2) использование стандартных основ для контроля, например планирования, приводит к отсутствию текущего контроля, так как планирование или бюджетирование, как правило, происходит на более высоком уровне, не учитывает промежуточной работы, стандартная отчетность может не содержать необходимые данные и не дает качественную информацию.
Возникает следующую цель – создание такой системы контроля, которая бы при эксплуатации не отнимала у руководителя много времени и в любой момент времени могла бы предоставить информацию о достигнутых результатах в деятельности сотрудников.
Принципом построения данной системы является планирование на качественно новом уровне. Для того чтобы система была понятна и проста в использовании, она должна быть достаточно формализована, но формальным должен быть не подход в создании системы, а лишь функция контроля, который должен будет носить лишь информационную функцию и выдавать результаты при сравнении фактических и плановых показателей в таком виде, как "истина" или "ложь". Но для этого необходимо наличие четких планов.
Построение данной системы состоит из четырех основных этапов:
1) руководитель ставит перед работником конкретную задачу, определяет основные условия и ограничения (сроки, методы, объемы, качество, ресурсы). В соответствии с поставленной задачей работник разрабатывает план ее решения с учетом всех ограничений и требований, после чего план в случае необходимости корректируется и утверждается руководителем. Утвержденный план принимается за основу действий, его полное выполнение должно принести подчиненному 100 % установленного вознаграждения;
2) работник самостоятельно определяет все возможные результаты и ограничения для каждого пункта плана, в случае необходимости разбивая их на подпункты и определяя условия уже на более низком уровне. Таким образом, для каждого пункта плана составляется перечень условий и возможных последствий.
Далее для каждого промежуточного результата из списка всех возможных результатов по данному пункту работник определяет последствия и разрабатывает корректирующие действия, которые в конечном итоге должны привести к достижению намеченных результатов или вывести на оптимальный план работ;
3) работник утверждает генеральный план работ (оптимальный план, возможные пути развития событий и все корректирующие действия) у руководителя, который, кроме утверждения, проставляет оценки для каждого возможного промежуточного результата в виде коэффициента, уменьшающего или увеличивающего итоговую оценку;
4) в итоге всей подготовительной деятельности работник имеет список всех возможных действий со всеми возможными результатами, на основе которых составляется схема для более наглядного использования.
В данной схеме достигается конечный результат с привязкой ко времени и степени предпочтительности. Внутри каждого, схематично изображенного шага, проставляются значения: номер, наименование или результат этапа (срок выполнения, степень предпочтительности).
После составления такого плана сотрудник приступает к работе, схематично отмечая маршрут движения (после прохождения одного из этапов, работник определяет, какой следующий шаг выбрать в соответствии с полученными результатами). При отклонении от схемы в случае непредвиденной ситуации (если подходящий шаг не найден) работник обращается к руководителю, и они совместно определяют дальнейший путь. Таким образом, чем большее число вариантов движения будет в схеме, тем меньше обращений будет к руководителю.
Необходимо отталкиваться от того, что сама по себе функция планирования должна учитывать все возможные сбои и отклонения в запланированных работах. Чем ниже уровень управления, тем более детализированными должны быть планы. План должен описывать все возможные пути достижения цели.
Данная система является сложной в том случае, если для такого контроля требуется тщательное исследование операций и дифференциация их на составляющие, а также составление схемы действий для каждой возможной ситуации с пошаговым разбиением. У такого подхода есть свои преимущества, а именно: нарушение хода операции незамедлительно осуществляет переход на запасной вариант работы, что может вообще не повлиять на конечный результат.
Данная схема разрабатывается самим работником и утверждается его непосредственным начальником или контролирующим лицом. Чем выше компетентность сотрудников, тем с меньшей детализацией может быть составлен план.
Необходимо учитывать личностные особенности работника при внедрении этой схемы.
