Очень часто руководители отделов продаж сводят все проблемы к цене товара, утверждая, что высокие цены отпугивают клиентов. Но это – одно из самых грубых заблуждений в подходе к продажам. Вопрос о цене при грамотной организации обслуживания клиентов уходит на второй план, так как может быть много причин, по которым люди что-либо покупают. К примеру, я прихожу в ресторан, плачу 600 рублей, и мне жалко, что я их заплатил. Однако в другом ресторане я трачу пять тысяч и не жалею. В первом случае мою потребность не удовлетворили на 600 рублей, а во втором – удовлетворили минимум на пять тысяч, и я готов расстаться с немаленькой суммой, потому что понимаю – это того стоит.
Таким образом, все нарекания Ваших сотрудников именно на высокую цену не имеют никакого основания. Это равносильно утверждению, что все должны ездить на "Оке", потому что она самая дешевая. И здесь встает другой вопрос: что мы продаем – "Оку", "Мерседес" или "Бентли", то есть в каком ценовом сегменте работает Ваша компания?
Основания для покупки
• Личный опыт пользования продуктом (товаром или услугой).
• Знания потребителем продукта (совет знакомых, реклама и т. д.).
• Естественная потребность (голод, безопасность и т. п.).
• Мода, новизна, поиск чего-то необычного.
• Давление групп людей (необходимость приспосабливаться к окружению).
• Соображения престижа.
• Снятие стресса.
Пирамида продаж
*Luxuries (англ.) – предметы роскоши
Низкоценовой сегмент
Низкоценовой сегмент характеризуется наибольшим числом продаваемых товаров и наименьшей ценой каждого. Основное конкурентное преимущество компаний этого сегмента – цена. Их успешная деятельность строится главным образом на грамотной работе с поставщиками. Основная задача – максимальное снижение издержек. Поэтому организация бизнеса требует четко выверенных бизнес-процессов, предельно точных должностных инструкций. Это своего рода конвейер, где Вы больше управляете процессами, чем людьми. Снижая издержки, Вы сокращаете расходы на зарплату персонала. Следовательно, нужно понимать, что уровень сотрудников будет соответствующим, текучесть кадров – высокой, возможны кражи и другие нарушения. Поэтому особое внимание необходимо уделить трудовой дисциплине. В издержки следует закладывать постоянный поиск новых сотрудников.
В этом сегменте, где цена является определяющим условием выживания, важно иметь сильный финансовый отдел.
Говорит Генеральный Директор
директор компании "И-т"
Наша компания работает в низком ценовом сегменте. Мы производим изделия из пластмассы и реализуем их через розничные магазины. Никакой рекламы у нас нет, и, на мой взгляд, она совершенно не нужна. Мы работаем для людей, которые понимают, что реклама только увеличивает стоимость продукции, абсолютно никак не влияя на качество. Наши потребители – здравые люди, которые не хотят переплачивать за яркие ролики на телевидении. Конечно же, товар, о котором ты миллион раз слышал в СМИ, который видел на щитах, имеет свои преимущества перед так называемым no name. Но если на полке одного и того же магазина будут стоять одинаковые товары с разными этикетками, то по собственному опыту могу сказать, что 80 % потребителей выберут более дешевый. Сначала – хотя бы для того, чтобы попробовать. И вот в этот момент, если качество будет на уровне, потребитель – наш. И именно он сделает нашему товару рекламу, которая, хочу заметить, работает в сто раз эффективнее всех остальных рекламных ходов.
Поэтому основная наша задача – создать недорогой, качественный товар и выйти с ним в розничные сети. То есть встать на полки рядом с известными брендами и победить их с помощью низкой цены.
Компания "И-т" специализируется на производстве изделий из пластмассы для бытовых нужд. На рынке работает с 2004 года. Персонал компании – более 50 человек. Основные каналы реализации продукции – розничные магазины и оптовые компании.
Премиум-класс
Сегмент "премиум" характеризуется небольшим количеством продаваемых товаров по высокой цене. Основное конкурентное преимущество здесь – имидж.
Главная задача для компаний этого сегмента – найти эксклюзивный качественный товар (создать эксклюзивные услуги). Необходимо также, чтобы офис компании находился в престижном районе; следует дорого оформить место продажи (салон, магазин), подобрать высококвалифицированный (сообразно направлению деятельности) персонал.
