В свое время приобретение прав на первую модель роторно-поршневого автомобильного двигателя Ванкеля обошлось корпорации General Motors в $50 млн. Деньги на ветер? Не совсем. GM наверняка рассматривает затраты в $50 млн на покупку лицензии как дешевую страховку для своего 66-миллиардного бизнеса. (Именно так, объем продаж General Motors в 1979 г. составил $66 311 200 000.) Предположим, роторно-поршневой двигатель стал бы автомобильным двигателем будущего. И первыми права на него приобрели бы Ford или Chrysler. В каком положении находилась бы General Motors сейчас? В таком же, в каком находятся Kodak и ЗМ со своими офисными копирами. Когда эти два лидера электрофотографических копировальных аппаратов имели возможность купить права на ксерографическую печать Карлсона, они отказались.
"Никто не заплатит пять центов за копию на обычной бумаге, когда можно получить электрографическую всего за полцента". Логично.
Лидеры должны попытаться использовать каждую открывающуюся возможность. Да, корпорация Microsoft со своим предназначенным для нетребовательного пользователя * программным продуктом "Bob" потерпела фиаско. Но кто из ее конкурентов пытался сделать что-то подобное и преуспел? Опыт подсказывает нам, что большинство лидеров страдают закупоркой предпринимательских сосудов. Они предают чрезмерное значение мнению прессы о неудаче нового продукта. А масс-медиа как раз симпатизируют тем, кто признает свои ошибки. Посмотрите, какой похвалы удостоилась Coca-Cola, честно признавшая "New Соке" своей ошибкой.
Но цель прикрытия состоит в том, чтобы обезопасить себя от неожиданностей.
И неожиданности не заставили себя ждать. Патент на ксерографирование приобрела фирма Haloid, которая впоследствии (сначала под именем Haloid Xerox, а потом просто Xerox) превратилась в 5-миллиардного гиганта. Переросла ЗМ и лишь на шаг отстает от Kodak. Журнал "Fortune" называет ее модель "Xerox 914", возможно, самым прибыльным из всех когда-либо производимых в США товаром.
И что сделала Xerox на бис? Почти ничего. За впечатляющим успехом модели 914 последовали неудача за неудачей.
Самая известная из них – в компьютерах.
"Истина" в товаре "Лишь после того, как мы неоднократно убедились в своем успехе в области копировальной техники, – говорил глава Xerox на заре игр в диверсификацию, – мы с большой долей уверенности заявляем, что на силу этой организации можно положиться снова и снова".
Пример классической ошибки лидера. Иллюзия, что сила товара есть производная организационной мощи.
Все обстоит с точностью до наоборот. Источником силы организации является товар. Его позиции в сознании покупателей.
У напитка "Coca-Cola" есть эта сила. The Coca-Cola Company является всего лишь отражением его мощи.
Если компания помимо напитков займется чем-то еще, ей будет весьма непросто добиться такого же могущества. Либо становись первым, создавая сильную альтернативную позицию, либо репозиционируй лидера.
Поэтому "Mr. Pibb" и является слабым подобием "Dr. Pepper" и никакая сила компании Coca-Cola здесь не поможет.
Сегодня Xerox, конечно, намного превосходит Kodak, поскольку последняя безрассудно бросилась в фармацевтику. Позже мы развили ] эту нашу мысль, назвав ее силой фокусировки. За 20-летний период Xerox потеряла на компьютерах несколько миллиардов долларов. Еще один наглядный пример опасности утраты фокуса.
Так и Xerox. Сила компании в позиции, которую она занимает в сознании потребителей.
"Ксерокс" – это копировальный аппарат. Данная аналогия существует потому, что Xerox первой проникла в сознание, а потом развила свою позицию с помощью массированной маркетинговой программы.
Но в компьютерах, конторских множительных машинах, текстовых процессорах и других продуктах Xerox начинает с полного нуля. Несомненно, компания пыталась повторить свой "копировальный" успех в целом ряде других товарных категорий. Но, по-видимому, позабыла об одном существенном элементе программы модели 914. Та первой вышла в плавание в океан под названием "копировальная техника".
Быстрота реакции Реакция полных уверенности в себе американских менеджеров всегда предсказуема.
"Подождем и посмотрим".
Хотя важнейший для осуществления прикрытия ресурс – это время. Необходимо заблокировать действия конкурента и прибрать к рукам новый продукт, пока он еще не укрепился в сознании людей.
Когда в противовес препарату "Tylenol" появился более дешевый "Datril", компания Johnson Johnson немедленно перекрыла врагу кислород, снизив цену на свой продукт.
Еще до того, как Bristol-Myers начала рекламировать цену на свое лекарство.
