Формальные показатели - это прежде всего своевременность и правильность предоставления документации, относящейся к заключенной сделке и ее выполнению. На мой взгляд, это самый маловажный из всех возможных критериев, однако не стоит забывать, что мы живем в стране, где во всех деловых сферах царит Ее Величество Бухгалтерия. Иностранные разработчики систем управления организациями часто в качестве специфики работы с российскими корпоративными клиентами упоминают необходимость адаптации существующих версий систем под "местные" требования. (Например, специфичными российскими компонентами в составе ERР-систем (Enterprise Resourses Planning - система управления предприятием) считаются бухгалтерский учет и отчетность, управление кадрами и расчет зарплаты. Именно в таком порядке.)
Приведу кусочек электронного письма моего американского приятеля, написанного через две недели после того, как он приехал в Россию работать по контракту.
"…О бюрократии в России я мог бы написать уже целую книгу. И, может, даже не одну. Подписал на днях финансовый отчет своему подчиненному и отправил его в бухгалтерию. Возвращается он оттуда чуть не плача: "Джим, они говорят, что это не твоя подпись!" Пошел разбираться, устроил скандал, а они мне говорят: мистер Беккер, а зачем вы свою фамилию с маленькой буквы написали? Вы обычно с большой пишете. Извольте уж одну и ту же подпись копировать каждый раз!
Ужас! В Америке бухгалтер - самый незаметный человек в офисе. Никто его не видит и не слышит. У вас же это - царь и бог…Что бы мы ни обсуждали, то и дело слышишь: "Надо посоветоваться с главбухом, надо спросить у главбуха"… Я уже даже слово это по-русски выучил: GLAWBUKH"…
Так что пусть работяги считают формальности тем, чем они и являются - формальностями, а поставщики, несвоевременно предоставляющие бухгалтерские документы или регулярно допускающие в них ошибки, часто попадают в "черные списки" вне зависимости от своей надежности и порядочности или от качества и цены своей продукции.
Другим формальным критерием можно назвать категорию поставщика, присвоенную ему по результатам оценки за предыдущий отчетный период. Этот показатель используется не во всех компаниях, а только в тех, где производится ежегодная аттестация поставщиков. Обычно применяется балльная система оценки, по результатам которой составляется некий "рейтинг" поставщиков, позволяющий классифицировать их в соответствии с некой виртуальной "шкалой надежности" от наиболее предпочтительных для заключения сделки и сверхнадежных до наименее желательных и ненадежных. Обычно оцениваются такие показатели, как:
• репутация поставщика как делового партнера (причем уже не на основе мнений внешних источников, а по собственному опыту совместной работы и по степени соблюдения условий заключенных договоров);
• наличие и состояние системы менеджмента качества (возможная оценочная шкала: в соответствии ГОСТ РФ и ИСО 9001–2001 до полного отсутствия какой бы то ни было системы);
• ценовая политика (статистика соответствия цены среднерыночной, количество случаев повышения цен и средний процент повышения цены в течение анализируемого периода, предоставляемые скидки и снижения цен и т. д.);
• стабильность качества поставляемой продукции (обычно оценивается по количеству предъявленных за анализируемый период претензий к качеству).
Есть и другие критерии, такие как реакции на претензии, стабильность объемов и сроков поставок, количество инноваций, процент товарооборота, приходящийся у поставщика именно на вашу компанию, процентная доля в общем объеме закупок, число разновидностей поставляемых товаров и т. д.
Подобный рейтинг может быть как показательным, так и глубоко формальным - в зависимости от того, как к этой системе оценки относится ответственное лицо. Обычно менеджер по закупкам настолько занят текучкой, что ему элементарно некогда глубоко проанализировать вышеперечисленные критерии. А если оценочный лист по всем поставщикам необходимо предоставлять в виде отчета к определенному сроку согласно установленным в компании внутренним требованиям, то чаще всего закупщик проставляет баллы наобум - на основании обрывков своих внутренних воспоминаний о совместной работе.
Поэтому, как и в случае с новыми поставщиками, лично я больше полагаюсь на неформальные критерии. Это почти те же самые показатели, используемые для ежегодной классификации поставщиков, только анализируемые в оперативном порядке в режиме реального времени.
