6) анализ достижения поставленных целей.
35. Система премирования по центрам ответственности
В целом по предприятию необходимо разработать гибкую систему премирования, в которой должны быть предусмотрены:
1) планируемая сумма прибыли, которую предполагается распределить в целом по предприятию;
2) коэффициенты распределения планируемой прибыли между центрами ответственности (общая сумма коэффициентов должна быть равной 1);
3) система коэффициентов распределения прибыли внутри центра ответственности (общий размер уровня вклада равен 1);
4) доля дополнительной прибыли, полученной по факту исполнения бюджета и направляемой на премирование;
5) система распределения дополнительной прибыли.
При формировании системы стимулирования по центрам ответственности необходимо помнить о моральных издержках. Чрезмерный контроль за снижением расходов со стороны менеджера центра ответственности может привести к снижению мотивации у рядовых сотрудников этого центра. Они начинают испытывать неудобства в повседневной работе, которые не покрывает даже планируемая сумма премии. Одной из важных задач управленческого учета является определение внутренних (трансфертных) цен для оценки выпуска в разрезе центра ответственности или сегмента деятельности. Трансфертное ценообразование представляет собой основу для методов измерения, оценки, контроля и стимулирования деятельности центров ответственности.
Трансфертная цена – это условная расчетная цена на продукцию (услуги) одного центра ответственности, передаваемую ("продаваемую") другому центру ответственности того же предприятия. Как показывает анализ существующих методик, независимо от варианта расчета трансфертной цены во внимание должны приниматься прежде всего следующие принципы:
1) трансфертная цена должна отражать цели предприятия и способствовать согласованию с ними тактических целей подразделений;
2) трансфертная цена должна поддерживать автономность центров ответственности (децентрализованное управление внутри предприятия);
3) эта цена должна быть побудительным мотивом к контролю затрат и обеспечивать гибкость в качестве финансового инструмента управления.
Трансфертные цены должны устанавливаться так, чтобы для каждого из центров можно было определить реальное значение не только расходов, но и прибыли, что в дальнейшем позволит сформировать развернутую информационную систему объективной оценки эффективности и выявления недостатков в деятельности предприятия.
Выбор того или иного метода определяется рядом факторов:
1) характером решаемых в результате трансфертного ценообразования задач;
2) степенью децентрализации организационной структуры предприятия;
3) состоянием рынка продуктов и услуг, на которые устанавливаются трансфертные цены.
36. Составление и учет сметы издержек центров ответственности
Информация об ответственности за издержки определяется в сопоставлении со сметами или нормативными издержками, когда сметы неэффективны или не могут отразить величину контролируемых издержек. Сметы хороши для контроля накладных издержек, нормативы – для контроля прямых издержек. Но в реальной действительности возможны иные решения. Планы-сметы издержек составляются по центрам ответственности как лимит расходов неопределенный период с детализацией по статьям. На основе смет чаще всего контролируют издержки в производственных, обслуживающих, управленческих подразделениях при их относительной стабильности.
Это в основном косвенные издержки типа общепроизводственных, общехозяйственных и иных накладных расходов. По прямым издержкам определяют нормативную величину по каждому элементу, каждой статье на единицу продукции или на иной объемный показатель. При составлении планов-смет, предназначенных для контроля накладных расходов, необходимы:
1) описание центров ответственности, назначение лиц, ответственных за контроль издержек, имеющих право планировать и контролировать издержки каждого подразделения;
2) определение статей издержек (сметных статей), за которые несет ответственность конкретный руководитель;
3) применение таких методов составления смет, которые способствуют назначению сумм, какие руководитель подразделения может потратить по каждой статье сметы при любых обстоятельствах;
4) применение рабочего плана счетов аналитического управленческого учета, позволяющего получать информацию о фактических издержках по всем статьям, предусмотренным планами-сметами.
При составлении планов-смет участие руководителей подразделений – центров ответственности – является обязательным. Они должны нести ответственность за осознанный уровень издержек.
Системный подход к планированию требует создания сметного бюро или аналогичного подразделения для организации всей работы и обеспечения требований к ним высшего руководства организации.
