RCA против IBM Вот пример фронтальной атаки: это рекламное объявление RCA публиковала в "The Wall Street Journal" и других деловых изданиях. Многие годы некоторые люди считали, что позиционирующая реклама – это такая реклама, где в заголовке упоминается название конкурента. Вовсе не обязательно. Позиционирование не имеет с упоминанием или не упоминанием конкурента ничего общего. Оно касается "учета" сильных и слабых сторон противника перед тем, как начинать маркетинговую компанию.
Дух "я могу" умирает Не прошло и года, как крыша рухнула. "Катастрофа, обошедшаяся RCA в $250 млн", – провозглашал заголовок в "Business Week" от 25 сентября 1971 г.
Это куча денег. Кто-то подсчитал, что если взять эту сумму банкнотами в $ 1 и разложить по тротуару возле "Рокфеллер-центра", то стопка как раз дойдет до окна кабинета Боба Сарноффа на 53 этаже "RCA-билдинг".
То были тяжелые времена для производителей компьютеров. В мае 1970 г. после многих лет безуспешных попыток организовать компьютерный бизнес признала себя побежденной General Electric, которая продала всю эту кашу компании Honeywell.
После того как GE и RCA отказались от компьютерного направления, мы выступили с новой статьей в номере "Industrial Marketing" за ноябрь 1971 г., которая "разогрела" интерес к концепции позиционирования; к нам поступило много запросов на перепечатку материала и дополнительную информацию.
Глава корпорации GE Джек Уэлч сделал все, только не выбил эту чепуху "я могу". Либо ты первый, либо второй, либо никакой.
Когда "загнулся" и второй крупный производитель компьютерной техники, как же нам хотелось закричать: "Мы ведь предупреждали!" Поэтому в ноябре 1971 г. в "Industrial Marketing" появилась еще одна статья с названием "Возвращаясь к позиционированию: почему GE и RCA не послушались?" {"Positioning Revisited: Why Didn't GE and RCA Listen?").
Как рекламироваться и продвигать себя, если на рынке присутствует такая компания, как IBM'? В тех двух статьях были кое-какие предложения.
Как бороться сIBМ? Компьютерный бизнес часто сравнивают с "Белоснежкой и семью гномами". Белоснежка создала себе позицию, не имеющую себе равных в истории маркетинга.
IBM принадлежит 60% компьютерного рынка, притом что доля самого большого из "гномов" не превышает и 10%.
Что можно противопоставить компании с такой позицией, как у IBM? Ну, прежде всего вы должны признать ее. Затем не следует делать того, что пытались сделать очень и очень многие. Действовать как IBM.
Ни одна из компаний не имеет ни единого шанса на успех в лобовой атаке на позиции IBM.
И пока что история не убедила нас в обратном.
Малые компьютерные фирмы наверняка согласны с нами. Но крупные компании, похоже, думают, что могут потягаться и с "голубым гигантом". Что ж, как сказал один несчастный руководитель, "во всем мире просто не хватит денег".
Burroughs Control Data GE Honeywell NCR RCA Univac Эти семь компаний пытались конкурировать с IBM в сфере больших ЭВМ и потерпели неудачу. Какой удалось добиться лучших результатов? Ни одной из них. Победителем и в конечном итоге вторым по величине производителем компьютеров в мире стала Digital Equipment Corp. DEC воспользовалась принципом Амелии Эрхарт и создала миникомпью- тер, новую категорию, в которой место лидера было вакантным.
В последние годы мы,-работая над проблемой замены концепции "мэйнфреймов" на нечто более современное, часто бывали в IBM и пришли к выводу о необходимости занятия позиции "интегрированных компьютерных систем". Кто как не IBM способен создать отличную систему? Есть такая поговорка: "клин клином вышибают".
