Суть контроля в управлении инициировать и за счет выявления информации побуждать к управленческим действиям, способным устранять негативные явления и условия для их возникновения. Выбор способов и действий по устранению негативных моментов являются прерогативой управления.
Анализируя связь контроля с функциями управления, в частности, с планированием, следует отметить, что контроль является продолжением планирования, но и сопровождает и процесс реализации планов. Процесс контроля предполагает определение и документирование фактических показателей (результатов реализации решений) и сравнение их с плановыми показателями для определения результатов деятельности. В отличие от традиционно сложившихся стереотипов понимания контроля как ревизии, контроль в контроллинге ориентирован на текущие результаты деятельности организации и не связан с документальной проверкой на местах свершения хозяйственных операций. Это является предпосылкой для выделения особого вида контроля и обоснования его специфики и роли для определения места в системе внутреннего контроля.
Изучение методических основ контроллинга является важной предпосылкой обосновывающей необходимость интеграцию контроля и управления. Вместе с тем подходы, примененные в контроллинге, не охватывают все функции управления и не отражают необходимость установления обратной связи между звеньями структуры управления. Контроллинг, как фактор интеграции контроля и управления, разработан для локального применения. Управленческий контроль должен охватывать все аспекты системы управления.
Традиционно контроль определялся как функция управления, следующая за учетом и предшествующая функциям анализа и регулирования. В современных условиях произошло смещение оценок роли контроля и необходимости его интеграции со всеми функциями управления, необходимости оценивать цели и решения, выявлять отклонения фактических данных от установленных показателей направленных для достижения цели. Выявленные отклонения должны анализироваться в связке функций "планирование – организация", так как отклонения могут возникнуть как результат ошибок и недоработок, так и некорректностей планирования и результат неэффективной организации, но при этом неотъемлемой логически обязательной по результатам анализа является выполнение функции регулирования.
Кроме этого, необходимо установление предельных величин отклонений, которые являются сигналом для блокирования деятельности или ее приостановки, во избежание кризиса. Вместе с тем, выявленные отклонения являются сигналом для проведения функций "анализ – регулирование". Процесс контроля, выявляя отклонения, определяет обязательность анализа причин их возникновения, прежде чем будет применено регулирование, как планов, так и организации. Справедливо отметить, что все функции в управлении важны и тесно взаимосвязаны, при этом, качество исполнения каждой из них должно оцениваться контролем. Поэтому мы считаем, что контроль результативности выполнения функций можно осуществлять только в условиях определенности стандартов (эталонов), характеризующих действия или операции по их исполнению.
Необходима четкая определенность в действиях по выполнению конкретных функций при их выполнении.
Контроль побуждающий оценивать качество выполнения функций управления является, по сути, управленческим контролем. В управленческом контроле реализуется интеграция контроля со всеми функциями управления, существенно меняющая качество менеджмента.
Для достижения целей управление должно основываться на контроле, осуществляемом менеджерами всех уровней структуры управления, для информационного обеспечения и обратной связи функций управления. Процесс внутреннего контроля, который исторически служил в качестве механизма для минимизации случаев мошенничества, хищений или ошибок, должен приобрести всеобъемлющий характер на основе встраивания процессов контроля в управленческий процесс адекватно задач и рисков деятельности функционирующих объектов. По мере развития задачи контроля трансформируются с перемещением акцента с констатации фактов по выявленным негативным событиям на конечном (итоговом) этапе управления на сопровождения всех функций и этапов управления.
Обязательность и функциональная значимость контроля в процессе управления является аксиомой, однако при этом роль контроля в управлении исследована не достаточно полно, без учета множественности современных управленческих и информационных технологий, сложности взаимосвязей между ними, а также необходимости защиты организаций от различных рисков.
Основная особенность управленческого контроля в выявлении и поддержании качества выполнения всех функций управления и выявлении степени исполнения принятых решений для достижения целей управления.
Традиционно управленческий контроль рассматривался как функция управления, следующая за функцией организации и поставляющая информацию для функции регулирования. Однако в современных условиях контрольный процесс необходим для оценки всех функций управления. Управленческий контроль интегрируется с функциями управления, при этом меняется качество и менеджмента и контроля, при этом, чем качественнее выполняются функции, тем более вероятны оптимально эффективные решения. На основе свойства синергетики, т. е. объединение двух элементов создает новый элемент, свойства которого не равны сумме свойств объединенных элементов. Так и контроль и интегрированный с функциями управления приобретают новые свойства в системе управления.
Особенность управленческого контроля состоит в информационном обеспечении ориентированных на результат процессов планирования, регулирования и контроля (мониторинга), в обеспечении функций интеграции, системной организации и координации. Анализируя связь контроля с функциями управления, в частности, с планированием, следует отметить, что контроль является продолжением планирования, но и сопровождает и процесс реализации планов. В управлении наряду с контролем выполнения функций необходим контроль качества и выполнения решений, т. е. контроль по центрам ответственности и контроль рисков, а так же контроль, обеспечивающий формирование информации о соответствии в различных звеньях и уровнях структуры управления для решения задач стратегического управления на верхних уровнях структуры. При этом управленческие функции осуществляются как по отношению к объекту (горизонтальное управление) и по отношению к субъекту (вертикальное управление). Выполнение управленческих функций при вертикальном управлении предполагает контроль выполнения функций различных субъектов.
