Коммерческие закупки. Взгляд изнутри - Екатерина Бурдаева 20 стр.

Как вариант "второго раунда" процесса конкурентного выбора поставщика после предоставления предложений используются открытые переговоры, или, как их еще иногда называют в деловой литературе, "конкурентные переговоры". Здесь на первый план выходят профессионализм переговорщика и структура процесса переговоров.

Для того чтобы обеспечить максимальную прозрачность переговоров, для участия в них приглашают специалистов, экспертов и консультантов с обеих сторон, ведутся подробные протоколы или даже аудио- и видеозаписи, фиксирующие ход процесса и являющиеся подтверждением объективности и документальным свидетельством аргументации участников.

4. Структурирование цены (калькуляция затрат). Следующий способ обеспечения прозрачности закупок можно условно назвать "структурированием" цены. Поставщики иногда называют его "осмечиванием". Это очень интересный способ, понимание сути которого может стать не только доказательством прозрачности сделки, но и реальным преимуществом закупщика при ведении переговоров с поставщиками.

Обычно используются два варианта "структурирования" цены: либо составленный поставщиком, либо разработанный внутренним специалистом-сметчиком компании-покупателя. Причем первый способ самый простой и удобный, ведь все, что требуется от закупщика, - это попросить поставщика расписать цену продукта по следующей формуле: сырьевая и производственно-затратная себестоимость, стоимость упаковки, сортировки, погрузки и т. п., логистика, рентабельность и т. д. Вот как это может выглядеть в виде таблички (табл. 9).

А теперь представьте, что вы - директор сети книжных супермаркетов, который хочет включить в ассортимент своих магазинов новый иллюстрированный журнал. Поставщик предлагает вам это издание по достаточно высокой, на первый взгляд, цене. Вы просите его сделать "расшифровку" по прилагаемой табличке. Он приносит вам "структуру", исходя из которой предложенная им цена кажется вполне логичной и обоснованной.

Таблица 9. Структура цены единицы продукции (I)

Идем дальше. Среди персонала сети книжных магазинов есть штатный сметчик-полиграфист, который разбирается в затратной части издательского бизнеса как рыба в воде. Именно ему поручают составить некую "альтернативную смету" цены нового товара.

Он проверяет предоставленные поставщиком расчеты, затем берет в руки рассматриваемый в качестве потенциального товара журнал, проверяет качество бумаги и иллюстраций, смотрит, в какой типографии он отпечатан, сравнивает приведенные цифры с типографскими расценками, стоимостью доставки и услуг распространителей и составляет свою таблицу структуры цен, которая выглядит уже несколько по-другому (табл. 10).

Таблица 10. Структура цены единицы продукции (II)

В итоге директор магазина начинает переговоры с поставщиком примерно со следующего: "После тщательного анализа вашего предложения мы пришли к выводу, что вы несколько завысили стоимость бумаги и услуг типографии, поскольку, согласно нашим данным, бумага такого качества стоит столько-то за тонну, а расценки типографии, услугами которой вы пользуетесь, зависят от тиража. Зная ваш тираж, мы точно знаем, сколько вы платите типографии. Кроме того, красители входят в стоимость полиграфических услуг, и нам непонятно, почему вы выделяете их отдельной строкой в структуре стоимости единицы продукции. Опять же, средний процент рентабельности, который закладывают в свою цену другие наши поставщики периодических изданий, не превышает 22,6 % - с какой стати мы должны соглашаться на ваши 23,1 %?" Ну и т. д.

Плюс этого способа в том, что он применим абсолютно в любой сфере закупок. Кроме того, помимо обеспечения прозрачности, он является хорошим средством снижения цены.

Минус этого способа в том, что для его эффективного использования необходимы как минимум:

• готовность поставщика более-менее честно показать свои затраты, на что соглашаются далеко не все;

• наличие у закупщика профессиональных знаний в сфере, которая является предметом переговоров, либо возможность привлекать для анализа структуры цены компетентного эксперта.

5. Работа с источниками товара (производителями) напрямую.

