Коммерческие закупки. Взгляд изнутри - Екатерина Бурдаева 13 стр.

Это минимальный перечень причин, который не позволяет хорошим менеджерам выказывать разное отношение к своим клиентам, будь они супер-ВИП трансконтинентальными корпорациями или мелкими частными лавочками, с трудом сводящими концы с концами.

И, кстати, знаете, чем отличается отличный менеджер от просто хорошего?

Для отличного менеджера все клиенты одинаково важны даже без учета вышеописанных соображений. Просто потому, что он принципиально не делит клиентов на касты и сословия. Для отличного менеджера по продажам все люди вообще делятся только на две категории: фактический клиент и потенциальный. Все остальное - детали.

Еще одно качество, которое лично мне импонирует в поставщиках, - это трепетное отношение к своей деловой репутации. Продавцы, которые дорожат своей репутацией и своим словом, ассоциируются у меня с легендарными русскими купцами XVII–XVIII вв., которые ставили честность и принципиальность превыше денег и богатства. Их "честное купеческое" было куда серьезнее договоров и расписок. Например, широкую огласку получила история промышленника Четверикова, который, неожиданно узнав о долге своего отца, немедленно начал поиск кредиторов, чтобы вернуть им деньги. При этом речь шла о сделке 30-летней давности! Разве можно представить себе такую ситуацию в наше время?

У меня есть хороший друг, владелец небольшого московского цеха по производству восточных сладостей. Его продукция пользуется огромной популярностью у покупателей и хорошо расходится, несмотря на достаточно высокую цену. Этот человек является для меня эталоном порядочного бизнесмена, я почти не встречала людей, которые настолько дорожили бы своей деловой репутацией. Причем для него не просто важно, что о нем или его товаре думают окружающие, большинство из которых не только не отличает на вкус настоящую пахлаву от имитации, но даже не видит разницы между пахлавой, баклавой и, скажем, мютаки.

Для него важно другое.

Чтобы прежде всего он сам был на сто процентов уверен в качестве своего продукта.

Когда-то давно он и его жена провели много месяцев в цехах по производству сладостей в нескольких странах Азии, работая рядом с рядовыми мастерами и изучая тонкости используемых технологий.

Они разыскивали по библиотекам и букинистическим магазинам старые сборники кондитерских рецептур, которые почти невозможно было разобрать.

Они научились все делать сами, своими руками, и только после этого обучили кондитерскому искусству своих работников.

Поначалу их небольшое предприятие едва сводило концы с концами, поскольку все сладости делались только вручную и в строгом соответствии со старинными рецептами - т. е. если надо было на одну партию выпечки использовать два килограмма орехов и килограмм меда, ровно столько и использовалось, ни граммом меньше. Надо было раскатать 18 слоев теста до состояния прозрачности - все 18 слоев и раскатывались.

Постепенно их продукция стала продаваться лучше, но предприятие все еще оставалось убыточным. И тут произошел примечательный случай. Глава бизнеса был вынужден на месяц уехать из Москвы по семейным делам и поставил руководить цехом одного подающего надежды юношу из числа работников. Вернувшись, он был несказанно удивлен и обрадован: за месяц его отсутствия, впервые за последние полгода, его небольшое предприятие оказалось "в плюсе", получив заметную прибыль.

- Как?! Как тебе это удалось?! - спросил он поставленного "на хозяйство" паренька, на что тот дал невероятное и в то же время банальное объяснение.

- Я попробовал то, что делают другие, и понял, что наши изделия во много раз вкуснее. Но у наших более высокая себестоимость, чем у других, потому что мы в них слишком много кладем всяких дорогих ингредиентов и из-за этого не можем толком заработать. В общем, в самые массовые изделия мы этот месяц клали только половину положенного количества орехов и меда, а другую половину заменяли панировочными сухарями, сахаром и маслом. На вкус - практически никакой разницы, зато столько денег сэкономили!..

Парень явно был доволен собой и ждал поощрения.

Знаете, что сделал мой приятель? Он в тот же день рассчитал предприимчивого сотрудника. Причем объяснил он это так: "Пусть даже никто не заметил разницы. Но я заметил! Но мне было стыдно, что мое предприятие целый месяц дурачило людей. Если мы говорим, что у нас самый лучший продукт и самый настоящий, то так и должно быть! Для меня это важнее нечестной прибыли".

Увы, таких людей в бизнесе нечасто встретишь. Но они есть, а это значит, что есть на кого равняться продавцу и есть кого искать закупщику.

