Цель Александра была очевидной с самого начала. Он знал, что персидская армия состоит из солдат, призванных на военную службу со всей империи. Они были верны лишь Дарию, своему царю, но никак не друг другу. Александр был уверен: если ему удастся убить Дария или захватить его в плен, оставшиеся войска утратят взаимодействие. Военная философия Александра состояла в следующем: полководец - это тот стержень, на котором держится вся армия. Поэтому каждое сражение он планировал с таким расчетом, чтобы иметь возможность, как копье, выпустить свою элитную кавалерию в самый центр вражеской армии, туда, где находится полководец. Каждый раз, когда полководца убивали или обращали в бегство, остатки армии теряли свою сплоченность и распадались. Победа не заставляла себя долго ждать.
Когда Александр и его элитная кавалерия клином врезались в персидскую армию, Дарий потерял самообладание, вскочил на коня и помчался прочь с поля боя. Его военачальники последовали этому примеру и помчались за ним. Среди воинов пронеслось: "Дарий сбежал, македонцы прорвались! Сражение проиграно!"
Потеряв полководца, персидская армия перестала быть единой силой. Персы пытались сражаться еще два часа, ожесточенный бой велся на обоих флангах и в центре. Но македонцы под предводительством Александра все-таки одержали верх. Сокрушительное поражение, беспорядочное бегство, резня. К концу дня персы потеряли около 90 тысяч человек, количество убитых у македонцев составляло не более 500 человек. Эта победа принесла Александру господство над Персией - величайшей империей того времени. Ему было двадцать пять лет.
Вероятно, Александра можно с полным правом назвать величайшим полководцем в истории, не проигравшим ни одного сражения. Одной из причин его успеха являлось четкое представление цели каждого сражения.
Принцип цели:
сосредоточьте все усилия на четко сформулированной, определенной и достижимой цели.
Конечная цель войны - установление того порядка, ради которого эта война велась. Достижение данной цели связано с поражением армии противника и уничтожением его средств и воли к сопротивлению. Принцип цели применим на любом уровне. Цели менее крупных подразделений могут претерпевать изменения в ходе военных действий и кампаний, но крайне редко - в разгар сражения.
Формулируйте просто и четко
Когда генерал Дуайт Д. Эйзенхауэр был послан генералом Джорджем С. Маршаллом принять командование союзными войсками в Лондоне во время второй мировой войны, его приказ и цель отличались особой четкостью: "Переместиться к Лондону. Высадиться на континенте. Разбить немцев".
Когда генерал Норман Шварцкопф был послан в 1991 году командовать союзными войсками в войне с Ираком, его приказы характеризовались не меньшей четкостью: "Убрать иракскую армию из Кувейта".
Перед воздушными силами, обеспечивающими прикрытие армии в Персидском заливе, была оставлена единственная цель в отношении иракских воздушных сил: "Если они взлетают, им конец".
Военная цель, как и любая другая, должна обладать пятью характеристиками. Вот они:
Ясность. Цель должна быть предельно ясна всем, кто будет задействован в её реализации. Когда требуется достичь определенной цели, всем участвующим следует знать, как конкретно звучит цель, как и когда её нужно достичь.
Достижимость. Цель должна быть реальной и находиться в пределах контроля той группы, которой поручено ее достижение.
Реализация цели не должна требовать сверхчеловеческих усилий или способностей; она должна быть доступна при помощи ресурсов, имеющихся в распоряжении данной группы.
Убедительность. Цель должна быть значимой и вносить существенный вклад в достижение целей более высокого порядка. Для достижения целей, не имеющих большой значимости для успеха мероприятия в целом, люди не должны рисковать жизнью.
Точность. Цель должна быть такова, чтобы ее возможно было оценить. Ее следует формулировать таким образом, чтобы было понятно, достигнута она или нет. Это должна быть в состоянии сделать третья независимая сторона.
Временные рамки. На достижение цели следует отвести конкретное время. Необходимо установить точную дату и время, когда будет достигнута ясная, четкая и конкретная цель.
Четкие цели, подкрепленные подробным планом, к которым идут с упорством и настойчивостью, неизменно ведут к успеху. Неясные, расплывчатые цели, сопровождаемые противоречивыми поверхностными планами, ведут лишь к поражениям и разочарованиям.