Методика сметного планирования и контроля за исполнением сметы в лучшем варианте призвана обеспечить установление по конкретным лицам только тех расходов, за которые они несут ответственность в соответствии с назначением данного центра ответственности, а также возложить на них ответственность за те статьи сметы, которые они могут контролировать.
Жесткие сметы составляются по статьям, отражающим суммы издержек, которые могут быть израсходованы центром ответственности в данном отчетном периоде. В основном к ним относятся постоянные фиксированные издержки данного периода (например, заработная плата работников отдела, начисляемая по месячным окладам).
37. Виды себестоимости продукции
Необходимо различать:
1) общую себестоимость всей произведенной продукции – общую сумму затрат, приходящихся на изготовление продукции определенного объема и состава;
2) индивидуальную себестоимость (затраты на производство только одного изделия) и среднюю себестоимость, определяемую делением общей суммы затрат на количество произведенной продукции.
В зависимости от объема включаемых в себестоимость затрат различают себестоимость:
1) операционную;
2) цеховую;
3) производственную;
4) полную.
Операционная (технологическая, агрегатная) себестоимость отражает затраты на выполнение данной технологической операции.
Цеховая себестоимость включает затраты на производство продукции в пределах цеха (в частности, прямые материальные затраты на производство продукции, амортизацию цехового оборудования, заработную плату основных производственных рабочих цеха, социальные отчисления, расходы по содержанию и эксплуатации цехового оборудования, общецеховые расходы). Цеховая себестоимость является исходной базой для определения промежуточных внутризаводских планово-расчетных цен при организации внутризаводского хозяйственного расчета.
Производственная себестоимость (себестоимость готовой продукции) охватывает затраты предприятия на производство продукции. Помимо цеховой себестоимости, в нее входят общезаводские расходы (административно-управленческие и общехозяйственные затраты) и затраты вспомогательного производства.
Полная себестоимость (себестоимость реализованной продукции) включает все затраты, связанные с производством и реализацией продукции. Она отличается от производственной себестоимости на величину внепроизводственных расходов (коммерческие затраты – затраты на упаковку, хранение, погрузку, транспортировку и рекламу) и исчисляется только по товарной продукции. Следует иметь в виду, что эти расходы зависят от объема отгружен ной продукции и являются переменными. Кроме того, различают плановую и фактическую себестоимость.
Плановая себестоимость определяется в начале планируемого года исходя из плановых норм расходов и иных плановых показателей на этот период.
Фактическая себестоимость определяется в конце отчетного периода на основании данных бухгалтерского учета о фактических затратах на производство. Плановая себестоимость и фактическая себестоимость определяются по одной методике и по одним и тем же калькуляционным статьям, что необходимо для сравнения и анализа показателей себестоимости. Сравнение плановой и фактической себестоимости позволяет объективно оценить степень рентабельности предприятия и рациональность использования как материальных, так и интеллектуальных ресурсов.
38. Методы учета затрат и калькулирования себестоимости продукции
Различают попроцессный, попередельный, позаказный, поиздельный и обезличенный (котловый) методы учета затрат и калькулирования себестоимости продукции.
Попроцессный метод учета используется в отраслях добывающей, энергетической промышленности и др.
При добыче угля объектом калькулирования является уголь, а калькуляционной единицей – 1 т добытого угля. В типовой номенклатуре статей калькуляции в угольной промышленности, как и в других добывающих отраслях, отсутствуют затраты на сырье и основные материалы, покупные изделия и полуфабрикаты. Здесь значительно укрупнена статья "вспомогательные материалы на технологические нужды".
Попередельный метод учета затрат применяется в производствах, где готовый продукт получается в результате последовательной обработки исходного материала на отдельных технологически прерывных стадиях, фазах или переделах.
Для попередельного метода характерен полуфабрикатный вариант учета затрат, который ведется по отдельным технологическим переделам.
Необходимость исчисления себестоимости по переделам обусловлена тем, что полуфабрикаты собственного производства может быть израсходован для изготовления изделий разного сорта и вида, может быть использован в течение нескольких отчетных периодов, может быть реализован на сторону и для контроля хозрасчетной деятельности цехов.