Прежде всего это стабильность качества поставляемого товара - она даже важнее цены, поскольку цена во многих случаях лишь относительный показатель и рассматривать ее отдельно от качества нецелесообразно. А вообще на первом месте у любого серьезного закупщика стоит именно соотношение цена/качество, а не какой-то один из этих показателей.
Следующий критерий - это стабильность выполнения договорных обязательств: стопроцентное выполнение заявок, отсутствие срыва поставок, отгрузки и поставки точно в назначенные сроки, отсутствие недогрузов или поставок товара в неполном объеме, своевременное и точное извещение покупателя о произведенных отгрузках и т. д., и т. п.
Еще один критерий - это реакция поставщика на претензии, предъявляемые к качеству его продукции, либо к выполнению им условий договора. Думаю, каждый знает, что реакция может быть самая что ни на есть разнообразная.
Вот основные вопросы, ответы на которые помогут вам определиться с выбором. Поставщик принимает соответствующие меры в 100 % случаев предъявления претензий или каждый раз пытается оспорить их, даже если их обоснованность очевидна?
Поставщик охотно меняет товар с отклонениями качества или согласен соразмерно снизить цену на такой товар?
Поставщик проявляет инициативу при решении спорных вопросов или ему приходится подолгу названивать и писать длинные письма с требованиями урегулировать спор? Поставщик присылает своих специалистов для исправления устранимых недостатков поставленного товара?
Как часто поставщик отказывается признать вашу претензию и требует независимой экспертизы?
Предлагает ли он сам провести независимую экспертизу за свой счет или настаивает, чтобы именно вы доказали обоснованность своих претензий?
Переходит ли поставщик при решении спорных вопросов с делового языка на личные угрозы и оскорбления?
В общем, я считаю, что это один из самых показательных критериев, поскольку когда нет поводов для конфликтов, все поставщики - белые и пушистые. А вот когда возникают спорные ситуации, многие из них показывают себя совсем в другом свете.
Наконец, еще один неформальный критерий - это уникальность поставщика. Поясню, что именно имеется в виду. В каждой компании есть группа поставщиков, товары которых не в полной мере удовлетворяют требования к качеству, цене или условиям поставки. У них случаются сбои в сроках или объемах поставок, бывает, что они даже скандалят и ставят закупщикам трудновыполнимые условия либо постоянно вызывают недовольство бухгалтерии, предоставляя неправильные учетные документы. В общем, у них может быть длинный список недостатков, но с ними, тем не менее, сотрудничают. Догадались, почему?
Они уникальны в том смысле, что у них нет реальных альтернатив либо имеющиеся альтернативы еще хуже.
Ну а когда нет реальной альтернативы, то нет и необходимости выбора. А значит, про все перечисленные нами мудреные критерии и сложные системы оценки приемлемости поставщиков можно забыть… до тех пор, пока у вас на примете не появится хотя бы еще один претендент на гордое звание "уникума".
Антиподами "поставщиков-уникумов" являются "поставщики-универсалы". Им тоже прощается очень многое, но только потому, что они могут быстро среагировать на самую неожиданную авральную заявку. В основном это компании, которые работают по принципу "утром деньги - вечером стулья"; "палочки-выручалочки" любого бизнеса.
Даже если ваша компания никому не делает предоплату из принципа, этому поставщику она может бросить денег на счет, даже не имея на руках подписанного договора. Просто потому, что многолетний опыт работы показывает: позвони этому парню в 2 часа ночи с просьбой выручить - и завтра в 8 утра у двери твоего офиса будет стоять "газелька" с товаром, который тебе нужен позарез, но почему-то закончился на твоем складе на 2 недели раньше ожидаемого срока.
Таким многое прощается и многое позволяется, поскольку они в любой компании ценятся на вес золота. А универсалами их называют потому, что, даже имея узкую специализацию, они в предельно сжатые сроки могут достать абсолютно любой товар, организовать доставку в самые труднодоступные районы, выполнить условия, с которыми не справились остальные.
В принципе все описанные выше критерии можно отнести к "балльным" методам оценки поставщиков, поскольку почти все они поддаются оценке по некой балльной шкале. Итоговый "рейтинг" рассчитывается либо путем суммирования набранных ими баллов, либо с помощью определенных формул.