Принцип цели применительно к бизнесу
Принципы, применяемые для достижения военных целей, находят свое место и в бизнесе, на конкурентных рынках. Вы обязаны точно представлять, сколько необходимо продать того или иного товара или услуги, кем, по какой цене, какой группе потребителей, каким образом этот товар будет оплачен, произведен и доставлен. В каждом случае ключевым словом является слово ясность. Чем яснее вы представляете себе, чего пытаетесь добиться, тем больше вероятность того, что вам это удастся сделать в поставленные сроки.
Военное стратегическое планирование аналогично стратегическому бизнес-планированию и личностному стратегическому планированию. Успех в любой сфере деятельности напрямую зависит от четкого представления того, чего вы хотите, а затем - от определения оптимального способа реализации своих замыслов. Когда у вас перед глазами четкая цель и вы тщательно продумали каждый шаг к поставленной цели, вы сможете за более короткий период времени достигнуть намного большего, чем при отсутствии детального плана.
Практически все, о чем идет речь в данной книге, может быть воплощено вами в любой области для повышения эффективности и улучшения качества достигаемых вами результатов.
ИДЕАЛИЗАЦИЯ
Чтобы разобраться в целях своего бизнеса или компании, попробуйте мысленно перенестись на пять лет вперед и представить себе идеальное будущее. Сначала решите, что есть правильно, а уж потом думайте, возможно ли это. Если бы через пять лет ваш бизнес находился в идеальном состоянии во всех отношениях, как бы вы его описали?
Представьте, что вы можете взмахнуть волшебной палочкой, и работа во всех отделах компании будет доведена до совершенства. Представьте, что в вашем распоряжении имеются необходимые деньги, человеческие и материальные ресурсы для воплощения самых смелых замыслов и проектов.
Если через пять лет ваши дела будут находиться в идеальном состоянии, какими будут объем продаж, рентабельность и репутация на рынке? Какую прибыль будет получать ваша компания и лично вы?
Любое бизнес-планирование начинается с представления идеального будущего. Ключевая обязанность лидера - разъяснять и распространять это представление. В Библии сказано: "Без откровения свыше народ необуздан". Если у компании нет четкого видения собственного будущего, ее деятельность в конечном итоге сведется к бесполезным, ненужным операциям, а работники просто привыкнут отсиживать положенные часы, исполняя рутинный ритуал.
Цепи компании
Цель бизнес-стратегии - разработать план, который бы позволил организовать и использовать имеющиеся ресурсы таким образом, чтобы увеличить рентабельность капитала, вложенного в бизнес, то есть тот капитал, который его владельцы задействовали на свой страх и риск в расчете на последующую прибыль.
Вторая цель бизнес-стратегии заключается в снижении издержек путем поиска лучших, более быстрых и дешевых способов производства тех же товаров или услуг и достижения таких же результатов.
Третья цель состоит в определении и использовании завтрашних возможностей при одновременном снижении сегодняшнего риска.
Существуют четыре ключевых вопроса, сопутствующих постановке целей. Эти вопросы вам необходимо задавать постоянно и постоянно отвечать на них, в особенности когда вы сталкиваетесь с препятствиями или разочарованиями. Вот они:
Что мы пытаемся сделать? Каковы конкретно наши цели?
Оформлены ли они письменно, достаточно ли четко сформулированы?
Возможно ли их будет оценить впоследствии? Разработан ли график их достижения? Отсутствие ясности при постановке целей ведет к отсутствию результатов - как в краткосрочном, так и в долгосрочном плане.
Каким образом мы пытаемся это сделать? Всегда будьте готовы к тому, что есть иные, возможно, лучшие пути достижения той же цели - с меньшими затратами, меньшим риском и большей вероятностью.
Каковы наши предположения? Какие сегодняшние ваши предположения о настоящем положении дел могут оказаться совершенно ошибочными? Любое решение принимается на основе определенных предположений, уверенных или неуверенных. Как писал
Алекс Маккензи, автор "Ловушки времени": "Ошибочные предположения лежат в корне всех неудач". Например, во время второй мировой войны крепость Сингапура считалась неприступной, но британцы исходили из того, что любая атака может быть направлена только с моря. Когда же японцы напали с суши, с севера, британцы были моментально разгромлены и вынуждены сдать гарнизон в 62 тысяч человек 15 февраля 1942 года. Уинстон Черчилль описал это событие как "самое худшее бедствие и самую быструю капитуляцию в британской истории".
