28. Анализ зависимости "затраты – объем производства – прибыль"
Анализ зависимости "затраты – объем производства – прибыль" (анализ безубыточности) – анализ поведения затрат, в основе которого лежит взаимосвязь затрат, выручки, объема производства и прибыли. Он является инструментом планирования и контроля. Эти взаимосвязи формируют основную модель финансовой деятельности, что позволяет менеджеру использовать данный инструмент при краткосрочном планировании и оценке альтернатив. С помощью анализа зависимости "затраты – объем производства – прибыль" определяется точка равновесного объема продаж – финансовый рубеж, на котором выручка от реализации в точности соответствует величине суммарных затрат. Для анализа зависимости "затраты – объем производства – прибыль" используется формула:
Р = SUM Зпер + Зпост + Пр,
где Р - реализация в стоимостном выражении;
SUM 3nep - суммарные переменные затраты;
Зст – постоянные затраты;
Пр – прибыль.
Критическую точку (точку безубыточности) можно представить также путем перехода к натуральным единицам измерения. Для этого введем дополнительные обозначения: q - объем реализации в натуральном выражении; q крит – критический объем продаж в натуральных единицах; р - цена единицы продукции; З пер – переменные затраты на единицу продукции.
Таким образом:
P = p x q; SUM 3nep =3nep х q.
В точке безубыточности прибыль равна нулю:
р х q крит =3nep х q крит + 3 пост
Преобразуя предыдущую формулу, имеем:
q крит = 3 пост/( р – 3nep )
Продолжая аналитические расчеты, можно вычислить: 1) критический уровень постоянных затрат:
Р = 3 пост + SUM Зпер,
откуда:
3 пост. крит = P-SUM3nep = рq – SUM Зпер х q = q(p – Зпер);
2) критическую, продажную цену:
К рит. р = 3 пост /q + Зпер.
Уровень минимального маржинального дохода. Маржинальный доход – это финансовый показатель, представляющий собой разницу между выручкой от реализации (продажи) и величиной переменных затрат, связанных с суммой продаж (или минимальный уровень рентабельности как отношение маржинального дохода к выручке), если известны величина постоянных расходов и ожидаемая величина выручки:
МД в% к выручке = 3 пост / Р х 100 %.
Продолжением процесса нахождения точки безубыточности является планирование прибыли. Для определения объема реализации, при котором возможно получение необходимой прибыли:
q план = ( 3 пост + Пр план)/( р – Зпер),
где Пр план – необходимая предприятию прибыль.
29. Управленческий учет как информационная база экономического анализа
В условиях рыночной экономики ведение управленческого учета представляет собой объективную необходимость. Поскольку каждая коммерческая организация самостоятельно выбирает направления развития, виды выпускаемой продукции, объемы производства, политику сбыта продукции, социальную и инвестиционную политику, то возникает потребность по всем этим параметрам накапливать информацию, получать необходимые учетные данные. Ведение управленческого учета является одним из основных условий, позволяющих руководству организации принимать правильные управленческие решения. В этом заключается одна из важнейших целей управленческого учета.
Под управленческим учетом понимается система сбора, обработки и предоставления учетной информации для нужд управления. Целью управленческого учета является создание и поддержание информационной системы в организации. Это вместе с тем является важнейшей предпосылкой функционирования управленческого учета. Другой предпосылкой является разработка необходимой системы показателей для управленческого учета и внутренних форм отчетности.
Основная цель управленческого учета – формирование оперативной информации о деятельности торговой компании для внутренних пользователей, т. е. для собственников компании и ее управляющих (менеджеров), которая поможет им в принятии решений, контроле, планировании и регулировании управленческой деятельности.
Использование системы управленческого учета способствует совершенствованию всего процесса управления организацией, создает реальные возможности для его оптимизации. При внедрении системы управленческого учета необходимо определить цели, которые при этом должны решаться; подготовитьи принять управленческие решения; установить уровень ответственности отдельных работников; произвести текущий и последующий контроль за исполнением решений, учет полученных результатов, анализ отклонений; совершенствовать текущий и последующий контроль. Решение всех этих задач обеспечивает наиболее оптимальную систему принятия и реализации соответствующих управленческих решений.