Сотрудникам в премиум-сегменте нужно уделить особое внимание, поскольку, обращаясь в Вашу компанию, клиенты хотят общаться с людьми своего уровня. Это не значит, что в магазине для миллионеров должны продавать миллионеры. Но специалистам, работающим с клиентами, необходимо самим пользоваться продаваемым товаром. Они должны лично почувствовать преимущества товара (услуги): не почитав рекламный проспект и не прослушав лекции Вашего маркетолога, а попробовав продукцию. Например, Ваш продавец должен сам полежать в джакузи и осознать, что кроме специальной полочки для левой руки нелишней была бы и полочка для правой. При этом нужно понимать, что сотрудники должны быть соответствующего уровня, не из низших социальных слоев. Работу с ними необходимо строить так же, как с клиентами: индивидуальный подход к каждому, интерес к их мнениям и предложениям, отношение как к равным среди равных, высокая оценка их деятельности (и материальная, и нематериальная).
Среднеценовой сегмент
Среднеценовой сегмент наиболее сложен с точки зрения технологии работы с клиентами. Основным конкурентным преимуществом здесь будет сочетание сервиса, качества продукта, его цены и имиджа компании. По сути, по каждому из этих параметров Вам придется с кем-то конкурировать. Так, на рынке сотовых телефонов (средней ценовой категории) даже за первоклассный сервис Вам не станут платить шесть тысяч рублей, если в другом месте можно то же самое купить за пять. Но если у Вашего конкурента такая же мини-АТС будет стоить 20 тыс. долл. США, но в эту цену будут входить установка и настройка, а, кроме того, у клиента будет возможность широкого выбора моделей телефона, то Вы с ценой в 18 тыс. вполне можете проиграть.
Конкурентоспособность в среднем ценовом сегменте, так же как и в низком, обеспечивается четко выверенными бизнес-процессами, при которых Ваш бизнес работает как машина. Но отдел кадров (служба персонала) должен эту машину очеловечить: необходимо разработать программы лояльности для сотрудников (материальное, нематериальное стимулирование, учет мнения каждого работника и т. д.) [Подборку публиковавшихся в журнале "Генеральный Директор" статей и материалов, посвященных проблемам мотивации, Вы найдете в тематической коллекции "Мотивация персонала"]. Если Ваша компания работает в среднем ценовом сегменте, Вам нужен сильный отдел маркетинга, непрерывно проводящий исследования рынка, ищущий свежие идеи. Стоит построить систему так, чтобы каждый сотрудник был вовлечен в поиск новых идей (в обслуживании, в формировании пакетов продуктов, в создании имиджа). Именно это на определенный промежуток времени будет давать Вам возможность опережать конкурентов.
Специалистов по работе с клиентами нужно тщательно готовить или отбирать. Но важно понимать, что в среднем ценовом сегменте Вы не можете рассчитывать только на высококлассных специалистов (рост издержек). Поэтому ставку надо сделать на выращивание сотрудников. Ваша основная задача – максимально сократить текучесть персонала. Следует помнить, что успешная деятельность компании в этом сегменте строится на работе не столько с поставщиками, сколько с кадрами, на создании команды и удержании ее. Необходимо правильно ориентировать сотрудников. Они должны жить интересами клиентов (Подборка материалов "Работа с клиентами"). Если сотрудник нацелен лишь на то, чтобы понравиться своему руководителю, и от этого зависят его зарплата, бонус, карьера, он не сможет эффективно работать с клиентами. В итоге будет страдать Ваша компания.
Говорит Генеральный Директор
Генеральный Директор компании "М-р"
Мы работаем в сегменте средней цены, периодически применяя демпинг на весь ассортимент в отдельных магазинах или на отдельные товары по всей сети. Это позволяет решать задачи локальных конкурентных войн и поддерживать имидж магазинов с доступными ценами.
Главным конкурентным преимуществом нашей компании является ее стратегический актив – торговые площади в исключительно людных местах, доступные большей части населения Белгородской области. Это действительно серьезное преимущество, так как месторасположение магазина – один из ключевых факторов успеха в отрасли розничной торговли товарами широкого потребления. К тому же это дефицитный ресурс (число привлекательных торговых мест ограниченно), что немаловажно для успешной конкуренции. Однако все это бесполезно, если компания не способна управлять сетью магазинов подобного формата. Качественный наем и отбор персонала, обучение, системы контроля и мотивации – именно превосходство в менеджменте позволяет нашей фирме занимать лидирующую позицию в Белгородской области по охвату потребителей.
Ведь широкий и стабильный ассортимент, высокое качество обслуживания, эффективное продвижение, доступная цена – обязательные условия для любой компании, желающей работать на нашем рынке, но сами по себе эти факторы конкурентными преимуществами являться не могут. Их легко купить или копировать. Бренд, которому доверяют, мог бы считаться конкурентным преимуществом, но этот фактор абсолютно бесполезен, если у компании нет адекватного доступа к целевому сегменту.
