Поощряются новые идеи выкладки товара, внутреннего декорирования супермаркета, совмещения разных продуктов для продажи или промоакции, введения дополнительных требований к поставщикам или дополнительных скидок, и т. д., и т. п. За каждую из них выплачиваются премии, размер которых прямо пропорционален практической ценности идеи.
Эта же сеть ежемесячно объявляет "лучшую идею месяца", награждая автора сертификатом, который позволяет сделать покупки в любом супермаркете на определенную сумму.
Чужие среди своих. Большинство сетей всячески поддерживают идею сплочения трудового коллектива закупщиков. Для этих целей используются традиционные корпоративные мероприятия, типа дружеских спортивных матчей или совместных выездов на семинары.
Почти все торговые сети издают красочные газеты, в которых печатают новости, статьи о работе супермаркетов и оригинальные "шедевры" сотрудников. Приведу для примера "перл", вышедший из-под пера одного романтического закупщика.
Ода супермаркету
Красивая дама по залу ходила
И перед собой две тележки катила:
Купила два ящика пива супругу,
А к пиву - селедку, ставриду, севрюгу.
Детям- кефир, творожок и конфеты,
Свекрови - морковь для французской диеты.
Кошечке корм, канарейкам зерно…
И только любимой себе ничего…
Взгрустнула немного красивая дама
У кассы с тележками, полными хлама.
Ведь много желаний теплилось в сердце:
Зеркальце, чтобы в него посмотреться,
Сумка, белье, тушь, помада и лак,
Туфельки, юбочка, фен и гамак.
Новая книжка, цветочек в горшочке,
Шампуни и крем и, конечно, чулочки!
И, топнув ногою - была не была! -
Свалила все в кучу покупки она!
…И снова по залу та дама ходила
Хватая подряд все, что по сердцу было….
Потом стало стыдно красавице даме -
Ушла она, в общем, с пустыми руками…
Ах, сколько красивых Ален, Тань и Зин
С толку сбивает наш магазин!!!
На самом деле я не могу сказать, что хотя бы в одном офисе закупок не понаслышке знакомых мне торговых сетей мной была замечена какая-то особая сплоченность и внутренняя дружба, которая иногда встречается в маленьких трудовых коллективах.
Во-первых, основной костяк закупщиков состоит из типичных индивидуалистов, привыкших рассчитывать только на себя и полагаться только на свое мнение. Даже во время тренингов и коллективных игр многие из них признаются, что в одиночку им было бы гораздо легче справиться с поставленной задачей. В принципе сама специфика работы закупщика подразумевает высокую степень индивидуализма и самодостаточности.
Во-вторых, в сетевых офисах закупок царит напряженная атмосфера взаимного недоверия и подозрительности. Практически каждый их работник ощущает несоответствие насаждаемых стандартов сплочения и дружелюбия наличию камер слежения в переговорных кабинетах - и не только в них. К тому же негласные правила взаимного сосуществования в офисе закупок предписывают не распространяться о своих личных делах и пристрастиях или о своих отношениях с поставщиками и связанных с ними проблемах. Поэтому коллективная дружба закупщиков - явление явно экзотическое и нереальное.
О чем умалчивают байеры. Когда разговариваешь с любым закупщиком, он практически "на автомате" начинает нахваливать свою торговую сеть. Каждому новому поставщику он без запинки может расписать все выгоды сотрудничества. Он с удовольствием расскажет о статистике "проходимости" супермаркетов, возможностях роста товарооборота, грядущем расширении торговой сети и огромных продажах и прибылях действующих поставщиков. Он обязательно скажет что-то вроде: "Наша компания платит как часы, мы никогда не задерживаем оплату".
На самом деле работать с сетевыми магазинами действительно выгодно. Однако сотрудничество это сопряжено со многими трудностями и неприятностями, о которых закупщик вряд ли расскажет потенциальному поставщику.
Да, "проходимость" у супермаркетов огромная, однако и конкуренция между ними тоже серьезная. Прежде всего ценовая, поэтому любому поставщику в первую очередь придется столкнуться с давлением закупщика в области цен.
Да, большинство сетевых холдингов платит точно в сроки, указанные в договорах. Вот только стандартная отсрочка платежа редко бывает меньше 30 дней с момента поставки товара. Я знаю коммерсантов, которые работают с одной крупной сетью на условиях двухмесячной отсрочки платежа, и это, скорее всего, далеко не рекорд.
Продавцов, решившихся на сотрудничество с торговой сетью, ожидает много неприятных "сюрпризов". Взять хотя бы порядок приемки товара в супермаркетах. Многим поставщикам это доставляет массу огорчений.