При постановке системы управленческого учета, как правило, решаются следующие важнейшие задачи:
1) формирование полной себестоимости и на ее основе определение прибыли, что обеспечивает ведение рационального учета и контроль за уровнем затрат;
2) формирование сокращенной себестоимости, на основе которой исчисляется маржинальный доход, что в большей степени создает условия для подготовки управленческих решений благодаря возможностям показателя маржинального дохода.
30. Управленческий учет по сегментам деятельности предприятия
Современная модель рыночной экономики означает полную самостоятельность предприятия как хозяйствующего субъекта. В этих условиях отражение в отчетности информации по сегментам необходимо ее пользователям для оценки результатов деятельности предприятия с целью проведения эффективной инвестиционной политики. Формирование сегментов как учетно-отчетных единиц на предприятии зависит от многих факторов. Главным из них является организационная структура предприятия. В зарубежной литературе по учету понятие производственного подразделения предприятия как сегмента его деятельности часто совмещается с понятием центра ответственности.
Существует много различий в формировании сегментов деятельности на предприятиях, что требует в определенной степени их систематизации и увязки с применением управленческого учета в производстве. При этом нужно принимать во внимание функциональную принадлежность затрат к определенному сегменту деятельности предприятия. Каждый сегмент имеет свои условия формирования затрат.
Так, например, в производственных подразделениях критерием отнесения затрат является производимая продукция. Для производимой продукции критериями являются места хранения, участок отгрузки, транспортная доставка грузов в назначенные пункты; а для сбыта – объем реализуемой продукции.
Степень применения управленческого учета по сегментам деятельности для каждого предприятия индивидуальна. Оптимальный вариант применения управленческого учета в том или ином сегменте может быть найден только после детального анализа конкретных условий деятельности и потребностей предприятия. Возможны два варианта распределения затрат по сегментам деятельности предприятия:
1) все прямые и косвенные затраты распределяются по сегментам деятельности независимо оттого, к какой продукции они относятся;
2) по сегментам деятельности распределяются только косвенные затраты, которые нельзя отнести по прямому признаку на конкретные виды продукции. Прямые затраты включаются непосредственно в себестоимость продукции, в состав затрат определенных сегментов они не входят.
Детализация коммерческих и административных расходов по сегментам деятельности предприятия создает условия для повышения точности определения себестоимости производимой продукции. Повышение точности определения себестоимости обеспечивается и за счет того, что группировка затрат по сегментам деятельности позволяет относить на отдельные виды продукции те затраты, которые соответствуют технологическому процессу их производства, т. е. строго определенному перечню расходов по смете.
31. Понятие управленческого решения
Управленческое решение – результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы. В организации менеджерами различных уровней постоянно принимаются какие-либо решения, связанные с управлением подразделениями организации или управлением бизнесом. Управленческие решения, с одной стороны, предшествуют управленческому воздействию, а с другой – выступают как процесс, включающий анализ ситуации в управляемой системе и разработку мер для ее целесообразного изменения. В этом качестве принятие решения выступает уже как предмет труда, который требует организации и управления, и это та основная форма управленческой деятельности, в которой выражается содержание труда руководителя. Принятие оптимального решения является основной предпосылкой обеспечения конкурентоспособности продукции и организации на рынке.
Можно выделить группы взаимосвязанных процессов:
1) принятие (подготовка) управленческого решения;
2) выполнение принятого решения;
3) контроль за результатами выполнения решения;
4) сбор информации для последующих решений.
Управленческий учет непосредственно участвует в первом, третьем и четвертом процессах.
Принятие решения – это процесс выбора курса действий из двух или более альтернатив входе достижения поставленной цели. Процесс
подготовки и реализации управленческих решений можно представить в виде набора операций, которые подразделяются на процедуры, т. е. это конкретные действия, необходимые для достижения поставленных целей и задач в данный момент управления.
