• David Woods Associates провело сравнительный анализ изображений на двухцветном (черно-белом) и цветном сканерах, чтобы оценить важность цветовой гаммы для пользователей нецветных сканеров и определить барьеры на пути покупки.
Планирование
В конце 1997 и начале 1998 г. агентство ITA разработало коммуникационный план для модели Scan-3500 со средней производительностью и переработало планы по внедрению на рынок цветного сканера-3590С и сканера-3510 в 1999 г. Проанализировав аудитории и их роли, агентство определило задачи и препятствия, свойственные каждой аудитории, и разработало несколько гипотез – стратегических обоснований, на которых будет строиться ввод продукта на рынок и дальнейшие действия по его продвижению.
Аудитории PR-программы:
• журналисты, пишущие о сканерах и(или) о товарной категории, к которой относятся сканеры;
• аналитики, которые освещают и определяют тенденции в производстве сканеров и других устройств для обработки документов; независимые мелкооптовые торговцы, фактически являющиеся основными продавцами продукции Kodak DI;
• независимые распространители программного обеспечения, которые интегрируют сканеры в свои программные разработки;
• конечные пользователи, которые покупают и используют сканеры.
Основные задачи:
• более широкое и благоприятное освещение особенно в таких ключевых изданиях, как Imaging Magazine, KM World и Business Systems;
• частая публикация одобрительных откликов, положительные отзывы ведущих экспертов отрасли, таких, как Харви Спенсер (Harvey Spencer) или Сьюзан Мойс (Susan Moyse);
• создать предрасположенность к покупке у конечных пользователей и рекомендовать им продукт;
• предложить условия, которые могут заинтересовать мелкооптовых продавцов;
• создать тенденцию к покупке или к принятию решения о покупке и рекомендовать продукт мелкооптовым торговцам.
На пути к выполнению этих задач у Kodak DI и ITA было множество препятствий. Кроме скептического отношения рынка и недостаточной информированности, о чем говорилось выше, исследования показали и наличие преград коммуникационного характера:
• у конкурентов Kodak DI было подавляющее преимущество в категории сканеров средней производительности;
• перед появлением на рынке цветного сканера журналисты, независимые продавцы компьютерной техники (НРПО) и аналитики не были убеждены в заинтересованности рынка в цветном сканировании;
• аналитики и пользователи считали, что успех Kodak DI на первом году продаж не был закономерен и что компания неспособна создать модельный ряд сканеров со средней производительностью.
Стратегия
Чтобы преодолеть эти проблемы, ITA разработало двухгодичную программу и построило ее на следующих тезисах.
• Все материалы, связанные с отдельными продуктами, должны подчеркивать идею модельного ряда. На самом деле это не отдельные модели, а лишь авангард широкого спектра сканеров средней производительности.
• Необходимо было произвести как можно больше "шума" с вводом каждой новой модели, чтобы привлечь внимание к бывшему неудачнику на очень оживленном рынке.
• Нужно было завоевать доверие, получив одобрение нейтральных сторон, и воздействовать на тех, чье мнение пользуется авторитетом (крупнейшие НРПО, избранные журналисты и аналитики). Их поддержка была крайне важна, чтобы донести идеи компании до широких масс, разъяснения того, что делает Kodak и что это значит для рынка.
Бюджет
С учетом невысокой прибыльности этой товарной категории в то время бюджеты были весьма скромными: 65 тыс. долл. в 1998 г. и 85 тыс. в 1999 г.
Реализация
Не считая постоянных контактов со СМИ и прочих элементов выстраивания отношений, осуществление программы включало в себя следующие компоненты:
• Раскрытие деталей. Самые известные аналитики рынка и влиятельные представители СМИ (все они были определены во время исследований) были приглашены на ряд встреч с производственной командой Kodak DI, которая получила бесценную возможность лично продемонстрировать революционные характеристики и преимущества сканеров и гарантировать успешное начало продаж.
• Телеконференция аналитиков. Чтобы быстро и эффективно проинформировать как можно больше аналитиков, с представителями Kodak DI была проведена телеконференция. Участников привлекало отпечатанное на наждачной бумаге приглашение, надпись на котором гласила: "Один из немногих типов бумаги, с которым не справится наш новый сканер". В компьютерном приложении PowerPoint была проведена презентация, которую затем поместили в Интернет, что дало возможность аналитикам войти в суть проблемы и сделало телеконференцию в высшей степени интерактивной. Тот же самый прием был использован в 1999 г. для индивидуальной конференции с ведущими аналитиками и СМИ.