Процедура приемки товара достаточно длительна. Кроме того, как на централизованных складах, так и у отдельных торговых точек возникают хронические "пробки" из поступившего с товаром автотранспорта. В этих "пробках" в ожидании своей очереди поставщики вынуждены простаивать часами. И не факт, что, подъехав к заветным воротам, автомашина с товаром будет наконец-то выгружена.
Например, продукты питания должны поступать в магазин рано утром, чтобы к открытию торгового зала их успели выгрузить и красиво разложить на полочках. Если машина "не успела" встать на выгрузку до часа Х, например до 9 утра, ее запросто могут отправить обратно и вдобавок выставить потом счет на выплату штрафа за "срыв поставки".
Кто хоть раз пытался привезти какой-нибудь товар в супермаркет, знает, какие там огромные очереди на выгрузку. Занимать место приходится чуть ли не с полуночи. Об этом знают все, включая и тех менеджеров, которые отправляют якобы "опоздавшие" машины обратно, но… такова политика сетей: не расслабляться самим и держать в напряжении других.
Поставщикам непродовольственных товаров очереди тоже доставляют немало неприятностей. На моих глазах произошел показательный случай. В одном супермаркете к грузовым воротам вышла огромная женщина, заслонившая своей мощной фигурой практически весь дверной проем, и не терпящим возражений басом сказала водителю грузовичка со стирально-моющими средствами, который уже собирался въезжать в склад, поскольку подошла его очередь:
- Отъезжай, сынок, у меня полки с хлебом пустые, так что в первую очередь "моих" выгружать будем!
И пришлось ему ждать, пока выгрузят две газели и один грузовичок с хлебом и булками. Ведь в некоторых супермаркетах существует негласное правило: при отсутствии продукта на полках в первую очередь выгружаются скоропортящиеся товары, так называемый "скоропорт".
Для поставщиков нескоропортящихся продуктов, а также непродовольственных товаров, не желающих терпеть подобную несправедливость, существует дополнительная "услуга" - разумеется, платная. С поставщика взимается скидка "за централизованность поставок". Суть услуги состоит в том, что поставщик не развозит свой товар по всем супермаркетам сети, а привозит его на центральный склад. А значит, кратность неприятной процедуры ожидания в очередях снижается в несколько раз.
Кроме того, сотрудничество с торговыми сетями в большинстве случаев подразумевает обязательное согласие поставщика на возврат и обмен некачественного, просроченного или испорченного товара. И, между прочим, есть сети, которые умудряются обязывать своих поставщиков принимать возвращаемый им товар без указания причин.
Торговые сети очень тонко и грамотно подходят к вопросу цен.
Во-первых, прежде чем заключить с новым поставщиком договор, закупщик долго и основательно "прессует" его на тему текущего прайс-листа, заставляя максимально снизить цены.
Во-вторых, во всех договорах обязательно есть оговорка о том, что повышение цены поставщиком возможно не чаще, чем один раз за определенный период, и должно подтверждаться определенными экономическими расчетами. При этом даже если расчеты предоставлены и подтверждаются текущим состоянием рынка, еще не факт, что закупщик согласится повысить цены на запрашиваемый поставщиком процент. Он может предложить вам свой, гораздо более скромный вариант, а может вообще отказаться принимать повышение, что для поставщика означает одно из двух: либо продолжить поставки по старой цене себе в убыток, либо совсем прекратить их.
В-третьих, как я уже говорила, сети очень болезненно реагируют на невыгодные для их имиджа расхождения цен с ценами конкурентов. Такие случаи четко отслеживаются, и поставщику товара, "засветившегося" в чужой сети с более низкими ценами, практически всегда предъявляется определенный ультиматум.
В-четвертых, сети "обвешивают" поставщика разнообразными скидками, как новогоднюю елку игрушками. Существует огромное количество скидок: годовые, квартальные, сезонные, временные, прогрессирующие; скидки от объема и номенклатуры продаж; фиксированные и "гибкие". Есть скидки на проведение промоакций, участие в особых событиях, дополнительную выкладку, за "управление закупками", открытие нового магазина, ввод новых товаров, отсутствие возвратов и т. д.
Однажды я попросила руководителя своего сектора объяснить мне, в чем заключается смысл скидки за "управление закупками", на что услышала примерно такой ответ.
