Необходимость изучения рекламы и принципов стимулирования продаж конкурента очевидна. Особый интерес представляет изменение позиционирования товара с течением времени. Эти изменения могут означать: 1) трудности с позиционированием предыдущего товара; 2) новые идеи, полученные в результате исследования рынка; 3) просто новое рекламное агентство, которое предложило новую тему рекламной кампании. Однако рекламная кампания, предложенная конкуренту новым агентством, несмотря на ее завлекающую силу, может и не вписаться в его общую тактику маркетинга и позиционирования товара. Творческий потенциал и привлекательность рекламы конкурента могут произвести сильное впечатление на соперника и даже запугать его. При этом, однако, может возникнуть вопрос - доходит ли в конечном итоге позиционирование товара до покупателя? Поэтому представляется целесообразным попросить целевых потребителей дать объяснение их реакции на рекламу конкурента и стимулирование сбыта, а также узнать у них же, какова их реакция на вашу собственную рекламу и стимулирование сбыта.
Тактика конкурента в СМИ, характеризуемая объемом и масштабом рекламной кампании, выбором рекламных средств (выявляющим целевой рынок), а также фактором сезонности, должна быть подвергнута анализу, с тем чтобы компания могла планировать покупку рекламного места в СМИ и рассчитать рекламные кампании по времени. Само собой разумеется, что основные этапы подобного анализа должны быть проведены рекламным агентством.
Торговые отношения и управление сбытом
Эта область, наряду со стимулированием сбыта, по всей видимости, является самым простым этапом исследования конкурента, поскольку необходимая информация легко может быть получена из торговых источников. Проблема заключается в получении такой информации, которая не подвергалась фильтрации или преднамеренному искажению посредником, который желает столкнуть двух поставщиков. В первую очередь в указанной области необходимо определить общее устройство системы распределения у конкурента (специализируется ли он на франшизе, особых типах розничных продавцов, на имидже или территориальной привязке) и характер ее изменения. Часто это требует понимания того, как шло развитие системы распределения. Отслеживание приверженности в торговой сфере показывает, насколько сильны могут быть различия в отношении различных типов посредников к конкуренту, или какие трудности испытывают определенные регионы в определенный период, например, после скверно проведенной кампании по стимулированию сбыта или внедрения товара.
Проанализировать, почему конкурент утратил доверие к себе и прекратил сотрудничество в канале (есть ли это следствие слабой стратегии позиционирования или плохого ее исполнения), следует до того, как кто-либо другой воспользуется этим. В идее конкурента, возможно, было рациональное зерно, так что немного изменив и намного лучше реализовав ее, ваша компания могло бы извлечь пользу из чужого опыта. Торговая реклама, стимулирование сбыта, торговые выставки, стимулирование продаж в магазинах или со склада, демонстрации товара и новые программы управления хранением готовой продукции на складе конкурента должны находиться под пристальным наблюдением с целью своевременного выявления новых конкурентоспособных сдвигов и позиционирования товара и адекватной реакции на них.
Критерии отбора контингента продавцов и дальнейшее их обучение показывают, какое значение придает конкурент управлению продажами в долгосрочной конкурентной стратегии. Изменения в системе вознаграждения (особенно в основании для премирования) и системе контроля за продажами являются показателем того, насколько может быть изобретателен и активен торговый контингент конкурента. Система вознаграждения, коммивояжерский цикл и территории сбыта могут дать ясное представление о целевых сегментах конкурента, его торговых приоритетах и маркетинговых задачах.
Прогноз поведения конкурента
Несмотря на то, что на выявление сильных и слабых сторон конкурента и прогноз его поведения было потрачено много сил, не следует рассматривать эти результаты как нечто непреложное. Конкуренты будут реагировать на ваше поведение, и чем более действенным оно будет, тем сильнее оно нарушит равновесие рынка, что, в свою очередь, вызовет ответ со стороны конкурента. Анализ конкурентной среды позволит вам понять, какие возможные инициативы предпримет конкурент и какова его способность реагировать на изменения. Единственное, чего нельзя предвидеть, - это то, каков будет конечный результат взаимодействия инициатив и последовательности ответных реакций.