Поэтому Johnson Johnson успешно отразила атаку со стороны "Datril" и чуть не разорила своего соперника. Последнему оставалось только принимать собственное средство от головной боли.
Мы работали с Xerox почти два года, пытаясь заставить их сконцентрироваться на "выводящей" части офисной техники (копиры, принтеры и прочее), а не на "вводящей" (компьютеры). В частности, мы убеждали их стать первой компанией, которая выпустит настольный лазерный принтер. Увы, они предоставили эту честь Hewlett-Packard.
Еще один классический маневр предприняла Gillette против одноразовых бритв BIC, выпустив "Good News" с двумя лезвиями.
Прикрытие в маркетинговой гонке ничем не отличается от перекрытия ветра в гонке парусников. Никогда не позволяйте оппоненту выйти из-за вашего паруса на открытую воду. Будущее предсказать нельзя. Никогда не знаешь, с какой стороны подует ветер.
Если лидер закрывает собой действия конкурентов, он всегда остается впереди. Куда бы ни дул ветер.
Мультимарочное прикрытие "Tylenol", скорее, исключение. Большинству лидеров следует прикрывать действия конкурентов с помощью новых торговых марок.
Классической "мультимарочной" стратегией издавна пользуется Procter Gamble.
Впрочем, термин "мультимарочная" не совсем корректен. Скорее, это стратегия единой позиции.
Каждая марка получает уникальное позиционирование и занимает определенное место в сознании покупателя. Проходит время, появляются и исчезают товары, позиция же остается неизменной. Лучше выпустить новый продукт, отражающий изменения технологии или вкусов.
Иначе говоря, Procter Gamble признает, что изменить созданную однажды позицию крайне трудно. Если позиция завоевана, зачем же оставлять ее? В долгосрочной перспективе дешевле и эффективнее разработать под нее новый продукт. Даже если при этом придется проститься со старым, всем известным.
"Ivory" – это мыло, которое было мылом раньше и остается им и по сей день. Когда появились стиральные порошки, наверняка был соблазн выпустить "Ivory"-порошок. Но это означало бы изменение позиции марки в сознании покупателей.
Марка "Tide" – куда лучшее решение. Теперь и в новой категории стиральных порошков появилось имя, на которое можно равняться. А сам "Tide" пользовался невиданным успехом.
А когда Procter Gamble выпустила первое средство для мытья посуды, она не стала называть его "Тайд для посуды". Она назвала его "Cascade".
Каждая известная марка Procter Gamble наделена собственной, неповторимой индивидуальностью: "Joy", "Crest", "Head Shoulders", "Sure", "Bounty", "Pampers", "Comet", "Charmin" и "Duncan Hines". И вовсе не "Плюс", "Ультра", "Супер" или что- нибудь в этом роде.
Так что мультимарочная стратегия на самом деле является стратегией единой позиции.
Позиция, которая не изменяется.
"Ivory" известно как мыло уже 99 лет.
Прикрытие расширенным названием Если лидер и оставляет трон, то только гонимый ветром перемен.
В 1920г. NewYork Central Rail Road была не только ведущей железнодорожной компанией, но и самой "синей" из всех "голубых фишек". После нескольких слияний и объединений Репп Central (так она называется сегодня) представляет собой безжизненные остатки при отсутствии самых слабых следов былой славы.
American Airlines, с другой стороны, парит высоко в небесах.
New York Central, конечно, должна была прикрыться, создав авиационное подразделение еще в "дебюте" игры.
Все хорошее когда-нибудь кончается. В течение многих лет корпорация Procter Gamble была нашей любимицей. Она создавала новую марку в каждой "новой категории. Но не сегодня. В компании возобладало традиционное линейно-расширительное мышление (свыше 50 разновидностей зубной пасты "Crest"). Стоит ли удивляться, что не так давно "Crest" уступила лидерство "Colgate".
Уже отказались: Eastman отпущена в свободное плавание как химическая компания.
"Что? Вы хотите, чтобы мы открыли авиакомпанию в ущерб железнодорожному бизнесу? Только через мой труп." Убедить руководство компании в целесообразности прикрытия весьма непросто, ведь новый товар или услуга рассматривается обычно как конкурент, а не как возможность.
Иногда построить соединяющий разные эпохи мост помогает изменение названия.
Расширяя название, вы побуждаете компанию к ментальному переходу.
"Sales Management", издание с 50-летней историей, неожиданно переименовалось в "Sales Management and Marketing" (в связи с ростом популярности последнего). В какой-то момент времени можно будет отбросить и второй ботинок и сменить название еще раз. На "Marketing Management".
Была Haloid, потом Haloid Xerox, потом просто Xerox.
