Для многих людей время является величайшей ценностью, поэтому люди обычно готовы принять перемены, если при этом не потребуется дополнительных затрат времени. Американский драматург Сидней Ховард утверждает, что "знать, чего хочешь" как минимум на 50 процентов означает "знать, чем ради этого придется пожертвовать". Если за перемены придется заплатить временем, то многие не примут таких перемен.
Если грядущие перемены связаны с дополнительной затратой времени, лидер должен обязательно выяснить, не хочет данный человек меняться или не может. Если может, но не хочет, то речь идет о том, где ваша власть ограничена, - о позиции человека, его убеждениях и установках. Однако потенциальная способность к переменам говорит о наличии перспективы. С другой стороны, многие люди хотели бы перемен, но они не способны к переменам в силу особенностей восприятия своего положения и обязанностей в данный момент. В этом случае лидер может помочь человеку установить приоритеты в его деятельности, избавив от несущественных заданий, а также акцентируя его внимание на положительных сторонах грядущих перемен.
Ограниченность и предвзятость мешают восприятию новых идей
В американском "Международном исследовательском обществе плоской Земли" тысяча шестьсот человек. Президент общества Чарльз Джонсон уверяет, что всю жизнь он считал Землю плоской. "Как я не воспринял этот глобус в первом классе, когда впервые его увидел, так до сих пор и не воспринимаю", - говорит он.
Однажды к столетнему жителю штата Мэн приехал нью-йоркский репортер, чтобы взять у старика интервью.
- Вы, должно быть, стали свидетелем огромного количества нововведений? - спросил журналист.
- Да, - ответил старик, - и все они устарели на моих глазах.
Традиции сопротивляются нововведениям
Я очень люблю один известный анекдот. Как вы думаете, сколько необходимо человек, чтобы заменить перегоревшую лампочку? Ответ: четверо. Один меняет лампочку, а трое стоят рядом и постоянно повторяют, какой замечательной была перегоревшая лампочка.
Вот еще один анекдот на эту же тему, на сей раз - армейский. Одному сержанту поручили ухаживать за лужайкой у офицерского корпуса. Естественно, сержант перепоручил малоприятную работу рядовому, приказав ему каждый день в пять часов утра поливать газон. Солдат послушно выполнял приказ, но однажды как раз в это время разразилась гроза, хлынул ливень. Зайдя в казарму, офицер увидел, что солдат, поливающий газоны, спокойно спит на своей койке.
- В чем дело? - заорал сержант. - Пять часов! Пора идти поливать газоны!
- Господин сержант, - возразил солдат, - на улице льет как из ведра.
- Ну и что? - гаркнул сержант. - У тебя что, плаща нет?
Согласно закону Корнфилда, ничего не делается до тех пор, пока все до единого не будут убеждены, что это должно быть сделано, и убеждены в этом так давно, что теперь уже пора делать что-то другое.
ПРОВЕРЬТЕ СЕБЯ
Прежде чем начинать любые перемены в своей организации, ответьте на приведенные ниже Вопросы. Если вы искренне ответили "да", то процесс перемен пойдет легче. Если вы отвесили "нет" или "может быть", то это обычно свидетельствует о грядущих трудностях.
Да Нет
_____Принесут ли нововведения пользу вашим последователям?
_____Совместимы ли нововведения с целью организации?
__ __Являются ли нововведения конкретными и четко сформулированными?
__ __Поддерживают ли 20 процентов наиболее влиятельных людей организации грядущие перемены?
_____Возможно ли провести эксперимент перед тем, как полностью сосредоточиться на внедрении нововведения?
_____Достаточно ли физических, финансовых и трудовых ресурсов для осуществления нововведений?
_____Обратимы ли перемены?
_____Является ли данное нововведение очевидным следующим шагом в вашей деятельности?
_____Принесет ли данное нововведение как кратковременные, так и долговременные выгоды и преимущества?
__Способны ли лидеры осуществить перемены?
__ __Верно ли выбрано время для нововведений?
Каждый лидер порой чувствует себя совсем как Люси из комикса "Peanuts".
- Как бы мне хотелось изменить мир! - говорит Люси Чарли Брауну.
- С чего же ты начнешь? - спрашивает Чарли.
- С тебя, - отвечает Люси.
Последний вопрос в списке: "Верно ли выбрано время для нововведений?" - играет первостепенную роль. Очень часто успех возможен лишь тогда, когда правильно выбрано время для действий. В моей книге "Позиция победителя" я говорил об этом так:
Неверное решение в неподходящее время = катастрофа.
Неверное решение в подходящее время = ошибка.