Процессы принятия, выполнения и мониторинга управленческого решения можно представить в виде таких операций, как:
1) выявление проблемы, постановка цели и задач;
2) поиск информации об альтернативных курсах (вариантах) действий; обработка информации;
3) выбор оптимального курса действий из альтернативных вариантов;
4) осуществление выбранного варианта;
5) контроль (мониторинг) за выполнением решения и полученными результатами;
6) сравнение полученных и планируемых результатов;
7) корректировка действий, направленных на приведение в соответствие фактических результатов с запланированной моделью;
8) сбор информации для последующих решений. В самом общем виде можно выделить требования к принятию решения: оно должно принести эффект; поставленная цель должна быть достижимой; должно обеспечивать достижение цели с наименьшими затратами; должно своевременно достичь управляемого объекта и быть реализовано; должно оказывать воздействие на управляемый объект до тех пор, пока существуют объективные факторы, его породившие; должно быть обеспечено всеми необходимыми ресурсами для его претворения в жизнь.
32. Подготовка управленческих решений
Среди возможных подходов к подготовке информационных пакетов для руководителей разных уровней наиболее распространен маржинальный подход, получивший широкое развитие в мире с середины)0(в. Он подчеркивает важность релевантных (существенных) затрат, что является одним из критериев разумности будущего решения. В связи с развитием в последние два десятилетия XX в. стратегического управленческого учета, оперирующего полными затратами, роль маржинального подхода теоретически снижается. Однако на практике он продолжает оставаться наиболее популярным.
Использование механизма альтернативных (условных) затрат и инкрементальных (дополнительных) затрат и доходов позволяет очистить информацию для менеджеров от излишней, повысить ее релевантность.
Маржинальный подход основывается на информации о переменных затратах; постоянные расходы считаются нерелевантными для принятия управленческих решений и показываются обособленно либо исключаются. Он оперирует такими показателями, как:
1) общая сумма переменных затрат на какой-либо объем;
2) удельные переменные затраты;
3) маржинальный доход (общая сумма);
4) удельный маржинальный доход;
5) уровень маржинального дохода.
Маржинальный доход – разница между выручкой и переменными затратами. Удельный маржинальный доход рассчитывается на единицу продукции, услуг, лимитирующего фактора и др.
Маржинальный доход лежит в основе многих групп управленческих решений:
1) в основе принятия заказа по цене, не превышающей себестоимость, при наличии свободных мощностей. При традиционном подходе менеджер может быть введен в заблуждение полной себестоимостью единицы продукции, которая несет в себе элемент постоянных расходов. В краткосрочном периоде при принятии оперативных (в ряде случаев тактических) решений если заказ возвращает переменные расходы и покрывает часть постоянных расходов, то он вносит вклад в общую прибыль организации и должен быть принят;
2) при выборе альтернатив продуктовой программы, при обсуждении вопросов изменения цены и др.;
3) при определении объема на основе анализа его соотношения с прибылью и затратами. Можно легко вычислить объем продаж, необходимый для обеспечения запланированной прибыли, разделив сумму постоянных расходов и ожидаемой прибыли на удельный маржинальный доход.
Уровень маржинального дохода равен отношению маржинального дохода к объему продаж. Если в основу расчета показателя положены удельные величины, то он рассчитывается как отношение переменных расходов на единицу к цене. Уровень маржинального дохода показывает доходность того или иного объекта. Он помогает менеджерам, например, при выборе производственной программы.
33. Организация бюджетирования на предприятии
Организация бюджетирования включает следующие основные группы работ:
1) проектирование и утверждение финансовой структуры организации;
2) разработку структуры генерального бюджета организации;
3) утверждение бюджетной политики;
4) разработку регламентов бюджетирования.