Наилучшая стратегия для конкурентов IBM – использование преимуществ тех позиций, которые они уже занимают в сознании покупателей, и увязка их с новой позицией в компьютерной сфере. Например, как должна была позиционировать свои компьютеры RCA? В нашей статье 1969 г. содержалась подсказка: "RCA является лидером в области связи.
Если она позиционирует свою компьютерную линию в одной связке с коммуникационным бизнесом, ей, возможно, удастся использовать преимущества собственной позиции.
Уступив значительную часть продаж, она создаст мощный береговой плацдарм".
Вспомним компанию NCR, имеющую прочные позиции в секторе кассовых аппаратов.
NCR добилась большого прогресса в компьютерном бизнесе, сконцентрировав свои усилия на системах ввода данных для розничной торговли. Компьютерных кассовых аппаратах, если хотите.
Однако, если ситуация безнадежна, усилия по поиску приемлемой позиции, скорее всего, пропадут втуне. Поэтому следует сконцентрироваться на других аспектах бизнеса компании. Как говорил Чарли Браун: "Нет такой проблемы, от которой следовало бы спасаться бегством".
Поистине, полный провал зачастую лучше посредственного успеха.
Компания-середнячок, может, имеет "право" прийти к выводу, что для решения проблемы ей необходимо стараться больше других. Компания с проигрышной позицией никогда не получит особой выгоды, как бы она ни старалась.
Компьютеры для коммуникаций Многим компаниям шанс "выйти в люди" выпадает лишь один раз в жизни. Пойдет компания направо – добьется неслыханного успеха; пойдет налево – зачахнет и погибнет.
RCA выбрала "налево" и в итоге оказалась второстепенной маркой под крылом у General Electric. По иронии судьбы, рынок коммуникаций стал одним из самых быстрорастущих для компьютеров всех типов. В настоящее время IBM, Sun Microsystems и другие компьютерные компании используют свои маркетинговые ресурсы в борьбе за лидерство в Интернете, самой крупной коммуникационной системе.
NCR стала жертвой пения сирен и ринулась навстречу IBM. Компания чуть не погибла и вернулась к своим кассовым аппаратам.
Причина не в том, что она будет делать, а в том, когда. Для того чтобы дополнительные усилия оказали существенное воздействие, прилагать их необходимо как можно раньше, чтобы занять лидирующие позиции по товару.
Если оно есть, возможно все. Если его нет, путь будет тернист. (Как сказал бы эскимос, в одной упряжке только вожак наслаждается видом в обе стороны.) История о Смите и Джонсе из General Electric В качестве наглядной иллюстрации принципа этой главы приведем один пример. Два джентльмена положили глаз на высшую должность в компании General Electric. Фамилия одного была Смит. Второго звали Джонс.
Смит олицетворял собой типичного работающего по принципу "я могу" руководителя. Так что когда ему поручили разрабатывать компьютерное направление, он с готовностью взялся за дело.
Джонс, напротив, был реалистом. Он понимал, что GE вошла в компьютерный бизнес слишком поздно и ей не суждено занять доминирующие позиции. На этой стадии игры догнать IBM можно было только слишком большой ценой. Если вообще возможно.
После того как Смит потерпел неудачу в компьютерах, у Джонса появился шанс проявить себя. Он рекомендовал,чтобы General Electric вышла из компьютерного бизнеса, что корпорация в конечном счете и сделала, продав это направление Honeywell.
Это одна из причин, которые привели Реджинальда Джонса на место исполнительного директора General Electric. А карьера Стэнфорда Смита продолжилась в фирме International Paper.
Чтобы не растекаться мыслью по древу, отметим лишь, что иерархия компьютерного бизнеса прослеживается практически в любой другой отрасли. Везде обязательно есть сильный лидер и масса середнячков. IBM в компьютерах, Xerox – в производстве копировальных аппаратов, General Motors – в автомобилях.