Процесс управленческого контроля предполагает определение и документирование фактических показателей (результатов реализации решений) и сравнение их с плановыми показателями для определения результатов деятельности.
Процесс управленческого контроля обращен на то, чтобы сотрудники организации стремились к эффективному и честному достижению целей, при этом избегая неоправданных или чрезмерных расходов или не ставя другие интересы (например, интересы сотрудника, партнера или клиента) выше интересов банка.
Специфической особенностью управленческого контроля является возможность передачи менеджером части функции контроля квалифицированным исполнителям, именно части функции, потому что менеджер не должен устраняться от контроля вообще. Контроль – это неотъемлемая часть управленческой деятельности, которая либо выполняется менеджером, либо может частично делегироваться им специалистам контролерам, при условии четкого определения целей контроля, адекватных целям управления, и обязательного своевременного информирования этого менеджера о результатах контроля, для осуществления им управления. Фактически менеджер может передать специалистам только технические аспекты контрольной функции для систематического их проведения, и получения обработанной и подготовленной контрольной информации, необходимой для выполнения всех функций управления и выработки управленческого решения. Контрольная информация, полученная в ходе изучения фактического состояния контролируемого объекта, может вызывать необходимость регулирования или изменения в любой из функций управления или в других аспектах управления, в том числе не затронутых в процессе контроля определенного объекта. При выявлении отклонений фактического состояния объекта от установленных для него эталонов, не всегда имеется возможность или целесообразность вносить изменения в контролируемый объект, потенциально можно утверждать, что есть необходимость изменения других объектов, в том числе стандартов, установленных целей.
Решение по изменениям, в том числе изменение подходов к контролю, возлагается на менеджмент. Кроме того, следует отметить, что в случае передачи части контрольной функции специалистам в области контроля менеджер должен осуществлять контроль над их деятельностью, и в первую очередь получать контрольную информацию. Это правило должно работать на всех уровнях структуры управления. Причем контролер должен получать полномочия на получение информации о контролируемом объекте не менее чем уровень менеджера, делегировавшего часть функций контроля специалистам.
Субъект управления, выполняя полный набор функций управления и вырабатывая и принимая решения, несет ответственность и за организацию контроля и за выполнение решения. Управленческий контроль, организуется и мотивируется субъектом управления для выполнения его решений и поставленных им целей, и что очень важно, не освобождает его от полноты выполнения всех функций управления, в том числе и по отношению к контролю. Кроме того, принимая решения об организации контроля, менеджер должен выполнить и по отношению к контролю все управленческие функции (планировать, мотивировать, организовывать, контролировать и регулировать) и нести ответственность за его организацию.
Таким образом, управленческий контроль – это контроль, выполняемый в процессе управления для выявления качества выполнения функций и решений субъектами и объектами структуры управления принятым управленческим целям и решениям, не осуществляющий регулирующее воздействие.
8. Организация системного управленческого контроля и его взаимодействие с аудитом
С одной стороны, контроль неотъемлемая часть управленческой деятельности, без которой целостность управления нарушается и теряет смысл, а с другой стороны, контроль это самостоятельная системная деятельность, имеющая свои цели, функции и особенности функционирования. Важно так же отметить, что контроли всех видов и аудит, в том числе, организуются менеджментом, поэтому меры регулирующего воздействия по выявленным недостаткам определяются и осуществляются в системе управления, но их проведение контролируется и оценивается внутренним аудитом. Однако в отличие от управленческого контроля внутренний аудит главным образом осуществляет оценку соответствия различных видов контрольной деятельности и контроль системы менеджмента в части качества выполнения контрольных функций, выработки целей и решений, вместе с тем возможны мероприятия по диагностическому аудиту в рамках локальных задач управления технически дополняющих управленческий контроль. Некоторые решения, принимаемые менеджментом в интересах бизнеса, могут противоречить политике и процедурам, принятым в организации, это должно оперативно выявляться в процессе оценки управленческого контроля.
Контроль, осуществляемый менеджментом как постоянная функциональная интегрированная с другими функциями деятельность, определенный нами как управленческий контроль и оценивающий контроль, определяемый как внутренний аудит, имеют тесную связь, но функционировать они должны независимо.
Поэтому структура служб и специалистов внутреннего аудита должна являться неотъемлемой частью структуры управления, но главная особенность в том, что структура контрольных служб функционирует автономно и формируется для проведения оценивающего контроля включающего мониторинг и аудит всех видов контрольной деятельности в организации, в том числе управленческого, технологического и агентского контролей. Из этого следует, что управленческий контроль не должен подменяться аудитом, предназначение которого оценивать полноту и действенность всех выделенных в системе видов контроля.
В основу разграничения управленческого контроля и внутреннего аудита следует взять четкое определение сфер их деятельности и предметов контроля.
Управленческий контроль направлен на формирование контрольной информации для скоординированной деятельности всех звеньев организационной структуры и бизнес-процессов в достижении целей при оптимальных рисках, при этом он рассредоточен по уровням и звеньям.