Так, для человека с "треугольной" психогеометрической ориентацией необходимо жестко ограничивать методы достижения результата и определять качество, для работника с "круглой" психогеометрической ориентацией прежде всего должен быть определен объем достигаемого результата, для "зигзага" – сроки.
В случае применения данной системы контроль осуществляется путем сопоставления схемы фактических операций с оптимальными плановыми этапами. Причем не зависимо от периода работ, руководитель может посмотреть, на каком этапе решения поставленной задачи находится подчиненный и определить расхождения с оптимальным планом. В этом случае итоговая оценка может быть подсчитана как средневзвешенная по всем этапам операции. При этом в случае отклонения от планового маршрута должны учитываться те обстоятельства, какой фактор повлиял на это изменение и правильно ли был осуществлен переход к следующему элементу схемы.
Большим положительным результатом данного метода контроля является то, что итоговая оценка учитывает все особенности работы, имеет объективный характер и исключает случаи неопределенности.
Система контроля включает в себя следующие этапы:
1) уяснение работником задания, нормативов и желаемых результатов;
2) разработка оптимального плана работ и утверждение его руководством;
3) определение всех возможных отклонений от оптимального плана за счет как внешних, так и внутренних факторов;
4) определение возможных действий для возврата к оптимальному плану или непосредственного достижения цели;
5) утверждение запасных вариантов действий у руководства и определение коэффициентов результативности по каждому из них.
Таким образом, в результате создания системы должен получиться единый план работ, учитывающий все возможные события. Каждый шаг имеет следующую информацию:
1) название;
2) время начала и окончания;
3) ресурсы;
4) возможные результаты и их оценка (коэффициенты результативности, принимая за единицу желаемый результат).
Достоинство данного алгоритма состоит в том, что основное бремя – планирование ложится на плечи сотрудников, которые по мере роста своей компетенции должны справляться с ним все быстрее и быстрее. Это позволяет максимально формализовать систему контроля и переложить на плечи руководства (высокооплачиваемых служащих) лишь формальную функцию, а именно сравнивается план с фактом. Еще один положительный момент – система позволяет незамедлительно получить интегральную оценку всей проделанной работы путем подсчета средневзвешенного коэффициента результативности, причем с возможностью отбросить влияние внешних независящих от работника факторов. Таким образом, возможно, экономить ресурсы на эксплуатацию системы за счет сокращения трудозатрат на разработку планов и нормативов высшего управленческого состава и уменьшения обращений сотрудников к руководству в случаях отклонения хода работ от оптимума.
Как уже говорилось выше, объективный контроль – это тотальный контроль. Но как показывает практика, тотальный контроль в большинстве случаев не эффективен в силу больших издержек на его проведение. Наиболее плохо поддаются контролю те области деятельности, которые не могут охватываться текущим контролем или непосредственно оцениваться по результатам. Такая ситуация характерна в деятельности рекламных агентов (в случае, когда оценка идет от количества контактов, а не от количества выполненных контрактов), сборщиков подписей, интервьюеров, некоторых специальностей производственных рабочих.
В связи с этим требуется создание такого механизма, который смог бы мотивировать работника не допускать брака в своей работе. Так как в настоящее время наибольшее влияние на деятельность сотрудников имеет уровень оплаты труда, то система должна жестко увязываться с конечным вознаграждением.
Схему привязки брака к итоговому вознаграждению рассмотрим на примере рекламных агентов. Для этого необходимо:
1) определить эффективный масштаб контроля (количество контролируемых агентов);
2) определить процент контроля по каждому агенту;
3) случайным образом выбрать контролируемые элементы;
4) рассчитать сумму штрафов по формуле:
Штраф = Брак / Выборка x Партия x Стоимость,
где Штраф – общая сумма штрафа, налагаемая на все контролируемые работы; Брак – количество забракованных элементов;
Партия – количество элементов, из которых отбираются образцы на контроль; Стоимость – договорная сумма оплаты сотруднику за один элемент партии.