Пытаясь прогнозировать поведение конкурента, прежде всего следует понять, каковы его текущие задачи, самовосприятие, мнение о товарном рынке, т.е. в чем заключается его конкурентная рациональность (об этом говорилось выше). На втором этапе следует изучить прошлый опыт принятия решений и стиль работы сотрудников конкурента, ответственных за принятие решений. Давали ли они понять окружающим, какова будет их реакция в случае покушения на их долю рынка или торговую марку? Воплощались ли в жизнь эти предупредительные сигналы или это была просто дымовая завеса? Является ли их реакция рациональной или эмоциональной? Если составители маркетинговых планов конкурента отличаются инертностью мышления и жесткими моделями поведения (что характерно для многих администраторов), то изучая их действия и реакции в прошлом (даже если они оперировали на различных товарных рынках), будет возможно с высокой вероятностью предсказать их будущее поведение. В этом смысле хорошую службу сослужит интуиция управляющих высшего звена, которые, сталкиваясь с конкурентом на протяжении ряда лет, могут оценить его замыслы.
На третьем этапе следует хорошо усвоить принятые в данной отрасли "правила игры", с помощью которых также можно прогнозировать реакцию конкурента. К сожалению, аналитических методов, позволяющих предсказать реакцию конкурента, разработано крайне мало. Такой подход предлагает использование компьютерных моделей, которые с большой точностью просчитывают все возможные шаги конкурента, что едва ли осуществимо. Один из парадоксов экономической теории заключается в том, что во многих таких моделях предполагается, что рынок быстро достигает состояния устойчивого равновесия. Согласно же теории конкурентной рациональности, первейшая задача составителя маркетингового плана - постоянный поиск путей получения прибыли вследствие нарушения такого равновесия. Если новая стратегия маркетинга не нарушает конкурентного равновесия, то она попросту неработоспособна. В приведенной ниже вставке "Рациональность в действии" показывается динамика и сложный характер взаимодействий между соперничающими на рынке конкурентами.
В то время как прогноз поведения конкурента аналитическими методами представляется трудно реализуемым, можно признать целесообразным учет наиболее вероятных последствий, вытекающих из разработанной вами стратегии. Это можно сделать, отвечая на следующие вопросы:
1. Какова будет реакция конкурента на нашу новую стратегию?
2. Какое воздействие это окажет на рынок?
3. Как мы будем отвечать?
4. Как отразится наша реакция (а) на рынке и (б) на наших финансовых целях?
5. Возврат к п. 1.
Поиск ответов на данные вопросы полезно проводить в форме ролевой игры, где некоторым членам маркетинговой команды отводится роль конкурентов. Игра может показать, что, даже пройдя предложенный цикл вопросов несколько раз, члены маркетинговой команды могут прийти к следующему выводу: "Пожалуй, надо еще раз хорошенько все обдумать". Компания Pepperidge Farm, безусловно, пожалела о том, что не сделала этого, запустив на рынок свой фирменный высококачественный яблочный сок и установив на него цену с надбавкой. Другие производители сока снизили розничные цены более чем на 40%, доведя их до 99 центов за галлон. Это особенно сильно ударило по Pepperidge Farm, поскольку фирма вложила средства в производство сока на собственном оборудовании, отказавшись от контрактов с другими производителями и упаковщиками. В 1981 г. компании Honda и Yamaha имели по 35% доли рынка мотоциклов. В том же самом году Yamaha объявила о своем намерении выйти в лидеры и предложила 60 новых моделей. В ответ Honda выпустила 63 новых или обновленных модели и заявила, что Yamaha наступила на хвост тигра. В течение следующих полутора лет Honda разработала 81 новую модель, a Yamaha - 37. Рынок затоварился, и цены упали. В 1983 г. Honda предложила еще 110 моделей, a Yamaha - лишь 23, а в 1984 г. ей пришлось продать активы и урезать жалованье сотрудникам3. Если бы Yamaha смогла предвидеть, насколько агрессивной будет реакция Honda, то, возможно, предпочла бы менее активную и открытую стратегию.
Рациональность в действии
Взлет и падение видеобизнеса
В 1984г. в Соединенных Штатах было продано около семи миллионов кассетных и видеомагнитофонов (ВМ) и число их владельцев достигло 20%, В 1986г. процент охвата рынка достиг 40%, и к 1989 г. более 60% американских семей имели видеомагнитофон. В течение приблизительно пяти лет развитие видеорынка оказало радикальное воздействие на рынок сопутствующих товаров и товаров-заменителей типа цветных телевизоров, чистых лент видеокассет, а также сказалось на работе пунктов проката видеокассет, библиотек и сетевого телевидения. Это также помогло оживить застоявшийся сектор розничной продажи аудиотехники и телевизоров.