Позаказный метод учета применяется преимущественно в индивидуальных и мелкосерийных производствах. Объектом учета затрат и калькулирования себестоимости является производственный заказ на изготовление неповторяющихся единичных или небольших партий изделий, на выполнение ремонтных, экспериментальных и других индивидуальных работ.
Наиболее широко этот метод применяется в машиностроении, в инструментальной, станкостроительной, электротехнической, приборостроительной, авиационной, судостроительной промышленности и других отраслях.
В бухгалтерии в группе учета производства и калькуляции на каждый заказ открывается калькуляционная карта. Записи в эти карты по статьям расходов вносятся ежемесячно на основании ведомостей распределения затрат.
Разновидностью позаказного метода является поиздельный метод. Он применяется в массовом и серийном производстве. Себестоимость единицы продукции определяется как средняя величина затрат на ее изготовление в течение отчетного периода.
На отдельных предприятиях в целях уменьшения трудоемкости учетных работ применяется (неоправданно) обезличенный (котловый) учет затрат, при котором не обеспечивается достоверное исчисление себестоимости отдельных видов изделий. Учет затрат ведется по предприятию, цеху, группам продукции.
39. Аналитический учет затрат и калькулирование себестоимости продукции
В аналитическом учете организаций нет никаких препятствий для внедрения уже в настоящее время всех оправдавших себя приемов управленческого учета в части учета затрат, выпуска продукции и калькулирования себестоимости. Как известно, аналитический учет затрат организуется в соответствии с отраслевыми методическими рекомендациями по планированию, учету и калькулированию себестоимости продукции (работ, услуг). Но ведь даже в пределах одной отрасли каждое предприятие имеет существенные особенности в технологии и организации производства, и это не может не учитываться в управленческом учете при постановке аналитического учета затрат.
В современных условиях представляется нецелесообразным сохранять централизованную систему учета затрат на производство.
В одних организациях оправдывает себя выделение таких комплексных статей затрат, как "содержание основных средств" или "работы и услуги".
Однако для других организаций такое укрупнение просто противопоказано и обязателен учет по конкретным составляющим этих комплексных статей (например, по статье "содержание основных средств" – амортизация основных средств, затраты на ремонт, горючее и смазочные материалы; а вместо статьи "работы и услуги" – конкретные расходы по каждому вспомогательному производству).
Централизованное выделение статей затрат нужно было для сведения отчетности по отрасли, но в настоящее время, когда в управленческом учете каждая организация должна выделять затраты в соответствии с их значимостью, это становится анахронизмом. Децентрализация учета затрат внутри подразделений (по центрам ответственности и местам формирования затрат) дает большой эффект, так как всегда можно видеть конкретные резервы производства: виновников перерасходов, пути снижения и экономии затрат. Такая организация аналитического учета затрат обеспечивает индивидуальную персональную ответственность каждого должностного лица и работника за результаты производства на своем конкретном участке и рабочем месте.
В управленческом учете важнейшими составными частями аналитического учета затрат и калькулирования себестоимости должны стать системы "стандарт-кост" и "директ-костинг".
Рассмотренный круг вопросов о содержании управленческого учета дает все основания считать, что управленческий учет является важнейшей составной частью системы бухгалтерского учета, и не признавать или преуменьшать его значение является неверным. Просто не все его проблемы разработаны на сегодняшний день с достаточной полнотой, особенно это относится к вопросам корреспонденции счетов.
40. Анализ безубыточности
Анализ безубыточности проводят в алгебраической и графической форме:
Математический метод (метод уравнения).
Введем условные обозначения:
S – выручка;
р - цена;
Q – объем реализации;
V- переменные затраты на единицу продукции;
V - совокупные переменные затраты;
F - совокупные постоянные затраты;
/ – прибыль.
Исходные формулы:
S = pQ\ V= i/G; F= const.
S– V-F=t,
или
pQ – vQ – F= I.