• Контакты со СМИ перед появлением нового продукта на рынке. Используя тему наждачной бумаги, был разработан информационный набор для прессы, который распространялся на крупной международной торговой выставке в Германии, а также был разослан по почте в американские СМИ. PR-агентство использовало последовавшие отклики, чтобы подготовить медиа-кит для предстоящей крупнейшей выставки в США. В 1999 г. ITA распространило аналогичный информационный набор для модели-3590С, сделав упор на цвете.
• Испытание модели-3500: застрянет ли бумага в сканере? Кроме интервью с аналитиками и журналистами, которые посещали павильон Kodak на выставке, был проведен конкурс "Испытание модели-3500". Если бумага застревала в сканере, то участнику вручался фотоаппарат Kodak. Незадолго до начала выставки ITA разослало представителям СМИ папки с образцами бумаги различного размера и плотности, приглашая их принять участие в конкурсе "Испытание модели-3500"
Оценка
Рыночная доля Kodak DI в категории сканеров средней производительности подскочила от менее 5% до более 43%, перевыполнив амбициозный бизнес-план компании Кит "танцует"!
• Основное внимание прессы в этом сегменте рынка переключилось с конкурентов, таких, как Bell и Howell, на Kodak DI. Во время осуществления программы ITA отслеживало и оценивало публикации в прессе в зависимости от престижности издания, расположения публикации, типа заметки, точки зрения и прочих параметров. Результаты этого анализа показали, что Kodak DI заняла доминирующее положение в медиа-освещении сканеров средней производительности за эти два года.
• Освещение в прессе выражало желанную основную идею – Kodak DI представила семью, или модельный ряд, сканеров средней производительности и компания желает закрепиться в этом сегменте рынка.
• Журнал Imaging Magazine назвал сканер 3500 "продуктом года" в 1998 г. Цветной сканер-3590С выиграл эту же престижную награду в 1999 г.
• Конкурс "Испытание модели-3500", проведенный на выставке АIIМ'98, вызвал настоящее паломничество в павильон Kodak очередь временами достигала 30 человек. Успех конкурса привел к тому, что публика снова пришла в павильон Kodak в 1999 г., чтобы стать свидетелем демонстрации модели-3590С.
• Известный отраслевой аналитик Харви Спенсер (Hervey Spencer) назвал сканер-3500 "сканером месяца".
27. Вывод на рынок звуковой карты Turtle Beach Montego
Компания Voyetra Turtle Beach (VTB) совместно с агентством Buck&Pulleyn, Inc
Премия "Серебряная наковальня" за 1999 г.
Обзор
Условия. Успешно представить бытовую звуковую карту на рынке компьютерных игр, принимая во внимание очень маленький бюджет (менее 45 тыс. долл.), минимальное присутствие на рынке (1% рынка) и прочное положение конкурентов.
Ситуация на рынке. Компания (VTB) была известна во всем мире уже более десяти лет в качестве производителя профессиональных звуковых карт для IBM-совместимых персональных компьютеров. В начале 1998 г компания решила проникнуть на рынок компьютерных игр с бытовой звуковой картой Montego (Montego A3Dxstream). Ее предполагалось продавать во всем мире через торговые компании, напрямую от компании, а также в качестве дополнительного сервиса для покупателей компьютеров марки Dell Montego (стоимостью 129 долл.) была предназначена не только для того, чтобы улучшить повседневное качество звука на ПК, но и чтобы использовать объемное звучание в игровых программах.
Исследование
Методология исследований. Задачами первичного исследования являлись оценка потенциальной целевой аудитории, определение позиционирования/тактики в конкурентной борьбе, выяснение соответствующих СМИ, готовых принять участие в освещении кампании, и локализация потенциальных препятствии на пути к успеху. Из-за ограниченности времени и бюджета PR-агентство Buck&Pulleyn провело первоначальные исследования в течение одной недели, используя главным образом открытые источники, такие, как печатные и Интернет-журналы о компьютерных играх, официальные отчеты государственных учреждений, данные по розничной торговле в компьютерной индустрии и собственный опыт сотрудников агентства и компании. Информация собиралась на протяжении всей программы.
