Недостатком этого метода является то, что применим он только в условиях предсказуемости потребности покупателя. К сожалению, не всегда и не для всех товарных позиций потребность может быть спрогнозирована. Кроме того, не все покупатели готовы связать себя узами долгосрочных договоров всего с одним источником товара.
Наверное, именно такие покупатели придумали закупки по "стандарту", которые я бы тоже отнесла к методам квотирования. На мой взгляд, этот метод наиболее органично подходит для ритейла. Заключается он в том, что устанавливается некий стандарт единичной закупки (поставки) - иногда он приравнивается к минимальной партии, - а также определяется максимально возможное количество поставок на определенный период. Например, отдел свежих и замороженных продуктов супермаркета указывает в договоре поставки в качестве стандарта 3000 упаковок свежемороженой ягоды одного вида, при этом максимальное количество поставок составляет 10 в месяц.
Встречаются варианты, при которых общее количество ежемесячных поставок не ограничивается, однако в этом случае поставщики обычно настаивают на установлении фиксированного промежутка времени между заказами, чтобы было достаточно времени на оформление заявки, производство или формирование партии, доставку и т. д. Например, ближайшая поставка не может быть раньше, чем в течение 7 рабочих дней с даты последней поставки.
Впрочем, что касается ритейла, закупки по стандарту приживаются далеко не во всех сетях. Объясняется это тем, что для сетевых закупщиков значимым конкурентным преимуществом поставщика является отсутствие ограничений как по количеству товара, так и по срокам его доставки. Менеджеры супермаркетов делают заказы не для удобства поставщиков, а исходя из потребности своего конкретного магазина, учитывая колебания проходимости, показатели продаж за предыдущий период, запланированные промоакции и т. д. Поэтому один магазин может заказывать по 20 тысяч упаковок товара еженедельно, а другой супермаркет этой же сети может заказывать точно такой же товар раз в месяц по 10 упаковок.
Думаю, что большинство поставщиков, работающих в ритейле, время от времени сталкиваются с тем, что затраты на доставку маленького заказа превышают их прибыль от продажи товара. С другой стороны, не имея четко прописанного в договоре минимального размера заказа или стандарта, они не могут отказаться от поставки даже смехотворно маленькой партии товара, поскольку в этом случае им придется платить штраф. Подробнее о сложностях ритейла говорится в главе 14.
Метод закупок just in time, или, как его называют некоторые закупщики, "по щелчку пальцев", нетипичен для нашей страны. Скорее он типичен для развитых стран, с отлаженными системами коммуникаций, инфраструктуры и логистики. Название говорит само за себя: как только у вас возникает потребность в каком-либо товаре, вы снимаете трубку, набираете номер телефона своего поставщика и говорите: "Завтра в 8 утра на моем складе № 6 должно быть 2743 лампочки на 60 ватт". И завтра в 8 утра у ворот вашего склада как по мановению волшебной палочки появляется маленький фургончик с надписью "Электротовары".
Отрадно видеть стремление некоторых отечественных поставщиков использовать метод закупок just in time, однако боюсь, что пройдет еще немало времени, прежде чем российские закупщики смогут по достоинству оценить удобство такой "молниеносной" системы взаимодействия с поставщиками. И дело даже не в том, что российским поставщикам трудно соответствовать подобным требованиям. Производство становится все более гибким, дистрибьюторы, дилеры, торговые дома и торговые представители постоянно расширяют предлагаемый сервис, коммерческая логистика уже давно выделилась в отдельное направление бизнеса, которое развивается ударными темпами. Однако так исторически сложилось, что в мозгу у закупщика всегда тлеет искорка страха остаться без товара, не успеть, не обеспечить и т. д. Поэтому в ситуации, когда солидная часть закупок и так идет в условиях "это надо было сделать вчера", намеренно тянуть с заказом до последней минуты в расчете на систему just in time не будет ни один уважающий себя снабженец.
Метод консигнации в этом плане является полной противоположностью предыдущему, поскольку предполагает использование складов покупателя для хранения товара поставщика. В некотором смысле поставщик размещает у заказчика свой склад, поскольку товар хранится до момента использования покупателем. По мере возникновения необходимости покупатель выбирает нужные ему количества товара и, соответственно, оплачивает их по факту использования или перепродажи.
Метод удобен для закупщиков тем, что товарный запас в таких случаях часто контролирует поставщик, поэтому нет необходимости следить за остатками и планировать закупки. Кроме того, некоторые покупатели умудряются выставлять поставщикам счета за хранение их товаров на своих складах, что позволяет избежать издержек, связанных с использованием складских помещений, а в некоторых случаях даже снизить стоимость товара.