В процессе внутреннего аудита выявляется адекватность структуры характеру целей, задач и рисков, эффективность распределения полномочий, ответственности, системы заместительства, действующей процедуры принятия решений, форм обмена информацией и отчетности на основании стандартов и эталонов, установленных субъектами управления, при этом необходима автономность, концентрированность и независимость аудита.
Взаимосвязь управленческого контроля и оперативного контроля технологических процессов обусловлена тем, что обеспеченное контролем качество выполнения функций и решений. В отношении объекта процесс управления схематично представляется как: "планирование – учет – контроль – анализ – принятие решений", при этом каждая функция, включая контроль, должна контролироваться на предмет качественности и полноты ее исполнения и эффективности и результативности всего процесса. Так как качество исполнения функций в процессе управления определяет в конечном итоге качество бизнес-процесса, в чем и проявляется взаимосвязь управленческого и технологического контролей. Однако для устранения дублирования необходимо определить их разграничение. Функция управления объединяет в одно целое запланированный результат, практическую деятельность по выполнению намеченных задач и полученный результат.
Отличие управленческого контроля в том, что менеджер контролирует только функциональный процесс в целом и получает информацию о конечном результате, а составляющие его элементы и объекты в рамках специфических детализированных задач соответствия и сохранности в процессе обеспечиваются технологическим контролем.
Сфера управленческого контроля включает:
1) определение объектов контрольной деятельности в управлении и формирование системы контроля с выделение оценивающего контроля как независимый элемент
2) разработку стандартов и оценочных показателей для сравнения получаемых результатов при контроле решений (адекватность установленных стандартов роли объекта в достижении цели)
3) определение качественных характеристик выполнения функций управления
4) оценка экономической целесообразности и эффективности совершаемых организацией операций
5) автоматизм на основе разработки сигнальных отклонений – показателей допустимых отклонений при проведении сравнений стандарт (эталон) и фактические показатели
6) разработку способов получения информации и выбор методов и инструментов контроля, адекватных объекту и рискам
7) определение путей и способов своевременного доведения контрольной информации до субъектов управления.
Принципы управленческого контроля в структуре управления и проведения контроля менеджерами подразделений и служащими должны определяться исходя из целей и задач управления деятельностью организации и соответствующих им целей контроля. Для этого очевидно необходимо определить и установить нормативно специфику полномочий, распределение ответственности, согласований и делегирования прав, подотчетности, информационного обмена и взаимодействия различных звеньев в структуре управления.
Кроме того, учитывая риски, возникающие в процессе управления, представляется необходимым оценивать границу ответственности, т. е. объем прав и полномочий для каждого звена по управлению рисками.
Система контрольных показателей, соответствующих целям и задачам, должна обеспечивать информацию для принятия своевременных и оптимальных решений в управлении и согласованность действий различных уровней и звеньев при осуществлении бизнес-процессов и достижении целей деятельности.
В основе управленческого контроля должен быть положен выбор и установление значимых показателей, характеризующих результаты деятельности (состояние объекта) и степень достижения цели и основных задач, на осуществление которых направлена деятельность контролируемого объекта. Очевидно, что для менеджера каждого уровня управления специфика и конкретизация набора показателей, а также детализация контрольной информации определяются делегированными ему полномочиями и степенью ответственности в рамках организационной структуры.
Это дает возможность установить методы и средства проверки работы подразделения, соблюдения лимитов на риски для оперативного устранения выявляемых нарушений или блокировки нежелательных действий.
При этом любой характеризующий деятельность показатель, если он четко сформулирован и конкретизирован, может стать эталоном для контроля. Кроме того, для управленческого контроля, проводимого менеджером конкретного звена должны быть четко определены не только объем полномочий и ответственности, но критерии и характеристики того, в чем именно заключается его ответственность в управлении указанным звеном в пределах выделенных полномочий.
С позиции организации контроля можно выделить в качестве существенного фактора то, что любая структура характеризуется сочетанием вертикальных уровней властной подчиненности, горизонтальных звеньев различной функциональной направленности и выделении бизнес-процессов. В схематичном подходе, можно рассматривать:
вертикальное управление – управление субъектами более низкого уровня и с учетом контроля множества зависимых и независимых объектов, находящихся на различных уровнях;
горизонтальное управление – управление объектом и/или проектом. Управленческий контроль должен осуществляться по уровням вертикальной подчиненности и обеспечивать формирование контрольной информации для скоординированной деятельности всех звеньев организационной структуры и бизнес-процессов горизонтального уровня. Требования к контрольной информации при этом различны, степень ее обобщенности и конкретизации зависят от уровня целевых задач и роли (т. е. возможности оказывать воздействие и принимать решения) субъектов и управляемых ими объектов в ее достижении.
Для характеристики существенных свойств управленческого контроля по уровням вертикальной составляющей структуры выделено 5 основных качеств, определяющих направления его оптимизации.
1) Предмет контроля – наличие сформулированных целей и конкретизированных задач, а также показателей характеризующих выполнение решений и представление на регулярной основе отчетности.