В результате сильно пострадал товарный рынок видеодисков. Компания RCA понесла убытки в 580 миллионов долларов, с 1981 по 1984 г. настойчиво предлагая свои дисковые плейеры. RCA предпочла совершенствовать свои диски, а не кассеты, потому что: 1) она не верила, что потребителю действительно потребуется магнитофон/плейер, 2) не смогла предвидеть, что будет налажено массовое производство головок видеомагнитофонов, обеспечивающее качественную запись и воспроизведение изображения. Компании Sony и JVC показали, как сильно она заблуждалась. Несмотря на то, что изобретательные японцы в течение двух десятилетий демонстрировали свою способность регулярно снижать производственные издержки при выпуске электронной техники не менее чем в два раза, RCA не ожидала, что видеомагнитофоны так быстро упадут в цене (с более чем 1000 долларов в 1979 г. до 300 в 1984 г. и 200 в 1988 г.). Однако для видеодисков не все было потеряно: изделие нашло на рынке новую нишу. Видоизменившись и.приобретя новые качества, оно превратилось а превосходное компьютерное устройство хранения данных.
Компания Sony, по мнению ее основателя Akio Mon'ta, также совершила непростительную ошибку в маркетинге видеомагнитофонов, зациклившись на формате Beta, который она надеялась сделать промышленным стандартом. Переключение стандарта с Beta на VHS вызвало бы лишь небольшую паузу в развитии товарного рынка. Sony же слишком долго боролась против нового, стандарта. Гордость возобладала над здравым смыслом и выгодой.
На 1980-е гг. приходится стремительный рост рынка видеокассет - к 1984 г. около 120 миллионов штук ежегодно продавалось на сумму в 700 миллионов долларов. Между тем эта отрасль вступала в фазу большой ценовой войны и выяснения отношений между такими конкурентами, как Polaroid, Kodak, ЗМ, Fuji, Sony, Memorex, Maxell и Basf. Поскольку распределение товара переместилось из специализированных магазинов на полки аптек, супермаркетов и магазинов уцененных товаров, некоторые производители начали наращивать реализацию только за счет цены. Другие отчаянно пытались, пока не поздно, создать имидж марки, усиленно продвигая высококачественные кассеты повышенной надежности. Это не возымело успеха, поскольку покупатели затруднились оценить разницу. Чистые видеокассеты стали предметом повседневного спроса, В 1987 г. 300 миллионов чистых кассет стандарта VHS было продано на 1 миллиард долларов.
В 1984 г. на ежегодный съезд Ассоциации дилеров видеоаксессуаров собралось 2000 человек - в три раза больше, чем в 1983 г. К тому времени около 12000 видео-магазинов продавали и давали напрокат видеокассеты, но они уже начали ощущать возрастающую конкуренцию со стороны тысяч книжных и продуктовых магазинов, кинотеатров, и даже пунктов проката агентства U-Haul, начавших по совместительству давать напрокат видеокассеты. При этом многие неспециализированные точки просили всего 2 доллара за прокат кассеты на сутки, т.е. в два раза меньше, чем видеомагазины, однако ассортимент у них был иным. Издержки, связанные с организацией этого бизнеса, были низкими, а прибыль высокой. Перспективы были самые радужные.
В 1985 г. приблизительно 50 миллионов видеокассет было продано и 1,2 миллиона взято напрокат, а из библиотек читатели взяли более 1,1 миллиарда книг. Продажа, цветных телевизоров возросла на 40% в 1983 г. и еще на 25% в 1984 г. Более 100 миллионов видеокассет было продано в 1987 г. после того, как цены на самые кассовые фильмы были снижены с 89,95 долларов до 29,95 с целью поощрения покупки кассет, а не проката. Однако прокат кассет не только не сократился, но даже увеличился, Крупные сети магазинов типа Kmart и 7-Eleven стали брать за прокат кассеты на сутки , всего 99 центов.
Более чем двадцати пяти тысячам пунктов проката был подписан приговор. Продажи начали выравниваться. Большинство семей уже посмотрело и Совершенное оружие, и Унесенные ветром, и любой другой фильм столько раз, сколько душе было угодно. Источник видеоаксессуаров исчерпывался. Дело дошло до того, что в 1989т, некоторые магазины уцененных товаров давали напрокат три кассеты за доллар. Бизнес видеопроката расцвел и угас всего за пять лет. Единственным победителем стала фирма Blockbuster Video.
Рост товарного рынка видеомагнитофонов привел к исчезновению видеодисков и заложил основы для динамичного развития рынка видеопроката. Дальнейшее развитие рынка видеомагнитофонов породило мощный поток, разделившийся на несколько новых и зрелых рынков. Даже эксперты по маркетингу не ожидали столь быстрого взлета и падения индустрии видеобизнеса.
