Незаменимую помощь здесь могут оказать и коллеги-менеджеры, имеющие опыт в работе с подобными клиентами. Их наблюдения, рекомендации подчас оказываются полезнее многих методических разработок.
Последние "мазки" к портрету клиента лучше "наложить" с помощью личных впечатлений. Для этого можно найти предлог и посетить офисы и торговые помещения, склады клиента, поговорить с его сотрудниками об их компании, о руководстве, зарплате, рекламной поддержке их труда по продаже товаров или услуг и т. д.
Как правило, проблем с общением не возникает. Работники, мнением которых руководство в большинстве случаев не интересуется, всегда с удовольствием высказывают свою точку зрения тому, кто их об этом спрашивает. Особенно легко разговор выстраивается, если менеджер проявляет неявный интерес, беседует с сотрудниками интересующей его фирмы как коллега с коллегой.
В итоге всей этой предварительной работы по изучению клиента вы должны иметь основные представления о бизнесе рекламодателя. Обязательно необходимо знать.
1. Какие товары клиент производит или какие услуги оказывает (может быть, то и другое)?
2. Какой основной ассортимент и тип продуктов (или услуг) имеет?
3. Есть ли у клиента полный (сокращенный) каталог продуктов (или услуг), брошюры или другая общедоступная документация?
4. Есть ли планы развития новых продуктов или нового развития имеющегося продукта?
5. Кто является конкурентами клиента?
6. На какой позиции стоит клиент в сравнении со своими конкурентами?
7. Является первым в "табели о рангах"? Вторым?.. Десятым?
8. В чем клиент уступает конкурентам? В чем превосходит их?
9. Какой долей рынка обладает?
10. Каковы тенденции на рынке клиента?
11. Положение не меняется?
12. Имеется спад?
13. Подъем?
14. С чем связаны колебания на рынке клиента?
15. С сезонными изменениями?
16. С географическими изменениями?
17. С появлением новых продуктов (или услуг)?
18. С уходом старых продуктов (или услуг)?
19. С изменением имиджа продукта (или услуг)?
20. С изменением корпоративной политики?
21. С изменением статуса компании (разделом, слиянием, перерегистрацией и т. д.)?
22. С изменением имиджа компании?
23. Каковы колебания в цикле продаж товаров или услуг клиента?
Что интересует покупателей в товаре?
24. Качество?
25. Долговечность?
26. Экономичность?
27. Эксклюзивность?
28. Новизна?
29. Традиционность?
30. Разнообразие?
31. Оптовые или розничные условия?
32. Скидки?
33. Кто в компании принимает решения по вопросам коммерческого сотрудничества?
34. Кто и в какой степени влияет на принятие решений?
35. Насколько опытны принимающий решения и те, кто влияет на принятие решений?
36. Насколько настойчивы эти люди?
37. Агрессивны?
38. Восприимчивы к переменам?
39. Образованны?
40. Культурны?
Конечно, чаще всего невозможно ответить абсолютно на все вопросы, перечисленные выше. Но чем больше ответов получено, тем больше у менеджера вероятности грамотно спланировать продажу.
На основе полученной информации вы сможете компетентно обсуждать с покупателем его проблемы, легко вникать в детали. Имея солидный запас специфических знаний, вы не растеряетесь при первых же вопросах клиента. Вы будете полезным собеседником при дальнейшей совместной работе и сможете легко усвоить всю новую информацию, полученную в процессе этой работы.
Как я уже говорил в начале главы, работу менеджера по продажам сегодня трудно назвать престижной. В народе бытует мнение, что это весьма навязчивые люди, которые "идут, не зная куда, и продают то, не зная что". К сожалению, это все те же результаты "коврового" обзвона, "копания от столба и до обеда", о которых я уже говорил выше.
Наверное, прошло еще недостаточно времени и страна еще держит в памяти годы дефицита, когда сознание каждого из нас было пронизано одним вопросом: "Где купить?" Поэтому сегодня, заходя в магазин, мы с вами часто слышим от продавца: "Что вам нужно?" Пока еще эти продавцы не понимают, что если к ним пришел покупатель, то это "им нужно продать", сделать так, чтобы мы захотели купить именно у них. Поэтому до сих пор многие из нас считают, что для того, чтобы быть продавцом, большого ума не надо.
Наверное, должно пройти еще какое-то время, чтобы понять, что работа настоящего менеджера бесконечно далека от бестолковой надоедливости горе-агентов и высокомерного хамства продавцов времен дефицита.