"Ну вот, к примеру, мы общаемся с этим поставщиком, разговариваем с ним по телефону, ведем с ним переговоры, вводим показатели в базу данных, в общем, тратим на него свое время. Менеджеры шлют ему факсы с заявками, секретари отправляют ему почту, бухгалтерия проверяет его счета-фактуры и осуществляет платежи… Разве все эти затраты не стоят денег? - Но ведь это же наша работа, мы и так обязаны это делать, они же с нас за подобные вещи денег не берут, - попыталась возразить я. - А это уже их недоработка, - отрезал руководитель. - И вообще, если тебе не нравится мое объяснение, придумай свое!"
И тут я поймала себя на мысли о том, что в нашей жизни все еще много бесплатного. Ведь мы не оплачиваем:
• то, что нам пробивают чек в магазине;
• вход в подъезд жилого дома, магазин или учреждение;
• обращение с вопросами к прохожим;
• чтение рекламных вывесок на улице;
• разглядывание витрин магазинов;
• использование городских дорог и тротуаров для ходьбы;
• и много еще чего, что по логике ритейла могло бы быть платным.
Но не будем отвлекаться.
Раз уж мы коснулись темы скидок, могу добавить, что помимо платы за "вход в сеть", "управление закупками" и "централизованные поставки", поставщикам приходится доплачивать розничным торговцам за множество других "дополнительных услуг".
Например, за "увеличение рынков сбыта" - т. е. попросту за вход в каждый новый магазин сети. Если несколько лет назад стать поставщиком московских супермаркетов практически ничего не стоило, то сейчас стоимость "входного билета" начинается с нескольких тысяч или даже десятков тысяч долларов. Для производителей водки, например, в некоторых сетях "пороговая" сумма составляет около 200 тысяч долларов.
За расширение товарного ряда - т. е. если поставщик хочет включить в свой ассортимент какой-нибудь новый или дополнительный продукт, он должен за это заплатить супермаркету.
За мерчандайзинг - а точнее, за право сохранять за собой определенный участок на магазинных полках. Как говорил один монстр сетевых закупок: "Место на нашей полке дорого стоит". Причем условная стоимость выкладки товара может зависеть от нескольких факторов. Например от:
• площади выкладки (чем больше места занимает товар, тем дороже "услуга");
• формата выкладки (товар может быть выложен "горизонтально" - т. е. на одной полке, или "вертикально" - сразу на нескольких полках, снизу вверх);
• местонахождения на полке (в некоторых супермаркетах существует определенная логика выкладывания товара - например, товар могут выкладывать слева направо по мере увеличения цены);
• места выкладки (на обычной полке, на торцевой ее части, на отдельном стеллаже в самых "ходовых" местах торгового зала и т. д., и т. п.).
Доходит до того, что размещение продукта на полках крупнейших сетевых магазинов рассматривается некоторыми компаниями больше с точки зрения своего рыночного имиджа, чем с точки зрения доходности.
Кстати, если поставщик оказывает сопротивление мерчендайзинговым сборам, ему могут предложить альтернативу: предоставить магазину своих мерчендайзеров, т. е. людей, которые будут отвечать за вынос в зал товаров поставщика и их выкладку на полки. Обоснование самое что ни на есть простое: "Сотрудники наших магазинов и так перегружены работой, у них нет времени красиво выкладывать ваш товар и следить за тем, чтобы ваше место на полке не пустовало. Хотите, чтобы ваши продажи осуществлялись быстро, - нанимайте своих мерчандайзеров".
За отсутствие возвратов. Как я уже говорила, большинство поставщиков обязаны принимать обратно товар, который по каким-либо показателям "забраковали" в магазине и отправили обратно. Однако есть упрямцы, которые не хотят забирать свой товар обратно. Для таких и существует "скидка за отсутствие возвратов". То есть товар принимают всегда и в случае претензий некачественный товар возврату не подлежит, однако вне зависимости от того, поступал ли от продавца некачественный товар или нет, по итогам определенного периода ему выставляют счет на кругленькую сумму "за отсутствие возвратов".
Каждый год список "услуг", за которые сети взимают плату с поставщиков, увеличивается. Поэтому неудивительно, что многие поставщики стремятся к повышению цен на товары, поставляемые в сетевые магазины, гораздо чаще, чем требует рыночная ситуация.
О чем еще умалчивают закупщики? О том, что практически любому поставщику сетевого магазина в обязательном порядке приходится выделять деньги на промомероприятия, такие, например, как демонстрация использования товара или дегустация в местах продажи (для продуктов питания).
Единственным исключением из этого правила можно назвать поставщиков сырья для собственного производства супермаркетов - для них существуют некоторые поблажки.