Что если наши представления неверны? Что если сегодня вы предпринимаете некие действия, не подходящие для достижения определенных целей, в случае неверных представлений? Будьте готовы к тому, что вы можете жестоко ошибаться в своих предположениях и убеждениях. Если вы ошибаетесь, какие изменения вам необходимо предпринять, чтобы удержаться и продолжать процветать на рынке?
МОДЕЛЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ GOSPA
Предлагаю вашему вниманию простую формулу, состоящую из пяти элементов, которая окажет вам неоценимую помощь при стратегическом планировании. Вы должны пользоваться этими принципами так же регулярно и естественно, как вы дышите.
Шаг первый. Первая буква G означает "цели" (Goals). Цели в бизнесе - это конечные финансовые результаты. Все бизнес-цели можно определить в финансовых терминах. Данные цели должны быть сформулированы четко, однозначно и в письменном виде. Они должны поддаваться оценке и выражаться предельно конкретно. Кроме этого, нельзя забывать о временных рамках.
Вот некоторые примеры финансовых целей: объем продаж, чистая прибыль, прибыль на акционерный капитал, прибыль на инвестированный капитал, темп роста и доля компании на рынке. Цифры, на которых вы сосредоточитесь, во многом определят то, как вы сумеете организовать и использовать людей и ресурсы.
Шаг второй. Вторая буква О означает "задачи" (Objectives). В данном случае задачи являются более мелкими подцелями, которые необходимо реализовать для достижения конечной, серьезной цели. Некоторые из задач, которые вам придется реализовать, чтобы добраться до конечной цели - рентабельности и прибыли на инвестированный капитал, - заключаются в следующем:
Вам следует изыскать, организовать и рационально пользоваться финансовыми ресурсами, необходимыми для проведения деловых операций.
Вам следует нанять, обучить, руководить и мотивировать нужных людей, которые будут выполнять требуемую работу.
Вам придется рекламировать, продвигать, реализовывать конкретный объем товаров или услуг в течение ограниченного времени по конкретной цене, выручая при этом конкретную прибыль.
Когда вы справитесь с первыми тремя задачами, вам предстоит произвести, распределить и доставить товары и услуги, которые вы продали.
Вам следует разобраться со всеми административными и финансовыми деталями, для того чтобы работать с информацией, документами, собранными данными - всем тем, что является прочным фундаментом любого процветающего предприятия.
Как только цели и задачи станут предельно ясны не только вам, но и всем, на ком лежит ответственность за их выполнение, настанет время переходить к третьему шагу модели GO SPA.
Шаг третий. Третья буква S означает "стратегии" (Strategies). Они представляют собой различные способы или пути достижения поставленной цели. Чтобы попасть из пункта А в пункт Б, вы можете пойти разными дорогами. Выбор оптимальной стратегии скажется на вашей удаче или вашем поражении. Поэтому выбор правильной стратегии имеет жизненно важное значение.
Начните с такого вопроса: "Каковы все возможные способы достижения данной цели?" Помните: недостигнутая цель - это просто нерешенная проблема. Подойдите к вопросу достижения цели так же, как вы подходите к решению любой проблемы. К примеру, Александр Македонский всегда задавал себе вопрос: "Каким образом я могу подорвать моральный дух армии противника?" Ему удавалось заставить поверить врага в недостижимость, нереальность поставленной цели, именно в этом и кроется успех Александра. Будьте открыты оригинальным и необычным решениям.
Остерегайтесь целей и задач, для реализации которых имеется только один путь. Остерегайтесь проблем, у которых имеется лишь одно решение. Будьте осторожны с вопросами, на которые можно дать лишь один ответ. Все время спрашивайте себя: "Какой еще можно найти ответ?" Нельзя останавливаться на первом же решении, перед вами всегда должен быть выбор самых разнообразных вариантов. Несомненно, это требует огромной умственной работы и является неотъемлемой обязанностью лидера, человека, принимающего решения.
После того как вы выработали целый ряд возможных стратегий и подходов к реализации цели или решению проблемы, следует тщательно оценить каждый вариант, исходя из следующих факторов:
Каковы ваши потенциальные возможности?
То, что вы хотите что-то сделать, вовсе не означает, что вы способны на это. Желание и энтузиазм, несомненно, ценные качества, но они не обеспечат эффективные результаты до тех пор, пока не будут подкреплены компетентностью и потенциальными возможностями.