Верное решение в неподходящее время = непринятие.
Верное решение в подходящее время = успех.
Люди меняются, когда они:
■ в достаточной степени затронуты и поэтому вынуждены измениться;
■ достаточно много узнали и поэтому хотят измениться;
■ достаточно много получили и поэтому способны измениться.
Лидер должен уметь определять, когда люди находятся на одной из этих трех стадий. Лучшие лидеры создают атмосферу, в которой обязательно возникает хотя бы одно из этих трех условий*.
ЭВОЛЮЦИОННЫЙ ПРОЦЕСС ПЕРЕМЕН
Не следует забывать, что перемены могут иметь революционный либо эволюционный характер. В первом случае все меняется сразу и полностью, во втором - постепенно улучшается то, что было раньше. Обычно второй путь воспринимается намного лучше, чем первый. Люди с большей охотой готовы усовершенствовать то, к чему привыкли, нежели идти к чему-то огромному, новому и абсолютно незнакомому.
* John Maxwell, The Winning Attitude1 (San Bernardino, Here's Live, 1984).
После того как лидер объявляет о грядущих переменах, члены организации разделяются на пять групп в зависимости от реакции.
Новаторы: мечтатели
Эти люди создают новые идеи, но при этом не считаются лидерами или разработчиками стратегии.
Те, кто соглашается быстро: моментально распознают хорошую идею
Организация прислушивается к мнению этих людей. Они стараются убедить других принять идею, хотя сами не являются ее авторами.
Те, кто соглашается не сразу: большинство
Эти люди прислушиваются к мнению других. В целом они рационально оценивают новые идеи, но склонны к поддержанию "статус-кво". Подвержены позитивному и негативному влиянию со стороны других членов организации.
Те, кто соглашается поздно: поддерживают новую идею последними
Часто эти люди высказываются против предполагаемых перемен. Некоторые из них на словах так и не соглашаются с переменами, но постепенно примиряются, если большинство членов организации выказывает свою поддержку нововведению.
Отстающие: те, кто до конца сопротивляется переменам
Эти люди - твердые приверженцы существующего порядка вещей. Они живут не будущим, а прошлым. Часто пытаются инициировать раскол внутри организации*.
В эволюционном процессе внутриорганизационных перемен, на пути от незнания к нововведению, можно выделить восемь шагов.
Шаг 1. Незнание. У последователей нет ни общего направления, ни единых осознанных приоритетов. Люди "находятся во мраке".
* Winifield Arn, Growth Report No. 5, Ten Steps for Church Growth (New York, Harper & Row, 1977).
Шаг 2. Информация.Люди получают общую информацию о грядущих переменах и поначалу не готовы принять ее.
Шаг 3. Внедрение.Новые идеи начинают распространяться внутри коллектива, нарушая привычный ход событий. Распространению новых идей могут мешать апатия, предубежденность или традиции. Общая тенденция - сосредоточенность на проблемах.
Шаг 4. Индивидуальные перемены.Определенная часть коллектива (те, кто быстро соглашаются на перемены) начинает видеть плюсы от грядущих нововведений и становится их убежденными сторонниками.
Шаг 5. Организационные перемены.Обсуждаются все "за" и "против". На этом этапе может наблюдаться уменьшение защитных реакций и большая открытость к предложенным изменениям. Равнодействующая сил смещается от отвержения к принятию.
Шаг 6. Первые попытки.Начальный этап процесса перемен связан с первыми ошибками и первыми успехами. На этом этапе люди поначалу действуют нерешительно, но обучение осуществляется довольно быстро.
Шаг 7. Интеграция. Нерешительность, неизбежная на первых порах, уменьшается, новая идея находит все больше сторонников. Люди начинают чувствовать, что у них все получается. За этим чувством следует "урожай" результатов и успехов.
Шаг 8. Инновации. Значительные результаты деятельности создают у людей чувство уверенности и готовность к риску, что проявляется в желании более быстрых и радикальных перемен.
Сделав шаг 8, вся организация проявляет повышенную готовность повторить весь процесс еще раз. Наибольший эффект наблюдается в случаях, когда большинство членов организации многократно соприкасаются с новой идеей.
Первая встреча с новой идеей: "Я отвергаю эту идею, так как она не соответствует моим прежним убеждениям".
Вторая встреча с новой идеей: "Да, я понимаю саму идею, но не могу принять ее".
Третья встреча с новой идеей: "Я согласен с идеей, но с оговорками".
Четвертая встреча с новой идеей: "Знаете, эта идея - воплощение моих мыслей о данной проблеме".