Уклониться от участия в промоакциях или от выделения средств в "промобюджет" своего товара практически невозможно, поскольку это необходимое условие сотрудничества с любым супермаркетом. Промоакции чаще всего подразумевают кратковременное (до 2–3 недель) снижение цены поставщиком на некоторые товары, сопровождающееся вывешиванием ярких ценников, на которых написана цена со скидкой, а рядом для контраста перечеркнутая обычная цена. Либо на полке с товаром может появиться плакат с надписью "скидка" (иногда с указанием процента).
Кстати, работа в сетевом холдинге помогла мне избавиться от одного заблуждения. Раньше, бывая в супермаркетах, я считала, что товары, которые продаются со скидкой, - либо залежалые, либо некачественные и просроченные, либо имеющие какие-то скрытые дефекты. Оказалось, что я, как и многие покупатели-невежды, пребывала под влиянием стереотипов, поскольку на самом деле все не так однозначно.
Скидка означает лишь то, что товар по какой-то прихоти продавца продается дешевле, чем обычно. Причины могут быть самые разные: начиная от проведения промоакции и заканчивая выводом на рынок нового товара. Этим скидка принципиально отличается от распродажи. Последняя чаще всего подразумевает продажу неликвидных остатков, продажу по сниженным ценам устаревшей коллекции либо продажу товара, у которого вот-вот закончится срок реализации.
Еще один неприятный "сюрприз", ожидающий сотрудничающего с сетью супермаркетов поставщика, - это неравномерность заказов. Один магазин может заказывать полную фуру товара еженедельно, а другой брать только пару коробок с товаром. Причем тоже еженедельно! И магазинов, предпочитающих второй вариант, большинство! А если еще прибавить к этому существующую в большинстве сетей систему штрафных санкций, применяемых к поставщикам за невыполнение заказов, ситуация часто из сложной превращается в катастрофическую. Для того чтобы работать по такой схеме и умудряться получать прибыль, необходимо быть гением логистики!
Большинство поставщиков гениальными не назовешь, однако светлые умы стараются находить выход даже из подобных ситуаций. Наиболее практичные способы "сглаживания" неравномерности заказов - это:
• работа через специальные логистические компании, которые обслуживают поставщиков однотипного товара, сотрудничающих с конкретными сетями. Некоторые поставщики договариваются между собой и поставляют свой товар одним и тем же транспортным средством. Мне известен случай, когда два "завзятых" конкурента были вынуждены объединиться и совместно решить вопрос доставки своего товара в супермаркеты. Первый взял на себя доставку товара обеих компаний в супермаркеты севера и запада Москвы, а второй - юга и востока. А что им оставалось делать, если прибыльность отдельных поставок упала практически до нуля?
• продвинутый уровень мерчендайзинга, подразумевающий контроль движения товара в торговых точках собственными силами. Такие мерчендайзеры по некоторым своим функциям практически приравнены к менеджерам магазинов, только в отношении продукции конкретного производителя. Они следят за продажами, остатками товара, своевременностью заказов и их объемами, не допуская, чтобы объем единичного заказа падал ниже "критического минимума", установленного поставщиком.
Впрочем, супермаркеты, активно приветствующие мерчандайзеров, весьма неохотно соглашаются на расширение их полномочий. Это и понятно: для супермаркетов гораздо удобнее использовать мерчандайзеров исключительно как РТС (работников торгового зала), т. е. в качестве дополнительной рабочей силы, да к тому же еще и бесплатной.
Особенности национальных байеров. Когда общаешься с представителями российского ритейла, создается впечатление, что система сетевых закупок привлекает к себе в основном стервозных личностей или людей с манией величия. Именно из-за них среди поставщиков и рождаются легенды о "самодурстве и неограниченной власти закупщиков". Что ж, в этом есть доля истины. Взять хотя бы типичную манеру ведения переговоров , основанную на принципе "говорить здесь буду я".
Представьте, что некая торговая сеть решила повысить сумму "вступительного взноса" за включение товаров своего поставщика в ассортимент открывающихся новых торговых центров. Сначала такая задача ставится перед закупщиком, затем он приглашает поставщика на переговоры.
Так вот, нормальным явлением считается ситуация, когда закупщик, привыкший вести переговоры с позиции силы, сразу после дежурного "здрасьте" говорит поставщику буквально следующее: "Так, доставайте ручку и пишите: с нового года за открытие нового магазина будете платить нам столько-то". Согласитесь, это уже и не переговоры даже. Это больше похоже на вызов подчиненного "на ковер". Причем некоторые закупщики так увлекаются ролью авторитарного босса, что забываются и переходят все границы разумного.