В результате внедрения данной схемы сотрудникам требуется четко объяснить, что их оплата полностью зависит от процента допущенного ими брака. Причем данный показатель (в случае действительного нахождения в контролируемой группе бракованных элементов) будет изначально завышен, так как отбор контролируемых элементов осуществляется до появления первого брака с учетом максимального значения выборки.
Таким образом, будет получен не средний процент брака, как в случае отбора строго определенного числа элементов, а завышенный в силу того, что выборка будет неполной.
Для сотрудника это означает, что если будет найден бракованный элемент в первый замер, то процент брака по всей его партии для него будет составлять 100 %, а значит, он не получит оплаты за всю проведенную работу.
Данная схема должна заставить работника более тщательно заниматься самоконтролем и не допускать появления бракованных элементов, а в случае появления таковых сообщать руководству, что повысит качество всего объема проведенных работ.
3.3. Приоритеты в выборе метода оценки труда
После того, как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы, будет определение степени эффективности труда. В этом заключается цель оценки результатов деятельности, которую можно представить себе как продолжение функции контроля. Процесс контроля предусматривает учреждение стандартов и измерение результатов для определения отклонения от установленных норм и при необходимости принятие корректирующих мер. Таким же образом оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным, руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой, и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому. Вместе с тем оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности.
В основном, оценка результатов деятельности имеет три цели:
1) административную;
2) информационную;
3) мотивационную.
К административным функциям относится повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. Каждая организация должна выполнять оценку труда своего персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудового договора. Продвижение по службе помогает организации, поскольку позволяет ей заполнить вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогает служащим, поскольку удовлетворяет их стремление к успеху, достижениям и самоуважению. Продвижение по службе – отличный способ признания выдающегося исполнения работы. Однако при принятии решений о продвижении по службе руководство должно повышать только тех, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей на новой должности. К сожалению, иногда повышают тех работников, которые хорошо исполняют свои нынешние обязанности, но не располагают потенциалом для эффективной работы в новой должности. Очень многие отделы сбыта впадали в ошибку, выдвигая отличного продавца на должность заведующего.
Перевод можно использовать, чтобы расширить опыт работника, а также в тех случаях, когда руководство считает, что он будет работать более эффективно на другой должности. Иногда перевод используется и в тех случаях, когда человек работает неудовлетворительно, но в связи с его большим стажем или прошлыми заслугами руководство считает, что прекращение трудового договора с ним было бы неэтичным. В такой ситуации перевод представляет собой понижение в должности, и бедняга оказывается на такой должности, где он еще может приносить какую-то пользу, но не будет блокировать карьеру способному молодому работнику или фактически препятствовать реализации целей организации.
В тех случаях, когда работнику сообщили оценку результатов его труда и предоставили достаточные возможности для ее улучшения, но работник не хочет или не может работать по стандартам организации, трудовой договор с ним должен быть расторгнут во имя реализации целей организации. Какова бы ни была административная ситуация, ясно, что без эффективного метода оценки результатов деятельности невозможно принять обоснованное решение.
К информационным функциям относится оценка результатов деятельности для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы. При должной постановке этого дела работник узнает, не только достаточно ли хорошо он работает, но и что конкретно является его силой или слабостью и в каком направлении он может совершенствоваться.
К мотивационным функциям относится оценка результатов трудовой деятельности, которая представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности. Положительное систематическое подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению и в будущем.
Информационные, административные и мотивационные функции оценки трудовой деятельности взаимосвязаны, т. е. информация, ведущая к административному решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к лучшей работе.