Досье/"истории болезни"

Даже самая хорошая память иногда подводит. Поэтому профессиональный закупщик обязательно должен взять на вооружение первый принцип бюрократа, который звучит так: "Самые бледные чернила ярче самой яркой памяти!"

Мой первый начальник - руководитель небольшой строительной организации - имел забавную привычку записывать все "ляпы" и нарушения своих подчиненных в маленький блокнотик. Когда кто-то из работников обращался к нему с какой-нибудь просьбой, он тут же заглядывал в свою маленькую книжечку и отвечал просителю примерно следующее: "Так, Козлов, в прошлом году ты отказался ехать в командировку на три дня без всяких уважительных причин, а теперь просишь у меня отпуск вне очереди. Извини, но мой ответ - нет!" Подчиненные злились и подшучивали над странностью начальника, но теперь мне кажется, что он был прав.

Надо обязательно фиксировать подобную информацию, поскольку человеческая психика устроена таким забавным образом, что со временем затуманивает и стирает из памяти плохие воспоминания, оставляя только хорошее и приятное.

Наверное, это нужное и правильное свойство памяти, позволяющее нам легче прощать близких людей, но оно ни в коем случае не должно становиться помехой в бизнесе.

Как я уже говорила, большой объем текущих вопросов зачастую мешает закупщику фиксировать информацию, связанную с определенным поставщиком, однако делать это надо. Лично я использую для этого обычный файл Excel в рабочем компьютере под скромным названием "МЧС", что расшифровывается как "Мой черный список". Схема работы проста: каждый раз, когда поставщик делает что-то "не так", я тут же открываю этот файл, вношу дату, название компании и краткую суть претензии. На все это уходит не больше 3–5 минут. И информация всегда под рукой, и, опять же, память не надо всяким мусором забивать.

В некоторых компаниях вообще принято вести досье на поставщиков. Причем они, помимо статистической информации о заключенных сделках, часто включают в себя анализ разных показателей, в том числе и описанных нами ранее:

• стабильность качества закупленной продукции;

• реакция поставщика на претензии к качеству его продукции;

• стабильность объемов и сроков поставки;

• категория, присвоенная по результатам предыдущей оценки поставщика, и т. д.

Некоторые организации подходят к ведению досье на своих поставщиков очень серьезно. Например, обязывают службу снабжения регулярно систематизировать информацию по каждому действующему поставщику, составляя на него специальный "технический паспорт". Иногда это делается прямо в программе "1С:" или в общей для всей компании информационной базе. Причем мне известны случаи, когда доходит до нелепости: например, руководство требует, чтобы в "паспорт" поставщика вносилась вся информация, начиная от банковских реквизитов и сведений о контрактах и заканчивая информацией обо всех телефонных звонках - с кратким содержанием и указанием времени разговора.

Но не будем впадать в крайности, а лучше вернемся к уже упоминавшейся нами балльной системе оценки поставщиков, по результатам которой можно классифицировать их по критериям приемлемости. Эта система может выглядеть, например, так, как показано в табл. 5.

Таблица 5. Балльная оценка поставщиков

Результатом такой оценки может стать присвоение постоянному поставщику определенной категории (табл. 6).

Таблица 6. Классификация поставщиков согласно категориям приемлемости

Для расчета среднего показателя "приемлемости" поставщика на основе приведенной таблицы используются различные формулы, которые обычно являются ноу-хау закупающих компаний.

Если подходить к подобным системам максимально серьезно и неформально, то они даже новому человеку дают неплохое представление о поставщике.

Кстати, реестры "достойных" поставщиков существуют во многих сферах бизнеса и во многих крупных холдингах. Как наглядный пример могу привести "Реестр деловой репутации организаций - партнеров правительства Москвы". В него вносятся организации, регулярно участвующие в муниципальных конкурсах на поставку, оказание услуг и/или выполнение городских заказов и зарекомендовавшие себя как надежные бизнес-структуры.

Поставщик или стратегический партнер?

Рано или поздно на стадии накопления опыта сотрудничества подобный вопрос встает перед каждым закупщиком в отношении поставщиков - особенно проверенных временем и совместным поиском выхода из проблемных ситуаций. Они как раз и определяют границу между поставщиком и партнером.

Когда вы обсуждаете сделку с поставщиком, вы максимально нацелены на то, чтобы добиться выгоды за счет другой стороны, суть существующих между вами отношений можно охарактеризовать как противостояние, латентное соперничество.

В результате переговоров стороны можно условно разделить по принципу выигравший/проигравший.