Следующий способ обеспечения прозрачности закупок - это выход напрямую на производителя. Для некоторых компаний не принципиально, работают ли они с производителями, дистрибьюторами или получают товар из "десятых" рук. Главное - это попадание в оптимальный ценовой коридор. А есть компании, которые просто помешаны на идее "выхода на первоисточник".

Например, торговые сети постоянно ставят своим закупщикам задачу начать сотрудничать с производителями. Хотя как раз в работе с сетевыми клиентами производители далеко не всегда оптимальный выбор. Большинство из них, к сожалению, не обладает гибкой сервисной инфраструктурой и предпочитает работать только на условиях предоплаты.

Именно поэтому вокруг любого завода, производящего более-менее востребованную продукцию, постоянно вьется рой коммерсантов разного калибра. Именно они берут на себя все те недостающие для эффективного сбыта функции, делая товар максимально привлекательным в глазах потребителя, добавляя к его характеристикам удобную логистику (как сказали бы где-нибудь в Америке: customerfriendly), упаковку, дополнительный сервис, отсрочку оплаты и т. д., и т. п. - и, естественно, в несколько раз увеличивая его цену.

Поэтому крупные производственные компании, которые нацелены на максимально возможное снижение цен, все чаще пренебрегают дополнительными услугами, сервисом и улучшением продажных характеристик товара, связанных с посредниками, и выходят напрямую на производителя. Особенно эта практика распространена в сферах производства промышленных товаров.

В общем, в работе с производителем с точки зрения прозрачности закупок есть неоспоримое преимущество: максимально возможное укорачивание цепочки звеньев от первоисточника товара до его конечного потребителя. Это один из тех редких случаев, когда все сомнения в прозрачности закупок можно развеять только одной фразой: "Мы покупаем этот товар напрямую у производителя".

На практике дистрибьюторы зачастую получают у производителя гораздо более выгодные условия, поскольку закупают огромное количество товара, несоизмеримое с тем объемом, в котором нуждается отдельно взятый конечный потребитель. Именно поэтому они часто в итоге предлагают цены ниже, чем сам производитель, которому элементарно невыгодно работать с несколькими мелкими клиентами, если есть один крупный - пусть даже и посредник.

6. Коллегиальность решений. Достаточно серьезным гарантом прозрачности закупок можно назвать коллегиальность принятия решений. Принято считать - и не без основания, - что любой уход от единоличного принятия решений снижает риск злоупотреблений. На 100 % с этим мнением вряд ли соглашусь, а вот на 95 % соглашусь, поскольку в этом есть значительная доля истины. Считаю вполне оправданным существование различных закупочных комиссий и тендерных комитетов, офисов и департаментов закупок.

Главное, на мой взгляд, - не допускать превращения всех этих принимающих решения органов в неповоротливые бюрократические формирования, максимально усложняющие процессы закупки, или в формальные внешние органы управления, маскирующие фактические механизмы принятия решений.

Оригинальные методы обеспечения прозрачности закупок

А теперь давайте рассмотрим более оригинальные способы обеспечения прозрачности закупок - разные неожиданные и порой причудливые механизмы, которые пытаются внедрить в свою деятельность изобретательные руководители.

1. Внутренний контроль. Часто руководители, озабоченные проблемой возможных злоупотреблений при осуществлении закупок, начинают с организации специальной внутренней службы, целью которой является проверка и контроль. Первое, что приходит в голову, когда речь заходит о службе контроля закупок, - это аналогия с КРУ и "контрольной закупкой". Но "контрольные закупки", когда-то бывшие эффективным средством проверки честности и добросовестности продавцов, давно канули в Лету. Впрочем, к закупкам они в любом случае имели мало отношения. А нас интересуют именно способы их контроля.

"Служба собственной безопасности", непосредственно занимающаяся контролем процесса закупок, в чистом виде встречается очень редко и только в очень крупных, я бы даже сказала, гигантских организациях. В большинстве случаев владельцы бизнеса ограничиваются менее масштабными и узкоспециализированными структурами. Самые популярные варианты - это расширение полномочий существующей в компании контрольно-ревизионной службы или службы внутреннего аудита с целью проведения проверок закупочной деятельности либо наделение специальными полномочиями отдельного сотрудника, который периодически выполняет "особые поручения" руководства.