Мы не сказали, что Стэнфорд Смит был главой отдела рекламы и продвижения товаров производственного назначения General Electric, где начинали карьеру Эл Райе и Джек Траут. Стэн Смит был нашим очень близким другом. Он был, пожалуй, самым выдающимся из всех известных руководителей по маркетингу. Если компьютерное направление не смог спасти и С. Смит, значит, его не мог спасти никто. Это-то и произвело на нас обоих глубочайшее впечатление. Часто попадаешь в ситуации, когда "отсюда туда не добраться".
Если поймем принципы позиционирования на примере компьютерной отрасли, наши знания могут быть применены в любой ситуации.
Инструмент, позволивший справиться с компьютерами, может быть использован и для автомобилей, и для напитков. И наоборот.
6. Позиционирование лидера
Некоторые компании (Avis, Seven-Up) сумели найти жизнеспособную позицию по соседству с лидерами рынка.
Однако большинство фирм не желают вечно оставаться на вторых ролях, какой бы популярностью они ни пользовались. Они хотят быть лидерами, как Hertz и Coca-Cola.
Как стать лидером? Вообще-то просто. Помните Чарльза Линдберга и Нейла Армстронга? Тогда будьте первым из первых.
Фактор первенства Практика показывает, что первая закрепившаяся в сознании потребителей марка получает в среднем в два раза большую долю рынка (в долгосрочном периоде), чем марка № 2, и в четыре раза большую, чем марка № 3. Причем каким-либо изменениям это отношение обычно не поддается.
Посмотрите на напряженную маркетинговую битву между компаниями Pepsi-Cola и Coca- Cola. Несмотря на удачные маркетинговые маневры Pepsi, возглавляет гонку производителей прохладительных напитков кто? Разумеется, Coca-Cola. На каждые шесть проданнйх бутылок "Coke" компании Pepsi удается продать лишь четыре.
И так везде. Лидирующая марка в любой категории продается значительно лучше, чем марка № 2. Hertz продается лучше, чем Avis, General Motors – лучше, чем Ford, Goodyear- лучше, чем Firestone, McDonald's – лучше, чем Burger King, General Electric – лучше, чем Westinghouse.
Многие эксперты недооценивают фактор первенства. Успех Kodak, IBM и Coca-Cola они обычно связывают с "маркетинговой проницательностью".
Ошибки лидеров Однако когда лаврами первенства увенчан кто-то другой, когда доминирующая на одном из рынков компания пытается выйти на новый, ее товару обычно не удается занять призовое место.
По сравнению с Dr. Pepper компания Coca-Cola – гигант., И все же когда она выпустила конкурирующий продукт, напиток под названием "Mr. Pibb", даже сила атланта не смогла поколебать продажи конкурирующего "Dr. Pepper". "Мистер" остается вторым после "Доктора". На каждые шесть бутылок "Dr. Pepper" удается продать лишь четыре бутылки "Mr. Pibb".
IBM гораздо крупнее Xerox, имеет огромнейшие технологические, кадровые и финансовые ресурсы. А что произошло, когда IBM представила собственную линию копировальных аппаратов? Ничего особенного. Доля рынка Xerox все так же в 10 раз превосходит долю копиров IBM.
Можно предположить, что когда колосс из Рочестера занялся моментальной фотографией, компания Kodak намеревалась разгромить Polaroid. Куда там! Бизнес Polaroid только расширился, тогда как Kodak удалось завоевать лишь крохотную долю рынка. Ценой значительного сокращения продаж традиционных фотоаппаратов.
Практически все материальные преимущества достаются лидеру. В отсутствие действительно серьезных причин изменить выбор при повторной покупке потребители отдают предпочтение "знакомому" производителю.