Вы, конечно, знаете, как Kodak Company обрела свое название. Сначала была Eastman, потом Eastman Kodak, потом просто Kodak, верно? Однако от второго ботинка они пока не отказались. Официально организация по-прежнему называется Eastman Kodak Company.
Direct Mail Association несколько лет назад сменила название на Direct Mail-Marketing Association. Потому что почтовая рассылка – лишь один из инструментов прямого маркетинга.
Стоит ли сомневаться, что рано или поздно она превратится в Direct Marketing Association? Возможно, название New York Central Transportation Company не спасло бы железнодорожную компанию. Существует масса свидетельств тому, что многие потребители воспринимают названия буквально. ("Восточные авиалинии", например.) New York Centmi Airline Нам следовало добавить одно важное замечание. Да, New York Central должна была заняться авиаперевозками, но под другим названием. В такой ситуации, как и во многих других, наиболее целесообразной является мультимарочная стратегия.
Крупными специалистами в расширении названии зарекомендовали себя органы государственной власти. Министерство жилищного строительства и городского развития, например. (Раньше оно называлось "Управление жилья и финансирования жилищного строительства".) Расширив название и сферу ответственности, организация добилась увеличения штатов и, естественно, бюджета.
Довольно странно, что одно из правительственных учреждений – Федеральная торговая комиссия – так и не воспользовалось имеющимися возможностями. Ведь ее можно было бы переименовать в "Управление по защите прав потребителей". Такое название к тому же соответствовало бы одной из самых актуальных общественных проблем.
Дополнительную выгоду несет лидерам расширение сфер применения выпускаемой продукции.
Компании Arm Hummer, например, удалось убедить потребителей, что ее соду можно использовать для мытья посуды и освежения воздуха в холодильниках.
Florida Citrus Commission продвигает апельсиновый сок (самый популярный в США фруктовый напиток) как продукт для ленча, обеда и всех прочих приемов пищи. "Теперь не только за завтраком", – утверждается в рекламе.
"Business Week", ведущий деловой журнал, сумел, и не без успеха, преподнести себя как носителя рекламы потребительских товаров (40% всех платных объявления издания).
Преимущества лидерства Что бы там ни говорила известная реклама Cadillac ("Трудно быть Лидером"), у лидерства есть свои преимущества.
Лидер, компания с наибольшей долей рынка, получает и самую высокую маржу прибыли.
Посмотрим на результаты четырех американских автопроизводителей в самом обычном 1978 г.
General Motors принадлежит 49% рынка, ее чистая прибыль составляет 6,1% выручки от реализации.
Ford принадлежит 34% рынка, чистая прибыль – 4,4%.
Chrysler принадлежит 15% рынка, чистая прибыль составляет 1,0%.
Управление по защите прав потребителей Великолепная идея, настолько очевидная, что ее преимущества прекрасно понимает даже 10-летний ребенок. Почему государство, которое и со своими-то прямыми обязанностями справляется неважно, должно определять оптимальное число учеников в классах начальной школы? American Motors принадлежит 2% рынка, чистая прибыль – 0,4%.
Чистая прибыль General Motors на 50% превышает выручку American Motors.
Бедные беднеют, богатые богатеют.
Более того, возникающий благодаря подавляющему преимуществу на рынке момен^ движения, возможно, будет "нести" вперед компанию многие годы.
Отметим также, что не размеры делают компанию сильной. Эту почетную функцию выполняет ментальная позиция, благодаря которой компания обладает своей долей рынка, становясь могучей, как General Motors. Или слабой, как Chrysler.
К примеру, по объему продаж Chrysler в два раза превосходит Procter Gamble. Однако PG является лидером в большинстве своих категорий. A Chrysler – третьим "колесом".
Как следствие, Procter Gamble является чрезвычайно прибыльной компанией, в то время как Chrysler изо всех сил удерживается.
Целью программы позиционирования должно быть лидерство в определенной товарной категории. Как только первенство завоевано, компания может наслаждаться его плодами долгие годы. Взобраться на вершину тяжело. Оставаться на ней намного проще.
Как изменился автомобильный мир! Доля GM сократилась до 29%, доля Ford – до 25%, Chrysler уже DaimlerChrysler и имеет 17%, a American Motors "приказала долго жить".
Большой, маленький, дорогой, недорогой автомобиль.
То, что верно в теории, не всегда работает на практике. General Motors должна бы доминировать в автомобильном бизнесе и занимать долю рынка, близкую к 50%. А она, напротив, стабильно снижалась до уровня в 29%. Что случилось? Дело в позиционировании отдельных марок. Что такое Chevrolet? Chevrolet- это большой, маленький, дорогой, недорогой автомобиль. Когда вы стремитесь быть всем, вы заканчиваете ничем. Аналогичную позиционную ошибку General Motors совершает и с остальными своими марками.