Существует еще так называемый метод попарных сравнений, который на практике используется реже, однако специалисты считают его не менее эффективным. Это сравнение нескольких поставщиков по принципу "лучше/хуже". Допустим, принимается, что в сумме общая оценка двух поставщиков по одному критерию должна составлять 5 баллов. Тогда тот, который "лучше", получает 3 балла, а тот, который "хуже", - 2 балла. Таким образом можно оценить всех поставщиков по всем значимым критериям: цена товара, его соответствие требованиям к качеству, уровень сервиса, логистика, информационное обслуживание, соблюдение графика поставок, доступность товара по времени, упаковка товара, работа с рекламациями, финансовое положение компании, и т. д., и т. п.
Лично я пользуюсь этим методом в основном при сравнительной оценке "старых" и "новых" поставщиков - об этом тоже будет рассказано чуть позже.
В журнале "Логистика и управление" (№ 4, апрель 2007) мне попалась статья менеджера по логистике ГК "Континент" А. Фишера, посвященная выбору поставщика. Автор описывает метод анализа иерархий (МАИ), называя его наиболее рациональной методикой выбора поставщиков. Метод настолько сложный и громоздкий, что я не возьмусь его пересказывать, поскольку интересующиеся легко могут найти этот журнал и прочесть статью в оригинале.
Могу сказать, что я слышала еще о нескольких методах оценки поставщиков, в которых используются сложные расчеты и математические формулы, однако практической ценности для коммерческих закупок они, на мой взгляд, не представляют, поскольку требуют слишком много времени, сложных вычислений и огромного объема информации. Для того чтобы их использование имело реальный практический результат, необходим целый аналитический отдел, который будет заниматься исключительно сбором и обработкой информации. Это непозволительная роскошь для коммерческой фирмы, которая содержит себя сама.
Поэтому лично я отдаю предпочтение простым прикладным методам оценки поставщиков.
Старый/новый поставщик: плюсы и минусы
Мы начали эту главу с дилеммы: кто лучше - "старый добрый" поставщик, уютный, как домашние тапочки, или новый, полный энтузиазма и бодрящий, как свежий ветер. Что ж, у каждого из них есть свои преимущества и недостатки.
В поведении старого поставщика иногда замечается некий налет сытой успокоенности, который на профессиональном жаргоне закупщиков с иронией называется "синдромом замужней дамы". Такие поставщики рассуждают примерно так: "Мы туда с самого основания их компании запчасти поставляем, нас оттуда плетью не вышибешь". И вот тут-то и кроется главный минус многолетнего сотрудничества: консерватизм, нежелание принимать происходящие в компании клиента перемены, отсутствие желания меняться и улучшать свой товар и предоставляемый сервис и, как результат, потеря конкурентоспособности.
Периодически даже приходится сталкиваться с ситуацией, когда в условиях рынка с небольшим количеством игроков (что-то вроде олигополии поставщики негласно делят между собой клиентов и строго следуют достигнутым между собой договоренностям. Даже не потому, что настолько дорожат своим словом или репутацией среди "собратьев", а потому что знают: стоит им посягнуть на "чужого" клиента, как тут же ответной атаке подвергнутся их клиенты.
Однако так не может продолжаться вечно. Рано или поздно находится компания, которая не боится бросить вызов солидным и многоопытным "глыбам" бизнеса. Этот поставщик предлагает более низкие цены, более длительную отсрочку, более обширный сервис, более интересные условия и т. д., и т. п. Он не боится рисковать и часто достигает потрясающих результатов, отодвигая в сторону "дедов".
Новый поставщик - это почти всегда единство и борьба противоположностей. Ведь сотрудничество с ним - это возможность заключения более выгодной и интересной сделки и в то же время источник повышенного риска для компании-закупщика. Поэтому консерваторы не склонны к постоянному поиску новых поставщиков и самосовершенствованию, в то время как новаторы никогда не успокаиваются.
Минусы сотрудничества с новым поставщиком общеизвестны: отсутствие полной информации и полной уверенности, необходимость объяснять элементарные вещи "с нуля", незнание или непонимание поставщиком требований закупающей компании, риск срыва сделки, недоверие со стороны самого поставщика, которому приходится заново "продавать" свою компанию, расписывая плюсы и преимущества сотрудничества, сложности в решении спорных вопросов и т. д., и т. п.