Минус метода в том, что для его использования необходимы свободные складские площади; кроме того, применять его можно опять же в условиях более-менее стабильной потребности.
Следующий "подводный камень" - отсутствие выбора. Эта проблема имеет несколько ипостасей. Но о какой бы из них мы ни говорили, хочу отметить, что нет ничего хуже, чем ситуация, в которой нет выбора.
Это может быть необходимость закупать у единственного источника, потому что у вас нет других альтернатив.
Это может быть необходимость работать с каким-то определенным продуктом, который является очень дорогим или дефицитным на рынке либо очень сложен в транспортировке и хранении, но заменить его ничем другим невозможно, потому что аналогов не существует.
Это может быть необходимость следовать какой-то определенной фиксированной схеме закупки, поскольку она официально принята в фирме, но при этом она совершенно не соответствует конкретному случаю, чем невероятно затрудняет заключение сделки, и т. д., и т. п.
Сюда бы я отнесла и "больную мозоль" любого закупщика и продавца - зависимость от государственных и прочих контролирующих органов. К сожалению, во многих коммерческих сферах именно они устанавливают определенные порядки, ограничивающие свободу торговли. Они утверждают списки необходимой для каждого товара технической и прочей документации, занимаются лицензированием и сертификацией, выдают разрешения на ввоз и вывоз, проводят проверки и осуществляют разные карательные мероприятия в случае обнаружения нарушений.
Правильный курс: пожалуй, отсутствие выбора - один из самых неприятных моментов в любой деятельности. Универсальных рецептов здесь не существует, хотя, если хорошенько подумать, то можно взять на вооружение старый добрый рецепт профессиональных психологов, который начинается со слов: "Возьмите чистый лист бумаги…" Итак, возьмите чистый лист бумаги, разделите его пополам, напишите справа в столбик плюсы ситуации "без выбора", а слева - минусы.
Увы, вполне вероятно, что по ряду ситуаций весь текст окажется у вас в левой колонке.
Однако это не повод для грусти. С ситуациями отсутствия выбора не всегда стоит мириться. В любом случае для начала стоит разделить проблемы на решаемые и нерешаемые. И, соответственно, начать решать то, что можно решить, и изменить свое отношение к тому, что нельзя.
Еще один "подводный камень" закупок - несвоевременность расчетов с поставщиками. Если у вашей фирмы финансовые трудности и вы не можете оплатить полученный вами товар в оговоренный контрактом срок, вас ждет увлекательное приключение под названием "что бы такое еще придумать, чтобы и дальше не платить", вернее, "как наиболее достоверно объяснить, почему мы не платим вовремя".
Финансисты закупающих компаний обычно с удовольствием смакуют подобные ситуации, называя их красивым термином "спонтанное финансирование", поскольку предоставление товарного кредита поставщиками - это простейший способ обеспечения деятельности компании. А если финансисты, ответственные за движение денежных средств, еще специально или вынужденно затягивают расчеты с кредиторами, они таким образом увеличивают оборотный капитал компании - за счет увеличения своих краткосрочных обязательств.
Что ж, честь им и хвала, однако закупщикам в такие моменты не до смакования, потому что это именно им звонят разъяренные и злобные поставщики, это именно им по несколько раз на дню задается классический вопрос: "Где деньги, Зин?"
Что можно предпринять в такой ситуации? Давайте вкратце рассмотрим некоторые проверенные временем и несколькими поколениями закупщиков варианты действий.
Неправильный курс.
1. Молчание. Если сделка была разовой и с поставщиком в обозримом будущем деловых контактов не предвидится, самый лучший способ, по мнению многих закупщиков, заключается в том, чтобы "спрятаться в туман". То есть уехать в отпуск, перестать подходить к телефону, отвечать измененным голосом: "Он у нас больше не работает" и т. д. На самом деле гадкий и дурацкий способ. К тому же есть риск, что поставщик в один прекрасный день явится к вам в офис с резиновой дубинкой и выразит вам лично свое неудовольствие.
2. Обезоруживающая честность. Это когда вы глубоко вздыхаете в трубку и выкладываете своему поставщику всю правду: "У нас сейчас временные трудности, финансовый сказал, что денег пока нет, и когда будут, он не знает. Извини, твои счета у меня первые в очереди, но пока все покрыто мраком неизвестности".
Чем плох такой вариант? Прежде всего потерей лица, поскольку вы расписываетесь в собственной беспомощности (возможный ответ поставщика: "А я-то думал, ты там сам все решаешь!").