Результаты исследований.
1) Профиль целевой аудитории активные пользователи игровых компьютерных программ с большим опытом. Основную массу этой группы составляют мужчины в возрасте 25-49 лет со среднегодовым доходом 60 тыс. долл. Им требуется самое мощное программное и техническое обеспечение для игровых приставок, и они всегда готовы приобретать новые продукты. Более 50% из них активно используют Интернет в качестве основного источника информации о том, какие товары покупать и где их можно достать сразу же после появления на рынке.
2) Конкуренты оказывали крайне сильное давление: a) Diamond Multimedia уже обосновалась на рынке компьютерных игр шесть месяцев назад, и ее новейшая звуковая карта была основана на той же самой трехмерной технологии, что и Montego; б) Creative Labs, которая занимает 50% рынка бытовых звуковых карт, планировала представить летом 1998 г. карту "SoundBlaster Live!" с маркетинговым бюджетом в 40 млн. долл.; в) Aureal Semiconductor, производящая аудиочипы по трехмерной технологии, наводнила рынок крайне недорогими картами (всего по 30 долл.). При этом она утверждала, что технология их производства аналогична Montego, но проще и дешевле.
3) Изобилие онлайновых игровых сайтов давало возможность очень быстро донести информацию до потенциальных владельцев Montego. В то же время традиционные печатные издания о компьютерных играх пользовались большим уважением, и их нельзя было упускать из виду.
4) Программе предстояло преодолеть дополнительное препятствие, состоявшее в том, что VTB не планировало поддержку Montego с помощью других маркетинговых средств коммуникации: не были задействованы ни реклама, ни прямая почтовая рассылка. Вся нагрузка падала на PR при общем бюджете менее 45 тыс. долл.
Планирование
Цели
• Укрепить позиции брэнда Turtle Beach Montego на североамериканском рынке компьютерных игр.
• Дать толчок розничным и прямым продажам в Северной Америке.
• Произвести и собрать значительный объем позитивных медиа-материалов, чтобы предоставить розничной торговле ощутимые доказательства успешного маркетинга звуковой карты Montego.
• Создать положительное отношение к продукту у целевой аудитории.
Стратегия
Общая стратегия состояла в том, чтобы как можно быстрее сообщить целевой аудитории о преимуществах карты, используя средства через которые она привыкла получать информацию (вследствие этого ориентация на нишу игровых веб-сайтов при поддержке прессы, радио и телевидения).
Главная идея. Montego делает компьютерные игры непревзойденно реальными.
Бюджет. Менее 45 тыс. долл. (почти 1/1000 бюджета Creative Labs на маркетинг "SoundBlaster Live!").
Реализация
В рамках первоначальной тактики, направленной на многочисленные игровые сайты в Интернете, предоставлялись новости о продукте, образцы звуковых карт и высокий уровень информационной поддержки. Большинство сайтов, желая быть настоящим источником информации, давало зеленый свет новостям о Montego. Когда отношения с сетевыми медиа были выстроены, настал черед контактов с журналистами, освещающими технические вопросы в печатных журналах о компьютерных играх, которым были предоставлены материалы и сводки новостей о продукте.
Вскоре после этого журналистам и редакторам СМИ, рассказывающих о потребительских технологиях, дали возможность ознакомиться с продуктом. На этом этапе СМИ были малознакомы с трехмерной аудиотехнологией, так что основной упор был сделан на: а) ознакомление с объемным звучанием и б) демонстрацию его преимуществ для читателей/зрителей/слушателей.
В качестве дополнительной тактики было решено настойчиво добиваться получения наград от различных СМИ. Это требовало как знания текущих и предстоящих призовых программ, так и установления и поддержания контактов с лицами, принимающими решения о наградах, в каждом информационном органе.
Приблизительно через три месяца после запуска программы начал сказываться "эффект снежного кома". В среднем за неделю Buck&Pulleyn получало пять добровольных запросов от различных СМИ на испытание опытных образцов звуковой карты.