7. Позиционирование компании-последователя
То, что хорошо лидеру, не всегда идет на пользу его последователям. Лидер обычно имеет возможность осуществить прикрывающий маневр и сохранить свои позиции (как "Tylenol" в ответ на ценовую атаку со стороны "Datril").
Но последователям такой способ прикрытия особых выгод не несет. Когда "вторые" и "третьи" имитируют действия лидера, они ничего не прикрывают. Скорее, обезьянничают.
(Говоря более дипломатичным языком, стараются "идти в ногу со временем".) Иногда реакция типа "я тоже" оказывается действенной. Но только если компания-лидер недостаточно быстра, для того чтобы занять позицию первой.
Опасности подражания лидеру Большинство товаров-аналогов не достигают сколько-нибудь впечатляющих результатов (объем продаж), поскольку акцент делается на "улучшениях", а не на "скорости".
"Вторые" компании нередко считают, что единственный путь к успеху – предложение аналогичного, но усовершенствованного продукта.
Недостаточно быть лучше конкурента. Атака должна осуществляться в период развития рынка, до того как лидер успеет обеспечить себе первенство. В сопровождении активной рекламной кампании и мероприятий по стимулированию сбыта. И с лучшим именем. (Об этом позже.) Но чаще происходит обратное. Компания-подражатель теряет драгоценное время на модификацию продукта. Затем он выводится на рынок, но рекламируется слабее, чем товар лидера. В довершение всего продукту дается общее корпоративное название, поскольку это самый быстрый способ "отхватить" для него "кусок" рынка. Это значит, что компания попадает во все капканы нашего сверхкоммуникативного общества разом.
Как найти открытое окно в сознании потребителей? Основатель (совместно с Честером Боулзом) рекламного агентства Benton Bowles Уильям Бентон так отвечает на это: "Я буду искать слабые места в организации бизнеса великих корпораций".
Cherchez le creneau У французов есть выражение, очень точно отражающее суть данной стратегии.
Cherchez le creneau. "Ищите пустое место" (лакуну, пробел).
Ищите пробел и восполняйте его.
Что противоречит философии "больше и лучше" как неотъемлемой части американского менталитета.
Есть еще одно типично американское отношение, существенно затрудняющее позиционирование. С самого детства нас учат думать в определенном ключе.
"Сила позитивного мышления" Нормана Винсента Пейла. Отношение, благодаря которому можно продать множество книг, но утратить способность находить пробелы.
Чтобы найти пустое место, необходимо уметь думать от обратного, "гладить" против шерсти, идти в гору, а не обходить ее. Если все отправились на Восток, посмотрите, не найдете ли вы свое место, если пойдете на Запад. Возможно вам пригодится стратегия Христофора Колумба.
Давайте рассмотрим несколько стратегий нахождения пустых мест.
Пустое место – размер В течение многих лет детройтские производители выпускали все более низкие и длинные автомобили. Каждый модельный год они получались еще более вытянутыми и внешне привлекательными.
И тут появляется "Beetle" компании Volkswagen. Короткий, толстый, уродливый.
DEC потратила массу времени, пытаясь "превзойти характеристики IBM PC". И, пропустив момент появления настольных ЭВМ, была поглощена Compaq.
Если бы "Жука" продвигали традиционным образом, его создателям пришлось бы минимизировать его "минусы" и максимизировать "плюсы".
"Давайте найдем модного фотографа, который "заставит" машину выглядеть лучше, чем она есть на самом деле. Затем рассмотрим все это с точки зрения надежности". Вот в чем заключается стандартная стратегия.
Но в данном случае тем самым creneau был размер. Самое эффективное рекламное объявление из всех, что когда-либо создавал Volkswagen, четко и однозначно зафиксировало позицию автомобиля.
"Помни о малом".
Всего-то два с "дробью" слова, но они позволили определить позицию "Жука" и бросить вызов общепринятому мнению, в соответствии с котором чем больше, тем лучше.
Эффективность такого подхода определяется наличием открытого окна в сознании покупателей. Не то чтобы в момент появления "Жука" на рынке не было других компактных автомобилей. Были, но они не позаботились о резервировании ментальной позиции.
Опыт Volkswagen – классический пример восполнения пробела при помощи малого размера. Аналогичный ход предприняла Sony в такой товарной категории, как телевизоры.
С появлением интегральных микросхем и прочих электронных устройств подход с позиции малого размера становится технически возможным в самых разных товарных категориях.
Каким компаниям удастся занять выгодную позицию на ниве миниатюризации, покажет время.
Определенные возможности связаны и с противоположным подходом. Компания Advent создает себе имя в сфере проекционных телевизоров, хотя путаница между телевизорами и стереосистемами этой марки ограничивает ее перспективы.