищать, чтобы в конце концов не попасть под такое сокращение. И это притом что защита собственного бизнеса в перспективе не менее важна, но здесь более значима защита не от внешнего, а от внутреннего конкурента в лице privat-бизнеса, который также понимает, что с долгосрочными перспективами в лице набирающих активность западных банков можно пока повременить.
Поэтому среди всех возможных вариантов PB приходится учитывать позицию конкурентных направлений клиентского бизнеса, которые сейчас отнюдь не заинтересованы делиться текущей, даже самой незначительной прибылью, а тем более нести совместные затраты ради потенциально привлекательных показателей в будущем. Только на первый взгляд кажется, что вполне возможно обслуживание новых клиентов privat-бизнеса одновременно с другими банковскими бизнесами, и для этого уже существуют апробированные наработки. Да, есть те же собственники и топ-менеджмент крупного корпоративного бизнеса, поэтому вроде бы можно просто расширить соответствующее обслуживание за счет менее статусных по должности топ-клиентов или обратить внимание на собственников и топ-клиентов менее крупного корпоративного бизнеса. Но против этого сразу же будет корпоративный блок, который старается замкнуть весь бизнес исключительно на своих менеджеров, чтобы по максимуму учесть все нюансы обслуживания, и не собираясь здесь терять в такой централизации, за счет параллельного, не контролируемого им сервиса через подразделение privat-бизнеса. Одновременно существуют и менее состоятельные физики из верхней части розницы, которые ранее не входили в число клиентов privat-бизнеса. Но розничное подразделение банка вряд ли позволит выводить их обслуживание в офисы privat-бизнеса, ведь в этом случае она просто теряет таких клиентов! Да и выделение специальных зон в уже существующих филиалах и дополнительных офисах розницы (как это традиционно реализуется при обслуживании наиболее близкой по предпочтениям категории mass affluent) приводит к дополнительным затратам за счет розницы, на которые в краткосрочной перспективе она пока не готовы пойти. А те же региональные клиенты, которые у себя на месте централизованно обслуживаются исключительно по их статусу через руководство филиалов! Их так просто вряд ли отдадут на обслуживание privat-бизнеса, тем более в Москву, и дело даже не в том, что филиал может лишиться финансовых потоков этого клиента как VIP-физика, а в перспективе и части корпоративного бизнеса, переводимого на обслуживание в столицу. Подобный клиент уже привык к определенному сервису у себя в регионе, где для филиала он действительно VIP и "царь и бог" среди клиентов. В Москве же он сразу же попадет в менее престижную VIP-категорию, получит соответствующее обслуживание, которое его уже вряд ли устроит, и поэтому вполне может уйти, как и сам, так и со своим корпоративным бизнесом. И не просто из privat-бизнеса Москвы, но и из банка вообще, что для филиала, который уже не сможет его вернуть, принципиально! Да и претензии при этом будет предъявлять филиалу, а поскольку у себя в регионе он априори обладает определенным статусом, его негативный отзыв о филиале не может не затронуть и имидж самого филиала, и лояльность других его VIP-клиентов, причем пока еще в нем обслуживающихся, нивелируя все предыдущие достижения клиентщиков и руководства этого филиала. Поэтому и от региональных филиалов PB не стоит ждать поддержки.
Поэтому в любом случае важно понять не то, что совместная и выгодная обоим бизнесам работа возможна и потому необходимо реализовать это взаимодействие, а то, насколько быстро его удастся согласовать (в том числе и как сразу будут аллокироваться расходы и доходы). Ведь если для privat-бизнеса наладить взаимодействие – мера вынужденная и необходимая по сути для выживания, то для другого бизнеса все это не так очевидно, тем более сейчас, когда последнему вполне достаточно своих проблем, которые он с меньшими усилиями может решить, не взваливая к тому же на себя сложности выстраивания необходимого взаимодействия с privat-бизнесом. Все плюсы взаимодействия, которое еще надо выстроить, в будущем, а пока требуются определенные затраты ресурсов. И выстраивание взаимодействия стоит выбрать именно те направления, которые позволяют свести подобное согласование действий сейчас к минимуму и не заставлять другие бизнесы ради privat-бизнеса радикально менять свою нынешнюю практику обслуживания их собственных клиентов и тратить средства на доработку существующих технологий, а постараться разделить это обслуживание, работая с клиентами раздельно и используя собственные технологии. Ну а отладить необходимое взаимодействие можно потом, главное, чтобы это потом наступило.