Campbell's Carnation Coca-Cola Colgate Crisco Del Monte Eveready Gillette Gold Medal Goodyear Hammermill Hershey's Ivory Kellogg's Kodak Life Savers Lipton Manhattan Nabisco Palmolive Prince Albert Sherwin- Williams Singer Swift Wrigley's В 1923 г. эти торговые марки были лидерами в своих товарных категориях. К концу столетия, 77 лет спустя, только три из них утратили свои позиции ("Eveready", "Manhattan" и "Palmolive"). Вот что значит быть первым. Первенство – вот наиболее эффективная маркетинговая стратегия.
Да и магазины значительно охотнее закупают продукцию лидеров.
Чем крупнее и успешнее компания, тем больше у нее возможностей привлечь лучших выпускников высших учебных заведений. Фактически они привлекают больше лучших работников.
Куда ни посмотри, лидирующая марка обладает преимуществами.
Что, к примеру, подают в самолетах? Одну марку колы, одну марку имбирного пива, одну марку пива обычного и т. д.
Когда вы отправитесь в полет, обратите внимание; это будут "Coke", "Canada Dry" и "Budweiser". Ведущие марки колы, имбирного и обычного пива.
Неустойчивое равновесие Но в некоторых категориях две ведущие марки идут ноздря в ноздрю. Верно и то, что такие товарные категории всегда нестабильны. Можно ожидать, что рано или поздно одна из марок возьмет верх и добьется стабильного соотношения 5 к 3 или 2 к 1.
Что делает лидера лидером? Разумеется, последователи. Лидеры не должны стремиться к уничтожению конкурентов. Они нуждаются в соперниках, которые участвуют в создании и развитии товарной категории. Компания Polaroid допустила серьезную ошибку, когда подала на Kodak в суд и заставила конкурента отказаться от попыток закрепиться в моментальной фотографии. Проиграли оба соперника.
Потребители, как цыплята. Они чувствуют себя гораздо уютнее, когда имеет место неофициальная иерархия, когда каждый знает, какое зернышко ему клюнуть и когда.
Hertz и Avis.
Гарвардский университет и Йельский.
McDonald's и Burger King.
Когда две марки оказываются близко друг к другу, одна из них берет верх и потом еще долго доминирует на рынке.
Например, в период 1925-1930 гг. Ford и Chevrolet ни в чем не уступали друг другу. В 1931 г. компания Chevrolet выбилась в лидеры и с тех пор (учитывая депрессию и войны) уступала лидерство лишь четыре раза.
В равнозначной ситуации, в которой ни одна из сторон не имеет явного превосходства, как никогда нужны дополнительные усилия. Победа по объему продаж в одном-единственном году обычно означает лидерство на десятилетия вперед.
На взлете реактивному самолету необходимо 110% номинальной мощности двигателей.
Однако на высоте 10 000 метров пилот убирает тягу до 70%, а скорость 900 км/ч не снижается.
Стратегии сохранения лидерства Вопрос: где спит весящая под 400 кг горилла? Ответ: везде, где захочет.
Лидер имеет право делать все, что ему заблагорассудится. В краткосрочной перспективе он практически неуязвим. Для сохранения скорости движения достаточно инерции. (Старое борцовское выражение: находясь сверху, нельзя лечь на лопатки.) ^ Корпорации General Motors, Procter Gamble и всех прочих лидеров никогда не волнует этот или следующий год. Их интересует перепектива.
Лидерство – лучший "дифференциатор". Это гарантия успеха торговой марки.
Эта мысль позже навела нас на "закон качества". В любой категории в конечном итоге образуются две доминирующие марки. "Chevrolet" и "Ford", "Coke" и "Pepsi", "Budweiser" и "Miller", "Duracell" и "Energizer", "Sotheby's" и "Christie's". Бог и Дьявол.
Что произойдет через пять лет? А через десять? (Единственной проблемой в краткосрочном периоде может быть государство. Девиз: дави, пока федеральные власти не надавят Чего не стоит делать? До тех пор пока компания занимает первую позицию, нет никакого смысла выпускать рекламные объявления "Мы № 1".