Эффективность оценки результатов деятельности
В одном исследовании было установлено, что более 90 % компаний имеют ту или иную систему оценки результатов трудовой деятельности. Однако эффективность системы оценки определяется несколькими факторами. Наиболее часто работа подчиненного оценивается его непосредственным вышестоящим начальником. Поэтому он должен оценивать работу, не основывая свою оценку на личном отношении к подчиненному. Он должен также уметь довести эту оценку до подчиненного. Это может оказаться довольно трудным делом, когда работа плохая, особенно, если начальник никогда не проходил подготовку по технике общения. Из-за этих потенциальных проблем руководители могут выступать против формальных систем оценки результатов деятельности подчиненных.
Интенсивные исследования оценки результатов работы на фирме "Шанс" привели к ряду важных выводов. Один из них заключается в том, что критика не является эффективным способом информирования подчиненных о недостатках в их работе. Критика часто вызывает защитную реакцию поведения. Подчиненный в этом случае направлен на то, чтобы защитить себя способами улучшения работы. Как писала одна группа авторов: "Для достижения полезной оценки нужно, чтобы работники были готовы к взаимному общению и хотели бы обсудить свою работу, не занимая оборонительную позицию". Для этого необходимо, чтобы руководитель создал спокойную, без каких-либо угроз обстановку, в которой его подчиненные могли бы открыто обсудить свои проблемы, связанные с результатами деятельности.
Руководитель должен четко понимать различие между критикой и оценкой работы. Критика представляет собой общение в одном направлении. Для эффективной информации и должной обратной связи руководитель должен разрешить двустороннюю конструктивную дискуссию по конкретным вопросам улучшения работы. Так, например, вместо того чтобы сказать: "Последние два месяца ты работал отвратительно", можно сказать: "Марк, наша норма на отходы составляет 2 % от используемого материала. В последний месяц у тебя отходы составили 5 %. Как ты думаешь, почему это случилось?". Обратите внимание, что такая формулировка позволяет руководству определить, лежит ли причина в плохой работе данного работника или тут сказалось действие каких-то других факторов.
Второй вывод исследования "Шанс" заключается в том, что метод выдачи подчиненным один или два раза в год информации с оценкой их работы неэффективен. Ежегодно необходимо планировать проведение одной или двух официальных сессий по оценке результатов деятельности. Вместе с тем оценку необходимо выдавать всегда, когда это необходимо, ежедневно или так часто, как этого требует ситуация. Если подчиненный работает по новому краткосрочному проекту, то его работу нужно оценивать два или три раза в месяц. Если подчиненный не уверен в своих способностях, руководитель может обсуждать его успехи с ним раз в несколько дней, чтобы воспитать в нем уверенность в себе. С опытными, уверенными и проверенными работниками руководитель может беседовать по мере необходимости для поддержания контроля над ними.
Третий вывод исследования "Шанс" заключается в том, что не следует обсуждать вопрос об оценке результатов деятельности и зарплате одновременно. Силу и слабость подчиненного лучше обсуждать на отдельных встречах с ним, а не вместе с административными мерами, касающимися зарплаты.
Необходимо настоятельно выступать в пользу оценки трудовой деятельности, основанной на результатах труда. Традиционные оценки не являются адекватными, поскольку они сфокусированы на основных чертах характера, таких как инициатива, способность срабатываться с коллективом, надежность, отношения с людьми. Следовательно, это вынуждает руководителя быть пристрастным, а не объективным. Если у подчиненного плохие отношения в коллективе, то это несет очень мало информации о том, что же он делает не так, как надо, и что надо делать иначе. А именно руководитель и подчиненный вместе должны определить согласованные цели, которые будут использованы как стандарт для будущих оценок. Когда конкретные цели установить невозможно, руководитель должен выдать подчиненному информацию, в которой описывалось бы его желательное поведение, а не свойства характера или расплывчатые производственные цели.
Для достижения максимальной точности оценки результатов трудовой деятельности необходимо, чтобы собеседование носило двусторонний характер. Работник должен свободно обсуждать, почему его работа не соответствует стандарту, что могло послужить причиной этого и что будет предпринято для исправления положения. И, наконец, руководитель должен пытаться воспринимать работу подчиненных как можно более объективно.