По большому счету, многие поставщики придерживаются тактики "минимизации рисков", стараясь работать со старыми и проверенными организациями, используя новые в основном как "рычаг" воздействия на старых поставщиков и давая реальный шанс "новеньким" только в исключительных случаях. Все остальное время их удерживают на "скамейке запасных".
"Запасной состав"
Итак, практически у каждого закупщика есть некая "скамейка запасных", на которой он до поры до времени придерживает поставщиков "второго состава" - в основном тех самых новичков, которые "дышат в затылок" основному составу.
Причем удерживать "запасных игроков" в состоянии постоянной боевой готовности - это тоже своего рода искусство. Серьезный поставщик, которого постоянно используют только для того, чтобы получить от него предложение по цене, выгодно оттеняющее цены основного поставщика, рано или поздно теряет интерес к поддержанию контакта. Поэтому здесь закупщики часто идут на разные хитрости. Например, запускают всякие "утки": "Я уже практически уговорил генерального подписать с вами контракт, но тут акционеры прислали циркуляр: в связи с предстоящей реорганизацией в ближайшие 3 месяца ничего не менять в системе закупок и новых договоров не заключать. Ты уж потерпи 3–4 месяца, Петрович, и начнем сотрудничать…"
Или вот еще классная отмазка: "Вы представляете, закупочный комитет уже утвердил вас в качестве поставщика, но тут нам вдруг нежданно-негаданно выдали целевой беспроцентный кредит на приобретение этого товара. Как вы уже, наверное, догадались, одно из главных условий кредита - стопроцентная закупка у одной конкретной компании".
В общем, закупщик готов придумать все что угодно, лишь бы оставаться в глазах "запасного" поставщика потенциальным соратником и приятелем. Потому что хороший закупщик знает: может наступить такой момент, когда пригодится любой поставщик, даже самый неказистый и самый маловероятный.
Эксперименты: за и против. Многие продавцы, желая завлечь потенциального клиента и исчерпав арсенал стандартных средств, идут на разные изыски. Такие, например, как предоставление бесплатных образцов, "пробников" или проведение эксперимента по бесплатному использованию некоторого количества своего товара закупающей компанией. Этот ход, кстати, уже давно взяли на вооружение маркетологи в качестве приема, направленного на продвижение.
Для закупщика здесь может крыться уже упоминавшийся нами "подводный камень": предоставление для эксперимента товара более высокого качества, чем товар, который планируется для регулярной поставки.
Поэтому экспериментам и бесплатным образцам говорим безоговорочное "да", но с выводами в любом случае не спешим.
По большому счету не столь важно, с кем именно вы подписываете договор: с новым или старым поставщиком, с акулой бизнеса или начинающим предпринимателем, с единственно возможным продавцом или одним из тысячи, выбранным по итогам жесткого конкурса.
В большинстве случаев важно совсем другое: насколько этот поставщик подходит именно вашей компании, насколько он вписывается в ее концепцию и миссию, насколько его взгляды на бизнес соответствуют вашим взглядам. Как показывает практика, чем выше процент совпадения, тем больше шансы на установление долгосрочного взаимовыгодного сотрудничества.
Звучит несколько пафосно, но в этом есть большая доля истины.
Знаете, кто, на мой взгляд, самый лучший поставщик? Тот, кто не делит клиентов на ключевых и второстепенных, а цели - на достижимые и недостижимые. Для такого любой клиент важен, любая цель достижима. Кстати, как вы считаете, в чем разница между "ключевым" клиентом и "второстепенным"?
Может, в товарооборотах?
Или в скорости оплаты?
В объемах продаж, которые приходятся в компании на этого покупателя?
А может, в потенциале роста?
Или в престиже, в связях и социальном положении руководства компании-клиента?
А разве не бывает так, что ключевой клиент вдруг разорился или ушел с интересующего продавца рынка, а второстепенный - потихоньку развился в ведущую корпорацию своей отрасли?
А что если сотрудник мелкой компании вдруг перешел на важную должность в крупную организацию и теперь перед "продажником" стоит мучительная задача: каким образом сгладить его воспоминания о своем былом высокомерии и отеческой снисходительности, которые он себе позволял, пока клиент был "мелкой сошкой"?
А что если менеджер торговой компании вдруг сам неожиданно остался без работы и ему предложили прийти в одну из "второстепенных" компаний вторым помощником младшего менеджера? Представили себе такую ситуацию?