ООО "М-р" объединяет 14 специализированных магазинов "М-р", продающих товары бытовой химии, парфюмерию и косметику.
Понимая, в каком ценовом сегменте Вы находитесь, Вы сможете четко расставить приоритеты и сформулировать задачи. Поэтому, если Вам поступают предложения изменить цену (как правило, снизить), следует настороженно отнестись к такому советчику. Ведь если Вы снижаете цену, то переходите из одной категории в другую. Следовательно, Вам нужно менять стратегию и перестраивать бизнес. Готовы ли Вы к этому?
Говорит Генеральный Директор
Генеральный Директор компании "С-е м-и"
Стратегия продаж, на мой взгляд, зависит от вида деятельности компаний. Условно эту деятельность можно разделить на два вида: производство и дистрибьюция.
Дистрибьютору по большому счету неважно, что он будет продавать. Он либо изучает спрос и останавливает выбор на товаре, который хорошо продается, либо без предварительных исследований берет большой пакет наименований, из которого что-то "выстреливает", а что-то – нет. Задача дистрибьютора – реагировать на изменения на рынке и оперативно подстраиваться под него. Основное конкурентное преимущество – гибкость.
Производителю, наоборот, сложно учитывать рыночные изменения, он гораздо менее мобилен. Его задача – изначально определить, какой товар будет востребован в долгосрочной перспективе, чтобы производственные мощности были максимально загружены. В отличие от дистрибьютора производитель должен быть законодателем рынка: находить новые ниши, создавать ценность товара, рассказывать потребителю, что ему нужно. Я считаю, именно это (а не реагирование на колебания рынка) и есть выигрышная позиция производителя. Например, мы пошли по пути выбора узкой ниши с неудовлетворенным спросом (производство медовухи). Рынок медовухи (хмельного меда) сейчас находится на стадии формирования, и мы надеемся занять достойное место в этом сегменте.
Вопрос 162. 10 правил маркетингового исследования
Большинство клиентов знают, что они ищут, еще до начала исследования. Более того, они хотят, чтобы вы лишь подтвердили их выводы. Любой исследователь может рассказать вам о времени, которое он потратил на объективный (т. е. бесполезный) анализ. Более того, если у вас достает мозгов понять, чего они ожидают, вам гарантированно долгое и плодотворное сотрудничество.
Часто во время презентации или лекции я привожу реальные примеры из своей практики, подкрепленные фактами и необходимыми данными. Если мне задают вопрос, я отвечаю "Это одно из десяти правил маркетинговых исследований". Как вы можете догадаться, со временем и клиенты, и студенты все чаще хотели узнать, что это за правила. В ответ я обещал как-нибудь прислать им экземпляр. Что ж, в конце концов, обещания надо выполнять. Вот они:
1. Люди могут быть тупыми. А еще они лгут.
Один газетчик однажды написал, что еще никто не разорился из-за того, что недооценивал интеллект американского народа. Пока я не прочел эту цитату, я и не знал, что м-р Менкен тоже занимается маркетинговыми исследованиями.
Мы все знаем, что люди лгут. При проведении фокус-групп я заставляю участников записать их первую реакцию, вне зависимости смотрят ли они рекламу или отвечают на вопросы. Со временем я обнаружил, что, по меньшей мере, треть из них в ходе дискуссий меняют свои ответы. При последующих расспросах респонденты часто обвиняют меня же, что я не правильно понял записанные ими цифры. Или они утверждают, что не поняли шкалу оценок. Или указывают мне на то, что это "прерогатива женщины, менять свою точку зрения".
2. Мнения людей принимаются в расчет только в том случае, если они совпадают с мнением людей "по ту сторона зеркала".
Удивительно, какими умными или тупыми (симпатичными или уродливыми) кажутся участники фокус-групп наблюдателям, если они вдруг соглашаются с тем, что им представляют. Положительная реакция на что-то – это и есть разница между "хорошим" и "плохим" участником.
Очень часто, когда при проведении фокус-групп я выхожу к наблюдателям, они советуют мне, на каких участниках "сконцентрироваться". "А все остальные (т. е. те, кто не говорят то, что наблюдатели хотели бы услышать) ни хрена не стоят".
Я часто приглашаю клиентов послушать "живые" интервью. После одного из них клиент спросил меня, а почему я не привлекаю "более умных потребителей" (я предполагаю, что они, наверное, были заняты на опросе у его "более умных конкурентов").
3. Выбор места проведения фокус-группы не имеет ничего общего с продуктом.