Разработка финансовой структуры необходима для того, чтобы делегировать полномочия в части составления конкретных бюджетов менеджерам организационных звеньев системы управления предприятием. Данный вопрос переплетается с темой учета по центрам ответственности. Структурирование генерального бюджета организации осуществляется с целью закрепления статей за бюджетами и полномочий по их составлению и (или) мониторингу за ответственными менеджерами. Разработка структуры генерального бюджета организации включает работы по формированию классификаторов бюджетов, бюджетных статей, наложению видов бюджетов и бюджетных статей на организационные звенья структуры управления предприятием или финансовой структуры. В данном случае используется методика матричных проекций. Осуществляется детальная проработка связей между всеми компонентами, в результате создаются положение о бюджетной структуре и положения о конкретных бюджетах.
Положение о бюджетной структуре включает описание состава бюджетов, структуры бюджетных статей. Оно закрепляет распределение статей по бюджетам, а также фиксирует полномочия по составлению и (или) исполнению бюджетов за центрами финансовой ответственности.
Положения по конкретным бюджетам детализируют информацию предыдущего положения, а также представляют в систематизированном виде порядок составления (возможно, и исполнения) отдельного бюджета. Положения по конкретным бюджетам включают формулировку цели и задач их составления, таблицу закрепления статей бюджета за центрами финансовой ответственности, определяют порядок бюджетного контроля, бюджетный регламент. Бюджетный регламент включает определение периода бюджетирования; срока возможной корректировки бюджета; схемы документооборота по составлению конкретного бюджета; графика документооборота с указанием кода и наименования документа, участников создания документа, адресов, количества и сроков представления документа; формы бюджетной таблицы.
В случае, если используется гибкий подход к составлению бюджетов с помощью бухгалтерских проводок "о будущем", в бюджетной политике формируется специальный рабочий план счетов.
В организационно-техническом разделе учетной политики формируется специальный регламент, связанный с бюджетированием.
34. Модели построения бюджета
При построении бюджета используются две основные модели:
1) модель по функциям;
2) модель по факторам производства (по статьям). Выбор соответствующей модели группировки доходов и расходов может осуществляться исходя из:
а) целей организации на соответствующем этапе ее деятельности;
б) перспектив планирования;
в) прогноза состояния внешней среды;
г) отчетов о выполнении планов за предшествующие периоды.
Эго такой тип бюджета, в котором расходы и доходы классифицируются по функциям. Формирование бюджета доходов и расходов производится по функциям (процессам). Рассмотрим их.
1. Планирование по целям подразделений, которое включает в себя виды планирования:
1) планирование продаж;
2) планирование производства;
3) планирование снабжения;
4) планирование деятельности управленческих подразделений.
2. Планирование следующих доходов и расходов подразделений:
1) планирование бюджета продаж;
2) планирование бюджета производства;
3) планирование бюджета закупок;
4) планирование бюджета коммерческих расходов;
5) планирование бюджета управленческих расходов.
Они подразделяются на центры ответственности, каждый из которых в зависимости от поставленных целей может быть центром доходов, центром прибыли, центром расходов и т. п.
3. Формирование консолидированного бюджета, в котором сводятся все бюджеты по подразделениям.
4. Формирование отчетов подразделений:
1) отчета о продажах;
2) отчета о закупках;
3) отчета по производству;
4) отчета по коммерческим расходам;
5) отчета по управленческим расходам.
5. Формирование консолидированного отчета.
6. Сравнение результатов по подразделениям с расчетом отклонений между планом и фактическими показателями.
7. Сравнение результатов по организации с расчетом отклонений между планом и фактом.
8. Анализ степени достижения поставленных целей организации.
Бюджет по факторам производства – бюджет, где расходы классифицируются по источникам их возникновения.
Формирование бюджета доходов и расходов производится по факторам доходов и расходов или ресурсов организации. Применение этой модели подразумевает следующие действия:
1) определение стратегических планов организации с выделением направлений развития;
2) определение основных целей и задач системы бюджетирования, выделение основных планируемых ресурсов предприятия;
3) формирование плана доходов и расходов;
4) формирование отчета о доходах и расходах;
5) расчет отклонений между плановыми и фактическими показателями в целом по предприятию и по каждому ресурсу;