Одна из целей написания данного пособия – показать, что умение продавать включает в себя сплав знаний из маркетинга, экономики, психологии, социологии, литературы и других наук с определенными личными качествами человека.
Среди моих знакомых есть успешные менеджеры, которые зарабатывают больше иных директоров и не планируют менять свою работу на оклад и кабинет.
Почему? Да потому что они знают, что они продают и куда им идти.
Есть еще одна причина, по которой успешный менеджер никогда не поменяет свою работу на другую.
Возможность планировать собственное рабочее время.
На рынке постоянно происходят изменения. Уходят одни фирмы, их место занимают другие. Компании меняют профиль деятельности, форму собственности, регионы работы, ценовую политику. Следовательно, постоянно меняется и содержание баз данных вашего предприятия. Обычно в клиентскую базу попадает до нескольких тысяч потенциальных покупателей. Как правило, менеджеры достаточно активно сотрудничают с несколькими сотнями. Реальных же покупателей на долю каждого продавца приходится всего лишь несколько десятков.
Наличие определенного "мертвого груза" – это неизбежные издержки, на которые идут компании, добиваясь стабильных и эффективных продаж своего товара или услуги.
Итак, менеджер идет на затраты определенной части своего времени, понимая важность работы с базой данных, ее огромное влияние на конечный результат продаж. На основе базы вы составите перечень клиентов, с которыми будете работать на приоритетной основе. Из тысячи или сотни компаний, содержащихся в базе, вы выбираете несколько десятков.
Это очередной этап подготовки менеджера к продажам товара или услуги.
Опытный менеджер составляет перспективный перечень клиентов, исходя из главного маркетингового правила: 80 % продаж приходится на 20 % покупателей.
Это означает, что из всего имеющегося списка потенциальных потребителей 20 % клиентов купят 80 % от запланированного объема продаж.
Совершенно очевидно, что в связи с этим обстоятельством свои усилия агенту следует направлять в первую очередь именно на 20 % (1/5) всех клиентов. В таком случае он будет затрачивать свои силы и время наиболее эффективно.
Кто же эти 20 % клиентов? Прежде всего, это те партнеры, которые пользуются услугами вашей фирмы уже достаточно длительное время. Ваши постоянные клиенты. Затем те, кто имеет небольшой опыт сотрудничества с вами.
Из оставшихся 80 % потенциальных клиентов последующий приоритет отводится фирмам, которые ранее не пользовались услугами менеджера, но сейчас у них по той или иной причине весьма велика потребность в вашем товаре (услуге). После них следуют компании, с которыми вы раньше не сотрудничали, у которых нет явной, ярко выраженной потребности в приобретении у вас продукта. Они колеблются и, возможно, примут положительное решение о покупке у вас при определенных условиях.
В соответствии с приоритетами менеджер готовит перспективный перечень. Компании выстраиваются в месячном (недельном, квартальном) перечне не по алфавиту, не по обороту, не по другим каким-либо признакам, а именно по перспективности получения заказа.
Мы уже договорились, что менеджер должен продать как можно больше товара с как можно меньшими физическими, моральными и временными затратами. Чем быстрее и легче он обслужит "горячих" и "теплых" клиентов, тем больше времени и сил у него останется на работу с новыми "холодными" клиентами. Рассмотрим пример.
Пример.
Вы менеджер по продаже рекламного эфирного времени на одном из телеканалов.
У вас в базе данных есть следующие клиенты-фирмы.
"С".Размещали раньше рекламу на нашем телеканале, но через другого сотрудника.
"В". Размещали наружную рекламу на щитах, а также в серьезных полиграфических полноцветных изданиях.
"А".Не размещали раньше рекламу на телеканале, но в этой компании работает рекламным менеджером ваш хороший знакомый.
"Т".Размещали раньше рекламный ролик на телеканале через вас.
"Э".Давали раньше рекламу на телеканале в виде бегущей строки.
"Л".Не давали раньше рекламу на телевидении.
"П".Не давали раньше рекламу на телевидении. По имеющейся информации, готовятся к рекламной кампании.
"К".Не размещал раньше рекламу на телевидении, использовал в основном рекламу в транспорте.
"М".Не давали раньше вообще рекламу. Недавно открылись в регионе как местный филиал национальной компании.
Опытный менеджер, скорее всего, расставит эти компании в своем перечне в следующем порядке:
"Е".Размещали раньше рекламный ролик на телеканале через вас.
Значит, надо полагать, клиент знает возможности телеканала, вас как специалиста, эффективность рекламы. Для него будет проще подготовить новое рекламное предложение.