Пятая встреча с новой идеей: "Сегодня я попробовал реализовать эту идею на практике. Замечательно!".
Шестая встреча с новой идеей: "Вчера я рассказал другим об этой идее. Я считаю ее своей в самом полном смысле слова".
СОЗДАНИЕ АТМОСФЕРЫ, СПОСОБСТВУЮЩЕЙ ПЕРЕМЕНАМ
Как показали психологические исследования, люди сопротивляются не переменам как таковым. Они не желают, чтобы "их кто-то менял"*. В этой части главы речь пойдет о том, как создать в организации атмосферу, в которой люди будут идти на нововведения с большей готовностью. Никаких перемен не произойдет, пока не изменятся люди. Эта глава начиналась со слов: "Когда изменяется лидер, изменяется вся
* George F. Trusell, Helping Employees Cope With Change: A Manager s Guidebook (Buffalo, PAT Publishers, 1988).
организация". Значит, следует начать с лидера, а затем перейти к созданию стратегии для всей организации.
Лидер должен создать атмосферу взаимного доверия
Замечательно, когда люди верят в своего лидера, но еще лучше, когда лидер верит в людей. Когда есть и то, и другое, в организации создается атмосфера доверия. Чем больше люди доверяют лидеру, тем с большей готовностью они воспримут предложенную им идею нововведений. Уоррен Беннис и Берт Нанус говорят об этом очень образно: "Доверие - это клей, соединяющий лидеров и последователей в единое целое"*. Как говорил Авраам Линкольн, "если хотите привлечь человека на свою сторону, прежде всего убедите его, что вы - его верный друг. А затем постарайтесь узнать, чего этот человек хочет достичь".
Мой первый вопрос к лидеру, желающему провести внутриорганизационные изменения, звучит так: "Какие у вас взаимоотношения с членами организации? ". Если отношения позитивны и благожелательны, то лидер готов сделать следующий шаг.
* Bennis and Nanus, Leaders.
Лидер должен измениться сам, прежде чем призывать к переменам других
Как это ни грустно, но многие лидеры похожи на одну мою приятельницу. Как-то она показала мне список новогодних пожеланий: добрее относиться к людям, меньше критиковать, есть здоровую пищу, не налегать на жирное и сладкое, быть щедрее по отношению к друзьям.
- Великолепные цели! - сказал я. - А ты уверена, что справишься со всеми?
- При чем тут я? - удивилась приятельница. - Это мои пожелания тебе!
Известный американский промышленник и филантроп Эндрю Карнеги говорил: "Чем старше я становился, тем меньше обращал внимания на то, что говорят другие. Я просто смотрел, что они делают". Великие лидеры не просто говорят, что надо сделать, - они делают это!
Хороший лидер учитывает историю организации
Чем дольше в организации не было никаких нововведений, тем труднее будет к ним приступить. Если же попытки нововведений были, но принесли отрицательные результаты, то люди будут с подозрением относиться к последующим нововведениям. Верно и обратное: успешное внедрение нововведений в прошлом повышает готовность людей принять грядущие изменения.
Английский писатель Г. К. Честертон высказывает такую мысль: "Не ломай забор, пока не узнал, для чего он был поставлен". Перед тем как что-то менять, очень важно узнать, что происходило в организации в прошлом.
Наиболее влиятельные члены организации должны занять лидирующие позиции
У лидеров есть две отличительные особенности. Во-первых, они не стоят на месте; во-вторых, они способны убедить других следовать за собой. Они похожи на директора из анекдота.
Однажды директор крупной корпорации опоздал на деловую встречу. Войдя в кабинет, он не пошел на свое привычное место, а сел поближе к двери. Один из молодых подчиненных попытался протестовать: "Сэр, вы должны сесть во главе стола!". На это директор ответил: "Молодой человек, глава стола там, где я сижу".
Проверьте, не пусты ли ваши руки
Каждому лидеру даются "козыри" - эмоциональная поддержка со стороны последователей. Если отношения в коллективе слабнут, лидер теряет один "козырь" за другим, пока его руки не опустеют. Если отношения укрепляются, лидер получает все больше и больше "козырей". Всегда помните: невозможно осуществить перемены с пустыми руками. Чем больше "козырей" в руках лидера, тем больше перемены, которые он способен осуществить в жизни людей. К сожалению, верно и обратное.
Хорошие лидеры заручаются поддержкой наиболее влиятельных членов организации еще до объявления о грядущих нововведениях
1. Следует составить список наиболее влиятельных людей в каждом из основных подразделений организации.