И здесь важно, что можно попытаться взять большую часть этих трат на себя, поскольку только для privat-бизнеса все упомянутые потенциальные клиенты являются целевыми, тогда как для остальных бизнесов они пока отнюдь не основные, а лишь одни из множества клиентских групп, не столь важных для развития бизнеса, как другие. Да и задача privat-бизнеса существенно облегчается тем, что подобные затраты ему не надо сейчас нести целиком, они фактически уже осуществлены, а соответствующие технологии так или иначе внедрены. Для этого достаточно посмотреть на то, как именно развивался отечественный PB и к чему он пришел к кризису, причем не только в банках лидерах этого направления, но и в своей основной массе игроков.
Еще до кризиса отечественный PB в большинстве банков, безусловно, старался ориентироваться исключительно на состоятельных клиентов-физиков. По крайней мере лидеры отечественного privat-бизнеса из числа как крупных, так и средних нишевых банков именно таким образом успешно позиционировали собственный PB как одно из актуальных направлений банковского бизнеса. Но это лидеры, которые еще через несколько лет после кризиса 1998 г. уже рассматривали PB как именно часть банковского бизнеса, постепенно переходя на то, чтобы получать реальную прибыль от обслуживания состоятельных лиц. Вначале это было возможно лишь по категории тех VIP-клиентов, которые непосредственно окупали свое обслуживание в privat-бизнесе. Затем им удалось стимулировать VIP-клиентов и других категорий, в потенциале располагающих солидными средствами, так, чтобы они и сами стали не просто окупать свое обслуживание, но и приносить чистую прибыль и не только банку в лице других подразделений, а непосредственно и самому PB. Ведь, например, те же VIP-клиенты, относящиеся к категории собственников и топ-клиентов крупного корпоративного бизнеса, обслуживаясь в privat-бизнесе, приносят банку основную прибыль за счет того, что в корпоративном блоке обслуживаются их бизнесы, а прибыль от сопровождения в privat-бизнесе не принципиальна, последний здесь выступает в роли своеобразной программы лояльности, и этого вполне достаточно. Но ведь и сами по себе эти собственники и топы являются достаточно состоятельными, поэтому обслуживание их активов также может быть взято на себя privat-бизнесом, к которому они априори лояльны, так что для него они сразу же превращаются в VIP-клиентов, на которых можно неплохо зарабатывать. И понятно, что подобное изменение приоритетов в клиентской политике по VIP-клиентам стало характерным не только для банков, лидеров отечественного privat-бизнеса, но и достаточно быстро затронуло основную массу игроков. При этом каждый из них выходил, например, на ту же операционную прибыль своего privat-бизнеса весьма специфически, в зависимости от того, какую конкретно категорию своих, пока не приносящих ему прибыль VIP-клиентов удастся заинтересовать в передачи ему части их личного состояния под управление. В результате в каждом банке этот путь privat-бизнесом до кризиса оказался пройден по-разному, где-то на окупаемость и прибыльность всего бизнеса удалось выйти по всем категориям, где-то лишь по отдельным. Тем не менее можно говорить о том, что в общем и целом российскому PB это удалось.