"С".Размещали раньше рекламу на нашем телеканале, но через другого сотрудника.
Если клиент был доволен рекламным сотрудничеством с вашим телеканалом, то смена сотрудника (при определенном вашем умении) не должна сказаться на успешности продаж.
"Э".Давали раньше рекламу на телеканале в виде бегущей строки.
Клиент, видимо, имеет представление о возможностях телеканала. Может быть, такому клиенту уже пора предложить разработать и разместить рекламный видеоролик?
"А".Не размещали раньше рекламу на телеканале, но в этой компании работает рекламным менеджером ваш хороший знакомый.
С хорошим знакомым должны быть хорошие отношения, а его компании требуется эффективное размещение рекламы. Предложите ваш телеканал.
"П".Не давали раньше рекламу на телевидении. По имеющейся информации, готовятся к рекламной кампании.
Можно предположить, что клиент знает об эффективности рекламы на телевидении. Реклама именно на вашем телеканале максимально охватывает целевую аудиторию клиента.
"Л".Не давали раньше рекламу на телевидении.
Однако положительно отзывается об эффективности телевизионной рекламы в принципе. Стоит попробовать убедить в выгодности рекламы именно на вашем телеканале.
"К".Не размещал раньше рекламу на телевидении, использовал в основном рекламу в транспорте.
Видимо, у клиента небольшой бюджет. Можно предложить тестовую недорогую рекламу, например в виде бегущей строки. Затраты те же, а эффективность рекламы на телевидении для этого клиента должна быть выше.
"В". Размещали наружную рекламу на щитах, а также в серьезных полиграфических полноцветных изданиях.
Крупный клиент с установившейся рекламной политикой и неплохим рекламным бюджетом. Необходимо предложить интересный телевизионный проект, спонсорство передачи с тематикой под его целевую аудиторию. Такого клиента нужно попробовать удивить нестандартным подходом, чем-нибудь особенным, эксклюзивным.
"М".Не давали раньше вообще рекламу. Недавно открылись в регионе как местный филиал национальной компании.
Стоит познакомиться и предложить сотрудничество.
Для ряда менеджеров, порой даже и опытных, иногда свойственно деление клиентов на "простых" и "сложных".
Представьте себе следующую ситуацию.
Клиент А является перспективным заказчиком, покупает более чем на 10 млн долл. в год и ищет поставщика для своей новой производственной линии. Клиент В в свое время был крупным заказчиком, но сейчас покупает лишь на 100 тыс. долл. и вряд ли будет приобретать больше. Менеджер по продажам тратит 3 дня в месяц на клиента. В (у него хорошие отношения с менеджером по закупкам) и половину дня – на клиента А, с которым у него отношения не складываются. Перед нами характерный пример плохого распределения рабочего времени менеджеров.
Прогрессивные руководители лучших компаний стараются сократить бумажную работу менеджеров до минимума. Системы, требующие заполнения разнообразных форм, оптимизируются, а если возможно – автоматизируются. Одновременно руководство оказывает продавцам поддержку для того, чтобы общение с клиентами проходило наиболее эффективно, например готовятся качественные рекламные материалы, образцы продукции, тщательно планируются встречи и их последующее сопровождение.
К подготовке продаж можно отнести и самоорганизацию менеджера. Если он рассеян или постоянно думает о чем-то постороннем, то наверняка все его планы будут провалены, как бы тщательно они ни были подготовлены.
В связи с этим нужно каждый день настраиваться на работу. Уходя из дома, отбросить все не относящиеся к делу мысли и переживания хотя бы до вечера. А если что-то случается днем по ходу работы, то нужно постараться переключиться с эмоций на рациональные мысли, дело, результаты которого рано или поздно принесут удовлетворение.
Менеджер должен быть всегда внутренне собран, излучать хорошее настроение и "переносить" свой деловой настрой на всех своих клиентов.
И все же главная проблема продавцов, на мой взгляд, такова. Обладая массой технических знаний о продукте, они не знают, что именно в этом продукте является ценным для покупателя, или не обладают необходимыми навыками, чтобы донести до него эту информацию. При этом жизненный опыт в вопросе выяснения потребительских предпочтений гораздо чаще мешает, чем помогает. Нужны знания. Об этом пойдет речь в следующей главе.
Глава 4. Кто владеет информацией, тот... успешно продает
Как доказали многочисленные философы разных времен, все человеческое поведение является смесью рационального и иррационального, сознательного и бессознательного.