На основании этой модели можно рассчитать ряд аналитических показателей, помогающих руководителю в принятии решений: маржинальную прибыль, коэффициент выручки, точку безубыточности, силу операционного рычага, кромку безопасности, запас финансовой прочности. Маржинальная прибыль – это разность между выручкой и переменными затратами:
M = S-V.
Коэффициент выручки (Квыр) показывает, какой процент выручки составляет маржинальная прибыль. Он может рассчитываться либо в процентах, либо в удельных долях:
Kвыр=(S-V)/S = (P-v)/P.
Коэффициент выручки показывает прирост прибыли предприятия в абсолютном выражении при увеличении выручки на 1 руб.:
Kвыр=l/S,
где /– изменение прибыли, руб.;
S – изменение выручки, руб.
Точка безубыточности – это объем выпуска, при котором прибыль предприятия равна нулю, т. е. объем, при котором выручка равна суммарным затратам. Иногда ее называют также критическим объемом: ниже этого объема производство становится нерентабельным.
Q* = F / ( p – v ),
где Q* – точка безубыточности. Критический объем производства и реализации продукции можно рассчитать и встоимостном выражении. Экономический смысл этого показателя – выручка, при которой прибыль предприятия равна но: если фактическая выручка предприятия больше критического значения, оно получает прибыль, в противном случае возникает убыток.
S* = Fp / (р – v) = F/ Квыр = Qp,
где S* - критический объем производства и реализации продукции.
Точка закрытия предприятия – это объем выпуска при котором выручка равна постоянным затратам:
Q** = F/р,
где Q** – точка закрытия.
Аналитический показатель, предназначенный для оценки риска, – "кромка безопасности": это разность между фактическим и критическим объемами (Оф) выпуска и реализации:
К б = Q ф – Q *.
41. Классификация бюджетов и их виды
В бухгалтерском управленческом учете бюджеты классифицируются по следующему ряду признаков.
1. По срокам составления:
1) текущий;
2) оперативный;
3) скользящий.
2. По назначению:
1) операционный;
2) финансовый.
3. По методам разработки:
1) статичный (жесткий);
2) гибкий.
4. По уровню детализации:
1) главный (основной) (по предприятию в целом);
2) частный (по центрам ответственности).
Текущий бюджет. Бюджет, разрабатывающийся на год. Годовой бюджет делится на кварталы и месяцы, т. е. оперативные бюджеты.
С помощью оперативных бюджетов осуществляется контроль за деятельностью всех структурных подразделений.
Скользящий бюджет. Его разработка состоит в добавлении бюджета на предстоящий период как только истекает срок предыдущего периода. За счет чего обеспечивается непрерывность процессов планирования.
Операционный бюджет – бюджет по центрам ответственности (по центрам продаж, затрат, прибылей, инвестиций) является основой для разработки финансовых бюджетов.
Операционный бюджет показывает прогнозируемые объемы продажи производства, которые трансформируются в количественные оценки доходов и расходов для натурального подразделения предприятия. Включает в себя бюджетный отчет о прибылях и убытках, который формируется на основе таких бюджетов, как бюджет продаж, бюджет материально-технических запасов и бюджеты расходов. Составление операционного бюджета начинается с разработки бюджета продаж. Объем реализации определяет высшее руководство организации или предприятия, которое формирует свое решение в процессе консультаций с управляющим отделом сбыта.
Финансовые бюджеты (прогнозные финансовые документы) – план того, какой станет финансовая отчетность при условии выполнения бюджетов текущей (операционной) деятельности предприятия и удовлетворения его потребностей в финансировании.
Статистический (жесткий) бюджет рассчитан на конкретный уровень деловой активности предприятия, т. е. который в нем планируется исходя только из одного уровня. Все бюджеты, входящие в генеральный бюджет, являются статистическими, так как расходы и доходы предприятия прогнозируются в составных частях генерального бюджета с учетом определенного запланированного уровня реализации.
Гибкий бюджет – бюджет, который составляется для определенного диапазона уровня деловой активности предприятия, т. е. включает несколько вариантов объема производства (реализации).