Когда же вы обсуждаете сделку с партнером, вы работаете вместе, чтобы найти решение, создать некую нематериальную ценность. Ваше взаимодействие правильнее всего было бы охарактеризовать как сотрудничество, поскольку в результате переговоров нет проигравших, есть выигравшие.

Ну а какой из этих вариантов нравится вам больше - решайте сами.

Отношения с поставщиком-"партнером" подразумевают более лояльное отношение к некоторым накладкам, а в некоторых случаях даже отступление от "буквы договора". Когда к поставщику придираются по любому поводу, задерживают оплату, требуют каждый раз скидки, мотивируя это тем, что "ну ведь ты же сам подписался на такие жесткие условия" и т. д. - трудно ожидать, что он будет вести себя как деловой партнер.

Конечно, закупщики - отнюдь не сотрудники благотворительных организаций и не могут смотреть на все просчеты поставщиков сквозь пальцы, однако на некоторые вещи вполне допустимо взглянуть по-другому. Ведь закупщикам тоже часто приходится просить поставщиков о разных "одолжениях" в виде более ранней/более поздней отгрузки, о дополнительных поставках, в том числе и с помощью нестандартных логистических схем и т. д. Поэтому если закупщик рассчитывает на понимание, то и сам должен его периодически проявлять.

Не могу еще раз не упомянуть о сезонных колебаниях цен. Ни для кого не секрет, что есть товары, сильно подверженные им и слабо подверженные им. Резкие сезонные колебания цен и фиксированная цена круглый год - вот два полюса ценовой шкалы. Крайними их проявлениями являются, с одной стороны, биржевые товары, цена которых может меняться по несколько раз в день, а с другой - так называемые "стратегические" товары, цены на которые контролируются государством и в связи с этим меняются чрезвычайно редко.

Так вот, по поводу товара, который подвержен заметным сезонным колебаниям цен, могу сказать, что надо быть очень аккуратным и внимательным при закупках: стараться не фиксировать цены в договорах, заключенных на длительный срок, постоянно отслеживать динамику рынка, учиться разбираться в причинах и механизмах сезонности, а главное - поддерживать исключительно дружеские отношения с поставщиками.

Недальновидность, проявленная закупщиком в период насыщенности рынка и минимальной цены на сезонный товар, обязательно вернется к нему бумерангом в период, когда рынок начнет расти и испытывать дефицит в нем. То есть если купил летом товар по бросовым ценам у случайной фирмы-спекулянта, зимой - звони не звони производителям, услышишь только один ответ: "У нас все объемы распределены между постоянными клиентами". В общем, как в известной сказке Пушкина: "Не гонялся бы ты, поп, за дешевизной".

Закупка у "единственного источника"

Я бы сказала, что единственный поставщик - это неизбежность, с которой надо считаться, но не стоит смиряться. Такая ситуация далеко не уникальна. Обычно подобное явление можно наблюдать на монополизированных рынках: когда вы вынуждены делать закупки у естественного монополиста или у приближенного к этому положению поставщика, например единственного в вашем регионе, кто производит нужный вам товар. (Кстати, в Интернете по адресу http://fas.gov.ru находится сайт Федеральной антимонопольной службы, где можно найти список официально зарегистрированных монополистов.)

Речь может идти и о поставках уникальных товаров со специфическим спросом.

Кроме того, существуют официальные дистрибьюторы иностранных производителей, которые имеют эксклюзивные права на продажу определенного товара в РФ.

Теоретики считают закупку у единственного поставщика неконкурентной, поскольку договор поставки заключается без рассмотрения конкурирующих предложений. Увы, если речь идет о вышеописанных случаях, иногда просто нет другой возможности получить конкурентные предложения, кроме как выдумать их.

Кстати, одна такая история мне известна. Руководитель крупного кондитерского холдинга однажды потребовал от своего закупщика предоставить ему альтернативные предложения от поставщиков импортного агар-агара. Знаете, что это такое? Это такая крупка, похожая на желатин, либо хлопья, которые производятся из вываренных в щелочном растворе морских водорослей. Его используют в кондитерской промышленности для производства мармелада, пастилы, некоторых видов конфет.

Иностранных производителей можно перечесть по пальцам, а уж тех, кто импортирует агар-агар в Россию, - тем более. Есть, конечно, и российские производители, но они по определенным причинам не рассматривались. Уж не знаю почему, но директор так настаивал на предоставлении альтернативного поставщика, что закупщику пришлось поделиться своей печалью с одним-единственным имеющимся.