Хотя каждый из нас в большинстве случаев готов поручиться, что поступает исключительно рационально. Слава богу, это не так. Нами также движут психологические потребности, на которые мы можем не обращать должного внимания. Но от этого они не становятся менее значимыми. Каждый из нас желает чувствовать себя:
1) признанным;
2) уважаемым;
3) продуктивным;
4) безопасным;
5) надежным.
Это все та же иерархия человеческих потребностей по Маслоу. Согласитесь, ему не откажешь в здравом смысле!
Какое отношение все это имеет к продажам? К мотивам, по которым разные люди совершают те или иные покупки? Ведь именно об этом я планировал поведать в этой главе.
Суть дела совершенно простая: люди не покупают изделия или услуги.
Они покупают новое восприятие себя после этих покупок.
Лишь иногда мы покупаем вещи, которые нам необходимы, но не вызывают нашего желания их иметь (например, очки с толстыми линзами вследствие слабого зрения). Гораздо чаще возникают ситуации, когда мы покупаем что-то, потому что очень сильно захотели, но без чего вполне могли бы обойтись. Покупаем только после того, как найдем удобное для себя объяснение для покупки. Разумеется, оно должно казаться нам разумным.
Одна из типичных ошибок продавцов любых товаров или услуг заключается в безоговорочном примеривании на себя причин, по которым клиенты делают покупки. Цена этой ошибки – упущенные продажи. Люди подводят нас. Они почему-то руководствуются своими мотивами, а не нашими.
В этом заключается основная проблема содержания ваших заявок на продажу ваших коммерческих предложений.
В своей практике я нередко сталкивался с ситуациями, когда мотивы продавца и покупателя не совпадали совсем. Положительного результата можно достичь и в этом случае. Но это будет или редкая удача, или стрельба из пушек по воробьям.
Не сосчитать, сколько раз за мою карьеру менеджера приходилось слышать диалоги, подобные приведенному ниже.
Менеджер рекламного агентства – клиенту по телефону:
– В следующем месяце у нас освобождаются три центральных троллейбусных маршрута. Два из них мы хотели бы предложить вам под размещение рекламы.
Рекламодатель в такой ситуации подумает скорее всего так:
– Три свободных троллейбуса? Это ваши проблемы. Зачем мне их покупать?
Однако если продавец сделает акцент именно на потребностях и мотивах клиента, то такая постановка вопроса наверняка привлечет внимание рекламодателя:
– Думаю, с помощью рекламы на транспорте можно решить часть проблем со сбытом вашей продукции.
Клиента, скорее, заинтересует последнее предложение.
То, что нужно лично менеджеру или его агентству, нисколько не интересует клиента – его волнуют лишь собственные проблемы. Их может быть очень много, и они могут быть различными. Но именно интересы и потребности клиента должны определять формулировку целей продавца.
Еще Д. Пиплз писал, что "нас оценивают:
1) не по тому, что мы есть, а по тому, чем мы кажемся;
2) не по тому, что мы говорим, а по тому, как нас слышат;
3) не по тому, что мы делаем, а по тому, как выглядит то, что мы делаем".
Исходя из этих трех постулатов поведения клиента, менеджер по продажам должен строить свою стратегию. Еще короче и практичнее мотивы покупателей можно сформулировать так: люди покупают у тех, кто произвел на них благоприятное впечатление, или у тех, на кого произвели такое впечатление они сами.
Как видите, из сугубо деловой сферы мы повернули в область межличностных отношений. Получается, что для успешных продаж с клиентом надо чуть ли не дружить?!
Не удивляйтесь, но именно так. По крайней мере необходимо стремиться к созданию партнерских взаимоотношений. Вы спросите: "Разве можно их создать?" Отвечу: "Да, подобно тому, как мы строим наши личные связи". Но ведь и личные связи не у всех строятся успешно... Потому что этому также нужно учиться. Ссылаясь на личный опыт и опыт коллег, с уверенностью заявляю: продажи, основанные на партнерских взаимоотношениях, проходят гораздо легче. Более того, нередко вопреки рациональным причинам.
Высокая конкуренция на рынке товаров и услуг часто приводит к тому, что клиенты и заказчики периодически меняют своих постоянных поставщиков. Американские психологи, озаботившись данной проблемой, выяснили интересную вещь. Если продавца и покупателя не связывает ничего, кроме исключительно деловых отношений, вероятность ухода последнего к конкурирующей компании очень велика. Вот такие интересные выводы. И в данном случае это справедливо и для российских условий, может быть даже в еще большей степени.