Давным-давно я понял, что фокус-группы проводятся только в тех городах, где у клиента живут родственники. Или друзья по колледжу, или бывшие партнеры. Или запланирован "большой уикэнд". В конце концов, все сводится к тому, кого клиент здесь знает. Или что в городе происходит в следующие или предстоящие выходные. Один из моих клиентов требовал провести фокус-группы в Нью-Йорке, потому что там расположена школа его сына. Другому клиенту нравится летний Чикаго, потому что там проходит фестиваль джаза Lakefront.
4. Чем больше здание исследователя, тем выше цена исследования.
Накладные расходы приводят к увеличению цены. Интервьюеры в большинстве случаев работают по одинаковым расценкам. Поэтому разница в стоимости исследования должна быть как-то оправдана. Например, включена в цену аренды. Поэтому следствие этого правила будет звучать так: чем больше людей нанимает подрядчик, тем дороже проект. Прошлой осенью я получил заказ от клиента, чей предыдущий подрядчик брал с него на 63 процента больше. Конечно, у той компании было не только собственное здание, но и "международная репутация" (их интервьюеры приезжали из самой Канады). Предупреждение: нельзя слишком занижать цену, потому что клиенты могут заподозрить, что получают именно столько, сколько заплатили. Хотя, с другой стороны, насколько я знаю, эту аксиому никто так и не доказал.
Честно говоря, есть много способов "оправдать" высокую цену. Например, простое упоминание в предложении присутствия доктора наук автоматически добавляет 20 процентов (обычно эти яйцеголовые даже не смотрят на собранные данные, но являются частью "исследовательской команды"). Также всегда дороже исследования "на побережье", будь они количественные или качественные. Я так и не понял, почему.
5. При первой встрече всегда спросите клиента, какие результаты он ждет.
В будущем это сэкономит Вам массу времени и нервов.
Большинство клиентов знают, что они ищут, еще до начала исследования. Более того, они хотят, чтобы вы подтвердили их выводы еще до начала работ. Любой исследователь, у которого за плечами больше одного месяца работы, может рассказать вам о времени, которое он потратил на объективный (т. е. бесполезный) анализ. Более того, если у вас достает мозгов понять, чего они ожидают, вам гарантированно долгое и плодотворное сотрудничество. Если нет, вы раз за разом будете слышать "Мы сейчас не планируем проведения исследований".
Этот урок дался мне нелегко. Несколько лет назад я работал с правительственной компанией, которая была убеждена в необходимости построить технологический центр за пределами штата. К сожалению, для меня, респонденты посчитали это самой глупой идеей, о которой они только слышали. Соответственно, результаты исследования похоронили.
Другой пример касается клиента, вышедшего на рынок Канзас Сити. Они наняли меня, чтобы я выяснил, что о них думают местные жители. Ответом было "да ничего", что и прозвучало в моем докладе. Ответ не отличался оригинальностью: "Фокус-группы бесполезны. Это просто несколько г...ов болтают, что придет им в голову".
Говоря о клиентах, всегда помните, что "Цели исследования выбиты в камне, но резец в руках у клиента". Проект всегда начинается с предложения, в котором ясно определены цели. Однако я не устаю удивляться, как цели могут "эволюционировать". Я не помню ни одной презентации, на которой клиент не спросил бы "А почему вы не узнали вот об этом?" или "А это чья идея?"
Собственно это заставляет меня внести поправки в первое Правило: "Если вы думаете, что респонденты тупицы и вруны, подождите, пока вы не представите результаты менеджменту".
6. Размер выборки определяется бюджетом.
Студенты всегда задают вопрос: "Каков наилучший размер выборки?" Они задают не тот вопрос. Первым вашим вопросом, когда зазвенел телефон, должен быть: "Сколько у вас денег?" На основе этой цифры готовится предложение. От этой цифры зависит, сколько вы сможете заработать.
У клиентов всегда больше денег, чем они говорят. Охват меньше, чем ожидалось? Где-то лежит пачка наличных. Выборка слишком мала для анализа подгрупп? Не беспокойтесь. В бумажнике всегда найдутся деньги. Собственно можно смело тратить в два раза больше, чем объявленная клиентом сумма.
Два месяца назад я составил анкету для членов одной из команд, включающую все необходимые вопросы. К сожалению, это удлинило 7-минтуное интервью до 18 минут. Нет проблем. Деньги таинственным образом появились из "это все, что мы можем потратить" бюджета. Некоммерческие организации особенно славятся способностью добывать еще немного денег. У них как у белок всегда где-то есть запас.