2. Многих ли из этих людей грядущие перемены затронут непосредственно? (Это - наиболее важная группа людей в предстоящем процессе.)
3. Многих ли грядущие перемены затронут косвенно?
4. Многие ли воспримут грядущие перемены скорее позитивно?
5. Многие ли воспримут грядущие перемены скорее негативно?
6. Какая группа из перечисленных составляет большинство?
7. Какая группа из перечисленных обладает наибольшим влиянием?
8. Если позитивно настроенных людей больше, соберите их для совместного обсуждения предстоящих действий.
9. Если негативно настроенных людей больше, встречайтесь с каждым из них индивидуально.
10. Следует знать "подход" к каждому из влиятельных членов организации.
Готовясь к собранию, разработайте повестку дня, способствующую большей открытости
Любая новая идея проходит через три фазы:
"Ничего из этого не выйдет".
"Это потребует слишком больших расходов".
"Я всегда полагал, что это великолепная идея".
Хороший лидер, понимая, что люди меняются не сразу, а постепенно, уделит особое внимание разработке повестки дня собрания, на котором будет объявлено о грядущих нововведениях.
Я предлагаю общий план, которым пользуюсь уже пятнадцать лет. За это время он подтвердил свою эффективность.
Информация. Темы, интересующие участников собрания, а также позитивно окрашенные темы, поднимающие настрой людей. (Такое начало позволяет провести собрание на высоком уровне)
Изучение. Вопросы для обсуждения, не выдвигаемые на голосование. (Это дает возможность людям свободно обмениваться идеями, не будучи связанными обязательствами однозначно выражать свою точку зрения.)
Действие. Вопросы, поставленные на голосование после обсуждения. (Завершают дискуссию. Если планируются значительные нововведения, не следует торопиться с голосованием. Продолжительность этапа изучения должна быть достаточной, чтобы люди смогли всесторонне обсудить планируемые нововведения и принять их.)
Поощряйте неформальное воздействие наиболее влиятельных членов коллектива на остальных
Предстоящие существенные нововведения не должны обрушиваться на людей внезапно. "Контролируемая утечка информации" наилучшим образом подготовит людей к собранию, на котором будет официально объявлено о предстоящих переменах.
Я очень люблю притчу о двух ведрах. Каждый лидер как бы несет с собой два ведра: одно с бензином, другое с водой. Когда в организации начинается "пожар" - раздоры из-за страха людей перед переменами, лидеры узнают об этом первыми. Дальнейшее зависит от них: либо они подольют в огонь бензина, и тогда неизбежны крупные конфликты, либо зальют разгорающийся огонь водой, и проблема исчезнет. Говоря другими словами, эти люди могут стать либо главными помощниками лидера всей организации, либо главным препятствием на его пути.
"Утечка информации" должна быть планируемой и позитивной.
Покажите людям, каким образом они получат выгоду от планируемых перемен
Исходная предпосылка. Предлагаемые перемены в первую очередь должны приносить пользу коллективу, а не лидеру. На первом месте всегда должны стоять интересы людей.
Если на дверях зала ожидания на автобусной станции висит табличка с надписью "Пожалуйста, закрывайте дверь для удобства других людей", дверь может быть открыта нараспашку, пока табличку не заменят на другую: "Пожалуйста, закрывайте дверь для вашего собственного удобства". В этом случае дверь наверняка будет закрываться. Слишком часто лидеры смотрят на вещи не с точки зрения конкретных людей, а с точки зрения организации и соответствующим образом организуют свой стиль руководства.
Дайте людям почувствовать, что это их собственные нововведения
Открытость лидера создает предпосылки для того, чтобы люди почувствовали себя хозяевами грядущих перемен. Без этого никакие нововведения долго не продержатся. Менять извне привычки людей, стиль их мышления - все равно, что в метель пытаться что-то написать на снегу. Любая надпись тут же будет засыпана снегом, и ее придется писать заново каждые пять минут.
Как дать людям возможность почувствовать себя хозяевами грядущих перемен
1. Информируйте людей заранее, чтобы у них было достаточно времени для обдумывания всех аспектов планируемых нововведений и их возможного воздействия на дальнейшую жизнь.
2. Разъясняйте людям общие цели, ради которых предпринимаются нововведения, причины начала перемен и особенности их осуществления (сроки, место).
3. Покажите, каким образом перемены принесут выгоду конкретным людям. Будьте честными с людьми, которые в результате перемен могут понести потери. Предупредите их заранее, если необходимо - помогите им в поиске другой работы.
4. Попросите тех, кого затронут грядущие перемены, принять участие в процессе внедрения нововведений на всех его этапах.