И несмотря на то, что именно сейчас эти достижения-то вроде бы и не востребованы, главное, что, во-первых, PB отдельного банка в итоге уже получил опыт в работе хотя, может быть, и не со всеми категориями VIP-клиентов отечественного privat-бизнес, но успел поработать с отдельными как раз в рамках PB. Так что соответствующий опыт он имел. Во-вторых, PB эволюционировал именно по тем клиентским категориям, которые были значимы для развития банка. Поэтому проблемы в том, на какие направления и клиентов необходимо сейчас в кризис обратить особое внимание, ведь работать надо там, где эффект от этого будет воспринят руководством наиболее выгодно для privat-бизнеса в данном конкретном банке, у него сейчас не должно возникнуть. Это во-вторых. И в-третьих, PB научился строить из обслуживания конкретных категорий VIP-клиентов бизнес, причем строить в рамках конкретного банка. И, пожалуй, самое главное в этом, что PB обладает опытом превращать не соответствующее ему обслуживание конкретных групп физических лиц из определенных клиентских бизнесов (розничное, корпоративное, VIP-обслуживание для узких клиентских групп и т. д.) в то, которое в дальнейшем войдет в PB в виде одной из целевых клиентских категорий. И у PB есть неплохой технологический задел для работы с категориями клиентов, которые отличаются от тех состоятельных лиц, на обслуживание которых он ориентирован и старается реализовать. Хотя к кризису успешная технологическая реализация этого сервиса классического западного private banking была осуществлена лишь в банках-лидерах отечественного privat-бизнеса (с учетом российской специфики, причем еще за несколько лет до самого кризиса), это не стало проблемой. Ведь для большинства остальных игроков, которые пытались адаптировать опыт лидеров, апробировавших классический private banking для практически всех своих категорий VIP-клиентов, все закончилось к кризису тем, что они успели его внедрить буквально для одной-двух, наиболее значимых, фактически лишь в общем и целом. Для остальных пришлось использовать более простое решение, планируя от такого упрощенного прототипа перейти к более представительному сервису в дальнейшем. Так, например, можно было взять за основу пакетное решение в предложении продуктов и услуг, когда для такой VIP-категории предлагался набор, состоящий из отдельных продуктов и услуг клиентских категорий, которые как раз использовали продуктовый ряд private banking, дополненный розничными или корпоративными. Поэтом, когда сейчас необходимо в срочном порядке предложить каким-то новым клиентским категориям соответствующий продуктовый ряд, у privat-бизнеса есть готовое и апробированное решение в виде упрощения существующего сервиса, предложением пакета из продуктов и услуг private banking, дополненного продуктовым рядом тех же менее состоятельных клиентских категорий. И в результате сейчас большинство игроков отечественного privat-бизнеса могут успешно использовать тот факт, что они лишь в общем и целом, и не до конца, успели внедрить у себя как продуктовый ряд, так и клиентские технологии обслуживания VIP-клиентов, соответствующие именно privat-бизнесу. Ведь то, что они внедрили, затратив, выстроив некий упрощенный прототип privat-бизнеса, за который их так активно критиковали перед кризисом (мол, это отнюдь не privat-бизнес, а всего лишь VIP-обслуживание, которое нивелирует то, что у лидеров уже реализован реальный privat-бизнес, причем в рамках российской специфики), сейчас позволяет именно им, а не столько лидерам, в лице тех же крупных отечественных банков эффективнее приспособиться к требованиям текущего момента. Ведь фактически надо всего лишь переориентироваться на обслуживание менее состоятельных категорий клиентов, которые до этого рассматривались как потенциальные VIP-клиенты и до которых ранее просто не доходили руки. Безусловно, переориентироваться на обслуживание подобных клиентов, которые сейчас и должны стать основными целевыми VIP-клиентами privat-бизнеса, могут и лидеры, но им будет необходимо вспомнить то, как они начинали обслуживать состоятельных физиков, рассматривая их как privat-бизнес, а обслуживая их на уровне упрощенного VIP-обслуживания. Несмотря на то, что такой опыт (и успешный) у них имеется – все в прошлом, поэтому требуется какое-то время и дополнительные затраты, чтобы просто вернуться в прошлое. А этого сейчас как раз и не хватает. Так что не было бы счастья их совсем недавно не воспринимаемым даже конкурентами из лица менее крупных средних и нишевых банков, да несчастье и помогло. Им ресурсы на организацию подобного VIP-обслуживания тратить не надо, они до сих пор позиционируют на него обслуживание более мелких клиентов, чем крупные банки! Этим банкам проще перейти на обслуживание VIP-клиентов в виде собственников и топ-менеджмента менее крупного российского корпоративного бизнеса. В конце концов они и так в основном его обслуживают, тогда как крупные предпочитают лидеров российского корпоративного рынка. Средние и нишевые банки в большей степени ориентированы на обслуживание конкретных региональных VIP-клиентов в рамках позиционирования своего банка, тогда как крупные банки предпочитают VIP-клиентов не их одного-двух, а чуть ли не из всех субъектов Федерации, причем в основном тогда, когда они приезжают в Москву, и редко обслуживая их так же, как московских состоятельных лиц у себя в филиалах и дополнительных офисах по стране.