Во-вторых, нормальный поставщик не удовлетворится таким ответом и начнет докапываться до истины: кто может дать конкретный ответ? Как позвонить финансовому директору? А что по этому поводу скажет генеральный? И т. д., и т. п. И начнет звонить всем вышеперечисленным лицам. После чего вышеперечисленные лица будут вызывать вас в свои кабинеты и на повышенных тонах требовать, чтобы поставщики им больше не звонили и чтобы вы сами выкручивались из ситуаций с неплатежами, поскольку закупки - это ваша епархия.
3. Вариант дипломатический: полуправда. Здесь могут использоваться как официальные версии, так и неофициальные. Под "официальными версиями" я имею в виду всякого рода официальные бумаги, например гарантийные письма и графики платежей, подписанные генеральным, финансовым директором или главным бухгалтером. Вообще, чем больше подписей и печатей, тем лучше. все-таки мы живем в стране, где еще сильна вера в силу бумажки с печатью. Этот вариант в принципе совсем не так уж плох. Если, конечно, вы уверены в том, что графики будут выполняться.
К официальной полуправде можно отнести и "перевод стрелок", т. е. ответ из серии: "Я лично теперь оплату не контролирую, у нас есть специальный отдел финансового контроля, можете позвонить туда", после чего поставщику сообщается номер факса-автомата, стоящего в кабинете у финансового директора.
Неофициальные "отмазки" могут быть настолько разнообразны, насколько вам позволяет фантазия. Например: "У нас возникли сомнения в качестве поступившей партии товара, поэтому мы приостановили оплату, пока не будет окончательного заключения". Или еще вариант: "Мы до сих пор не получили от вас оригиналы документов, а в бухгалтерии ожидается налоговая проверка через 2 недели, поэтому генеральный распорядился остановить платежи поставщикам-"должникам" до тех пор, пока они не предоставят оригиналы счетов-фактур. Свинство, конечно, но что делать. Может, отправите нам документы экспресс-почтой? Ах, уже выслали обычной почтой? Как же быть? Ну ладно, может, подойдут через недельку-другую, уж потерпите…" Еще вариант: "Вы знаете, мы купили по случаю небольшой заводик по переработке нефти, поэтому все средства ушли на оплату покупки и текущие платежи временно заморожены. Но вы не переживайте - мы со дня на день возьмем кредит и обязательно с вами рассчитаемся, вы же нас знаете, разве мы вас когда-нибудь подводили?!" и т. д., и т. п.
Вариант не самый худший, но, как и любая неправда, все-таки очень часто выходит закупщику боком.
4. Вариант полукриминальный: откровенная ложь. Например: "Мы Вам завтра платим, можем даже платежку выслать", после чего из старых платежных поручений с помощью ножниц, клея и ксерокса фабрикуется липовая платежка, которая отправляется поставщику.
Потом вы с деланным удивлением узнаете от поставщика, что "деньги до сих пор не поступили", и якобы начинаете выяснять в своем банке, что могло случиться, и т. д., и т. п. После чего сообщаете поставщику, что в банке произошла ошибка и деньги ушли другому поставщику, который "называется так же, как вы, за исключением одной буквы". Еще пара недель уходит на то, чтобы "получить деньги обратно" от "другого поставщика", - а там, глядишь, финансовые трудности вашей компании наконец-то решаются.
Способ на самом деле глупый, поскольку подобные истории обычно шиты белыми нитками и нормальный поставщик быстро вычисляет, что его водят за нос.
Правильный курс.
1. Вариант конструктивный. Он подразумевает частичную оплату за поставленный товар. Знаете ли вы, что даже если поставщик подаст на вас в суд за невыполнение обязательств по оплате поставленного товара, тот не сможет привлечь вашу компанию к ответственности, если она начала выплату задолженности? Пусть даже эти выплаты минимальны, главное - сам факт!
Поэтому лучший вариант - подойти к финансовому директору и сообщить, что ряд поставщиков согласились потерпеть, пока не решатся финансовые проблемы, однако есть несколько особо конфликтных контор, которым желательно заплатить хотя бы процентов по двадцать от предъявленных к оплате счетов.
2. Вариант правдиво-эмоциональный. Заключается во взывании к общечеловеческим ценностям поставщика и щедрых обещаниях будущих выгод. "Разве мы хоть раз вас подвели? Мы всегда платим, как часы, просто у нас небольшие финансовые трудности. Вы же уверяли нас, что готовы ради нашего сотрудничества на все. Пришло время это доказать! Потерпите немного, и мы это оценим по достоинству. Как только период затруднений закончится, мы готовы пересмотреть условия нашего с вами контракта в сторону улучшения платежных условий и смягчения некоторых требований…"
Суть метода проста: предложить поставщику некий призрачный компромисс. Если он потерпит некоторое время без платежей, это прибавит ему дополнительных "плюсиков" на будущее.