Лучше заняться укреплением товарной категории в сознании покупателей. Обратите внимание, что в рекламе IBM обычно нет ни малейшего намека на конкурентов, а говорится только о ценности компьютеров для человека или организации. Всех компьютеров, не только производства IBM.
Почему не следует давать рекламу "Мы № 1"? Причина кроется в психологии. Если потенциальному покупателю хорошо известно, что вы являетесь лидером отрасли, он расценит такую рекламу как проявление вашей неуверенности. Возможно также, что ему не известно, что вы являетесь №1. Почему он этого не знает? Microsoft Microsoft так и сделала. И власти на нее надавили.
Heineken America's #1 imported beer.
"Импортное пиво № 1 в Америке" Задним числом нам в голову пришла еще одна мысль о том, чего не следует делать лидерам. На рынке всегда появляются новые покупате* ли, которые еще не знают, что ваша марка является лидером. Поэтому такие лидеры, как Heineken, пожалуй, должны периодически напоминать потребителям о своем первенстве. К сожалению, пивоваренная компания Heineken отказалась от слогана "Импортное пиво № 1 в Америке" и в конечном итоге уступила пальму первенства пиву "Corona Extra". Но в саморекламе необходима изрядная доля скромности.
Быть может, вы определили лидерство со своей точки зрения, а не с точки зрения покупателя. Это, к сожалению, не лидерство.
Лидерство невозможно определить самому. "Мы продаем больше всех Hi-Fi систем ценой до $1000 к востоку от Миссисипи".
Позиция лидера определяется мнением покупателя.
Существуют две основные стратегии, которые должны использоваться рука об руку.
Возможно, вам покажется, что они противоречат друг другу, но это не так.
Чтобы помнили "Первоклассная вещь". Классическая рекламная кампания Coca-Cola, подходящая для любого лидера.
Для завоевания лидирующих позиций необходимо первым проникнуть в сознание потребителей. Сохранение их требует поддержки первоначальной концепции.
Превращения ее в образец для подражания. Все, кроме "Coke", является лишь имитацией "первоклассной вещи".
Это не то же самое, что говорить: "Мы № 1". Крупнейшая марка может продаваться лучше других потому, что у нее ниже цена, ее можно приобрести в большем числе магазинов и т.
д.
Но идея "первоклассной вещи", как и первая любовь, навсегда займет особое место в сознании человека.
"Мы изобрели продукт". Мощный стимулирующий фактор, стоящий за копировальными аппаратами Xerox. За фотоаппаратами Polaroid. За зажигалками Zippo.
Coca-Cola Отказ Coca-Cola от использования идеи "первоклассной вещи" – выше нашего понимания.
"Всегда Coca-Cola" есть не что иное, как принятие желаемого за действительное.
"Наслаждайтесь Coca-Cola" – это просто несерьезно. Любой первым проникающий в сознание потребителей товар воспринимается как первоклассная вещь. У IBM это мэйнфреймы, у Heinz – кетчупы, у Goodyear – автомобильные покрышки, а у Coca-Cola, конечно, одноименный напиток. Когда ваш товар воспринимают как первоклассную вещь, вы автоматически репозиционируете все остальные марки как имитации. "Первоклассная вещь" – это, наверное, самый мощный, самый эмоциональный рекламный слоган, хотя сегодня Coca-Cola использует его весьма редко (если вообще не отказалась от него). А жаль.
Накрыть все игровое поле Иногда это сложно. К сожалению, лидеры нередко настолько уверуют в собственную рекламу, что начинают мнить себя непогрешимыми. Так что, когда конкурент выпускает новый продукт или новую функцию, его изобретение не воспринимается всерьез.
Настоящие лидеры обязаны поступать с точностью да наоборот. Как в казино, накрыть фишками все игровое поле. Лидер должен подавить самолюбие и принимать любые, только подающие признаки жизни инновации. На практике лидер слишком часто просыпается слишком поздно.