Предсказание "что если..." эффекта с использованием матрицы связей
Если планируются изменения в торговых отношениях с посредниками, то для анализа возможной реакции конкурента может применяться матрица связей. Например, в табл. 4-1 а попытка производителем Y продать товар дистрибьютору Е может быть воспринята производителем Z как угроза его продажам этому дистрибьютору, а также и всей его рыночной доле. Наиболее вероятным ответным шагом могло бы стать налаживание торговых отношений между Z и С. В итоге связь Y-E заберет 2% доли рынка Z-E, а связь Z-C - 2% доли рынка Y-C. На связь Y-E может отреагировать X и другие дистрибьюторы, что приведет к нарушению всех связей канала. Новая ситуация может оказаться вполне приемлемой, но может случиться и так, что посредники и поставщики пожалеют о сделанном шаге. При этом следует принять во внимание выгоду от любых изменений в торговых отношениях. Так, широко рекламируемые тесные отношения компании Procter & Gamble и Wal-Mart привели к росту продаж продукции P&G в магазинах Wal-Mart за счет сокращения связей P&G со своими традиционными дистрибьюторами. В результате расширение связей P&G с Wal-Mart может оказаться менее прибыльным, чем старые деловые связи, поскольку прирост прибыли может снизиться.
Хорошо, когда разработка стратегии и тактики сопровождается подобным анализом. Однако следует помнить о том, что этот анализ остается чисто теоретической операцией. На деле же решить эту проблему планирования далеко не так просто. Именно поэтому в начальных главах так много внимания было уделено бдительности и быстроте реакции. Каждая фирма должна постоянно корректировать проводимый ею анализ конкурента и пересматривать свое поведение в свете новых фактов. Передним умом жить всегда лучше, чем задним, но уж если ты что-то просмотрел, то спасет положение только очень быстрая реакция на новую ситуацию.
Анализ конкуренции на иностранных рынках
По поводу конкурентоспособности в мировом масштабе было исписано много страниц, но сделано мало выводов. Каждый иностранный рынок имеет свою конкурентную структуру, что показано на рис. 4-1. Известно также, что благодаря жесткой конкуренции в пределах государства фирмы оказываются превосходно подготовленными для соперничества на иностранных рынках и на международном рынке. Это главный аргумент против правительственной политики, направленной на поддержку давно зарекомендовавших себя отечественных фирм.
На иностранных рынках, таких как Юго-Восточная Азия, стоимость рабочей силы до сих пор была низкой, а производительность - высокой. На других иностранных рынках, например в Японии, низкой была стоимость капитала, и, следовательно, стоимость инвестиций в новое производство и оборудование тоже была низкой. Согласно основам экономической теории, выработка продукции определяется вложенным трудом и капиталом. Повышающие коэффициенты, связанные с трудом и капиталом, отражают эффективность и продуктивность использования труда и капитала (иными словами, конкурентной рациональности). До тех пор, пока Соединенные Штаты будут преуспевать экономически, полуквалифицированная и неквалифицированная рабочая сила никогда не сможет конкурировать по цене с рабочей силой развивающихся стран. До тех пор, пока норма сбережений в США будет оставаться низкой (культурная характеристика) по сравнению с Японией и Германией, стоимость американского капитала снижаться также не будет. Таким образом, задача ясна. Фирмы США должны применять самые передовые технологии и внедрять самое эффективное управление, чтобы преодолеть недостатки, связанные со стоимостью труда и капитала. Американским ученым, инженерам и менеджерам следует проявить большую проницательность, творческую активность и способность реагировать на изменения, особенно когда речь идет о совместной работе над созданием товара и налаживанием его гибкого выпуска. США начали отставать от многих стран по уровню производственной квалификации во многих отраслях промышленности с середины 1960-х до середины 1980-х гг. Например, высшее руководство компании General Motors было шокировано тем, что менеджеры фирмы Toyota (в совместном предприятии) превратили законсервированный сборочный завод в Калифорнии в самую эффективную фабрику GM; производительность на ней была в два раза выше, чем на других заводах GM.
Американские фирмы должны готовить себя к тому, чтобы стать предприятиями мирового масштаба, используя дешевый труд и дешевый капитал повсюду, где они будут доступны. На международном рынке действует более крупная и более разнообразная группа участников, но конкуренция на нем не отличается ни в теории, ни в практике от конкуренции на внутреннем рынке - все сводится к тому, чтобы быть умнее всех, быстрее всех и выносливее всех.