3. Вариант оптимистический. Он заключается в извлечении из ситуации максимума пользы для вашей компании. Каким образом? Если у вас достаточно смелости, можете сыграть ва-банк. "Наша компания в настоящее время никому не платит. Только особо "преданным" поставщикам. Хотите стать таким? Не ждите денег за предыдущие поставки, сделайте новую. Каждая новая поставка будет означать оплату одной из предыдущих". Это уже более реальный и выгодный компромисс, если сравнивать его с предыдущим вариантом.
4. Вариант мудреный. Если дела совсем плохи, но не безнадежны, можно предложить поставщику заключить договор факторинга или в качестве оплаты взять у вас готовую продукцию (если таковая имеется).
Все-таки не могу не заметить, что это достаточно рискованно - злоупотреблять спонтанным финансированием. Особенно в отношении нескольких поставщиков одновременно, ведь обиженные могут объединиться против вас!
Был один такой хрестоматийный случай в 1990 г. - с группой универсальных магазинов Federated and Allied, - когда поставщики из-за длительных неплатежей отказались предоставлять дополнительный кредит универсамам этой сети и своими согласованными действиями вынудили контору объявить о своем банкротстве.
Аналогичные случаи происходят и в нашей стране. Лично я знакома с одной компанией, которая в качестве платы за поставленный товар "прихватизировала" у своего клиента корпоративную сауну с бассейном, которая находилась прямо на территории завода. Молодые люди соорудили вокруг заведения высокий забор, сделали отдельный въезд и добавили к своему бизнесу еще одно интересное направление. Так что будьте осторожнее с просрочками оплаты!
Еще один "подводный камень" закупок - это фактор сезонности. Существует целый ряд товаров, которые характеризуются четко выраженными сезонными колебаниями цен, вызванными либо проявлениями сезонного дефицита или изобилия товаров, либо сезонными колебаниями спроса.
Не приняв во внимание фактор сезонности, закупщик рискует оказаться в неприятной ситуации: не уложиться в ранее запланированный бюджет. Либо, что еще хуже, вообще не смочь купить нужный ему товар в силу сезонного дефицита.
Правильный курс: очень важно четко выделять эту группу товаров среди закупаемой номенклатуры и пристально отслеживать периоды "всплесков" и "падений" цен, планируя максимально возможный объем закупок на периоды наиболее низких цен.
Другим вариантом сглаживания фактора сезонности можно считать годовой контракт с производителем товара, в котором расписан точный график поставок и - если повезет - фиксированная цена.
Конечно, может получиться так, что в какие-то периоды цена будет казаться несколько завышенной, потому что рынок будет выдавать более дешевые предложения, однако в случаях с сезонными товарами следует мыслить стратегически. Ведь во времена дефицита та же самая цена уже будет выглядеть совершенно по-другому.
Один из моих знакомых производителей подсолнечного масла, которое как раз является сезонным товаром в силу того, что урожай подсолнечника убирается в РФ всего один раз в год, в начале осени, придумал замечательный слоган для своих клиентов, призванный убедить их в необходимости заключения годового контракта: "Если во времена изобилия Вы верны нам, то во времена дефицита мы верны Вам". По-моему, лучше не скажешь.
Следующий "подводный камень" - это отсутствие контакта с поставщиками и другими референтными лицами. Отчасти эту проблему можно отнести к коммуникативным. Каким бы гениальным и талантливым ни был закупщик, он работает не в вакууме. Его окружают люди - коллеги, представители поставщиков, руководство, специалисты, консультанты, чиновники контролирующих госорганов, представители логистических структур и пр. И очень часто успех сделки зависит от согласованности взаимных действий закупщика и других лиц либо от степени взаимопонимания и поддержки между закупщиком и иными так или иначе влияющими на ситуацию людьми. А вот как раз взаимопонимания и поддержки очень часто не хватает.
Правильный курс: работа над собой и своими личными лидерскими качествами, развитие своего умения работать в команде. Закупщику очень часто приходится ради дела "наступать на горло" собственным принципам и симпатиям, поэтому он поневоле вынужден закалять свой характер, избавляясь от ненужной чувствительности и доверчивости.
Конечно, дружить со всеми сразу вряд ли возможно. Но если вы - профессиональный закупщик, вы должны к этому стремиться. Во всяком случае, в качестве программы-минимум можно поставить себе задачу ни с кем не ссориться и не вступать в открытые конфликты.