Одним их перегибов сторонников "спецслужб", проверок и контроля можно назвать систему слежения и прослушивания. На самом деле используется она не так широко, как принято считать, поскольку обработка зафиксированной на аудио- и видеоносителях информации - достаточно трудоемкое занятие, требующее слишком много времени.

Если такие методы где-то и применяются, то только периодически, время от времени.

Гораздо чаще "проверка" осуществляется путем телефонного мониторинга поставщиков, с которыми заключены контракты. Суть этого метода в том, что "специально обученный" сотрудник обзванивает поставщиков от имени какой-нибудь несуществующей компании и пытается договориться с ними о более низких ценах или более выгодных для покупателя условиях. Если поставщик "идет на контакт" и выражает готовность предоставить запрашиваемые условия, закупщик автоматически "попадает под подозрение" и руководитель начинает дальше "копать" в данном направлении другими методами.

2. Сговор закупщиков. Следующий пункт в нашем списке представляет гораздо более открытый и неформальный способ обеспечения прозрачности закупок. Условно его можно назвать "пактом о сотрудничестве". В данном случае имеется в виду сотрудничество между закупщиками разных компаний, работающих в одной и той же сфере, или, если использовать терминологию Деревицкого, "бизнес-симбионтами". Ведь договориться могут не только продавцы, но и покупатели!

В сфере закупок такой "пакт" может принимать самые разнообразные формы: от неформального обмена информацией до самого что ни на есть явного сговора. Неформальный обмен информацией - крайне удобная форма общения закупщиков, которая позволяет им получать данные о закупочных ценах "из первых рук".

Случается, что некоторые недобросовестные поставщики нашептывают на ухо доверчивому закупщику что-нибудь вроде: "Мы уже повысили отпускные цены всем покупателям, кроме вас. Для вас пока держим цены на прежнем уровне, но в следующем месяце будем вынуждены и для вашей компании тоже цены поднять". И вот тут-то очень кстати приходится знакомство с закупщиком из конкурирующей фирмы, которому достаточно просто позвонить, чтобы понять, правду вам говорит поставщик или лапшу на уши вешает.

3. Мотивация. Оригинальные внутренние системы мотивации закупщиков тоже могут стать своеобразным гарантом прозрачности. Многие руководители ведут между собой негласное соревнование: кто придумает более эффективную и продвинутую систему мотивации для своих сотрудников. И если с менеджерами по продажам все более-менее ясно, поскольку абсолютное большинство из них получает процент от объема продаж, то с закупщиками все гораздо сложнее и тоньше.

Компании разных направлений подходят к решению этого вопроса по-разному. Например, в крупных торговых сетях для того, чтобы закупщик мог получить премиальную надбавку к зарплате, он должен удерживать уровень ценовой инфляции на минимально возможном уровне. Подробнее об этом говорится в главе 14.

Некоторые промышленные компании выплачивают серьезные бонусы своим закупщикам, если тем удается заключить новую крупную сделку по цене ниже цены предыдущей. Иногда закупщики получают единовременное вознаграждение, если им удается заключить контракт напрямую с производителем товара. Многие коммерческие компании выдают поощрение, если по итогам месяца не осталось невыполненных заявок и все закупки были произведены вовремя. Если попробовать систематизировать подобную информацию, то основные показатели могут выглядеть следующим образом (табл. 11).

Конечно, эта таблица дает весьма приблизительное представление о принятых в разных организациях системах поощрения и наказания закупщиков, поскольку многие современные холдинги разрабатывают свои собственные системы мотивации, зачастую очень сложные и запутанные.

Когда-то я принимала участие в разработке системы мотивации для сотрудников отдела закупок. Результат этой работы изложен в приложении 3 к данной книге. Единственным минусом этой системы могу назвать отсутствие штрафных санкций. Но это и понятно: ведь я как закупщик просто не могла их придумать для себя любимой и мне подобных.

Таблица 11. Основания для поощрения и наказания закупщиков