Чтобы свести издержки к минимуму, на торговом шоу компьютерных игр в Атланте (май 1998 г.) осуществлялись только личные контакты с целевыми СМИ. При этом о Montego были проинформированы более 30 представителей ключевых медиа. С другой стороны, большинство контактов осуществлялось по электронной почте (что оказалось крайне полезно, так как большинство веб-мастеров занимаются обновлением своих сайтов не в рабочее время, а вечерами или по выходным).
Оценка
Оценка PR-программы Montego была напрямую связана с первоначальными задачами, которые даже удалось перевыполнить.
• Turtle Beach Montego стала признанным брэндом в индустрии бытовых звуковых карт и компьютерных игр, получив более 12% (при 1% в 1997 г.) всего рынка (у Creative Labs – 50%, а у Diamond Multimedia – 8%), что составило прирост в 1200%. Это также было отражено в информационных сводках новостей, где Turtle Beach стали именовать игроком "большой тройки".
• Продажи Montego, как розничные, так и прямые, превысили первоначальные планы VTB.
• Было зафиксировано более 125 медиа-материалов в Интернете, прессе, на радио и телевидении, включая престижные награды от индустрии компьютерных игр. Медиа-поддержка помогла продать Montego тем, кто покупает в розничной сети или по каталогам. Преимущества звуковой карты вкупе с информационной поддержкой помогли VTB получить значительные заказы от торговых компаний, например от CompUSA.
• За время 10-месячной кампании отношение целевой аудитории к Montego сменилось с нейтрального до подавляюще позитивного.
28. Purple Moon – компьютерная игра для девочек
Компания Purple Moon совместно с агентством Ketchum
Премия "Серебряная наковальня" за 1998 г.
Обзор
Вплоть до 1996 г. единственным разработчиком программного обеспечения, которому удавалось преуспеть в продаже интерактивных развлечений для девочек, была компания Mattel со своим выдающимся товаром с брэндом Barbie®. Несмотря на успех, в целом в этой индустрии мало кто верил, что рынок для девочек может когда-либо стать прибыльным. Слишком многие главные разработчики программного обеспечения потерпели неудачу в маркетинге подобных товаров для девочек, и был сделан вывод о том, что "девочки не любят играть в компьютерные игры". Более того, очевидным было то, что девочки начинают меньше пользоваться компьютером уже в возрасте 8-9 лет. Корпорация Interval Research из Силиконовой долины придерживалась мнения, что девочки будут играть в компьютерные игры только в том случае, если предлагаемые продукты заинтересуют именно их. В 1993 г. команда, в которую вошли ученые-медики, детские психологи и психологи, специализирующиеся на половых различиях, специалисты по играм, представители деловых и академических кругов, начала исследования по изучению различий в игровом поведении мальчиков и девочек. Целью этой работы была разработка такого содержания игр, которое смогло бы заполнить существующую пустоту на недостаточно насыщенном рынке игр для девочек.
Результаты этого исследования стали открытием, и, взяв их на вооружение, компания Interval сознала новую компанию Purple Moon, чтобы предложить на рынок первое "дружеское приключение" для девочек как плод своей работы. PR-агентство Ketchum было привлечено к работе, чтобы помочь сформировать уникальность торговой марки вновь созданной компании, провести позиционирование на рынке, а также разработать эффективную стратегию связей со СМИ. Это было необходимо для того, чтобы выйти на рынок с новыми товарами и при этом преодолеть фоновый шум, создаваемый десятками вновь появляющихся компаний – разработчиков программного обеспечения, а также конкуренцию со стороны промышленного гиганта Mattel. Располагая рекламным бюджетом менее 6 млн. долл. и не будучи представленной на рынке вплоть до октября 1997 г., компания Purple Moon делает ставку на PR-деятельность. В результате этой деятельности было необходимо значительно поднять осведомленность о продуктах компании, а также завоевать доверие к своей концепции нового программного обеспечения у скептически настроенной розничной торговли и у людей, формирующих мнение СМИ. Итогом этих мероприятий стало то, что во время сезона праздничных продаж 1997 г. первые два CD-ROM, выпущенные компанией Purple Moon, опередили по уровню продаж четыре главных наименования CD-ROM брэнда Barbie®. Это позволило компании Purple Moon войти в список "25 лучших разработчиков программного обеспечения", составляемый журналом PC Data. Это был единственный новичок в этой области, заслуживший столь престижную оценку.