В книге Джима Коллинза "От хорошего к лучшему" автор подчеркивает такой ключевой момент. Процветающие компании - это те компании, которые перед принятием финальных решений о целях, задачах и стратегиях расставляют на ключевые должности правильных людей. Есть ли у вас люди, на которых вы можете положиться? Если нет, можно ли их заполучить себе?
Обладаете ли вы необходимыми ресурсами, как внутренними, так и внешними, для реализации выбранной стратегии? Фельдмаршал Бернард Лоу Монтгомери, известный как "Мартини Монтгомери", всегда требовал запасы оружия, боеприпасов и боевой техники в количестве, намного превышающем необходимое. Это и принесло ему победу над генералом-фельдмаршалом Эрвином Роммелем в боях под Эль-Аламейном в 1942 году. Располагаете ли вы всеми требуемыми финансовыми ресурсами? Имеете ли вы необходимые связи и контакты в деловом мире? Владеете ли вы необходимыми знаниями, умениями и опытом для реализации задуманного? Если нет, можете ли вы их приобрести? Если ответ отрицателен, какова будет альтернативная стратегия, более отвечающая наличествующим ресурсам?
Вышеперечисленные вопросы являются ключевыми, на них вы обязаны ответить, перед тем как перейти к конкретным действиям.
Какова ситуация на рынке? Популярны ли ваши товары и услуги на современном рынке? Падает или растет объем продаж?
Можно ли говорить о благоприятных для вас тенденциях или, наоборот, о тенденциях, не предвещающих для вашего бизнеса ничего хорошего?
Хороший лидер всегда очень чутко реагирует на любые изменения в деловой активности и постоянно проверяет свои предположения о существующей ситуации на рынке.
Кто ваши конкуренты и что они могут предпринять в ответ на ваши действия? В своей книге "Конкурентное преимущество" Майкл Портер подчеркивает, что чрезвычайно важно учитывать реакцию конкурентов на все предпринимаемые вами шаги. Существует военная аксиома: "В первом сражении с врагом не спасает ни одна стратегия". Вы обязаны тщательнейшим образом планировать все возможные детали и шаги, но при этом быть готовыми моментально внести изменения в свои планы в ответ на неожиданные действия, предпринятые конкурентами для защиты своего рынка или захвата вашего.
Что бы ни представляла из себя ваша стратегия, не следует забывать о том, что конкуренты обязательно постараются нейтрализовать ее действие. Чем больше прибыли приносит вам стратегия, тем активнее и агрессивнее стараются конкуренты копировать ее. Поэтому, выбрав способ действий, держите его в тайне как можно дольше. Приступая же к реализации, постарайтесь успеть как можно больше за минимально короткий период, пока конкуренты еще не успели отреагировать.
Граф Отто фон Бисмарк, прозванный "железным канцлером" Германии, считался самым выдающимся дипломатом и политиком своего времени. Он был известен благодаря своему "плану Б" - "плану Бисмарка", который у него всегда был наготове. Это был резервный план на случай, если первый по каким-то причинам не сработает. Неважно, что случалось, неважно, какие неудачи приходилось ему терпеть в том или ином европейском посольстве, у него всегда имелся про запас тщательно продуманный, подробный альтернативный план.
Вы должны следовать его примеру. Выбрав одну стратегию, продумайте запасную на случай непредвиденного поворота событий. Наличие альтернативного плана придаст вам уверенности, мужества и смелости для воплощения первоначального. Это довольно мощный психологический фактор, используйте его в свою пользу.
Шаг четвертый. Четвертая буква Р значит "планы" (Plans). Ваши планы - как ступеньки на лестнице, ведущие оттуда, где вы находитесь в настоящий момент, туда, куда вы стремитесь попасть. Это настоящий ключ к вашему успеху. Как говорил генерал Паттон: "Не жалейте времени на подготовку сражения. Чтобы подготовить пехотный батальон для скоординированной атаки, требуется, по меньшей мере, два часа. Слишком раннее их выступление приводит к ненужным потерям".
"На войне ничего нельзя добиться одними домыслами и предположениями. Все, что не спланировано в мельчайших подробностях, обречено на провал".
Процесс планирования рекомендуется начинать с составления списка абсолютно всех вещей, которые вам понадобится сделать, чтобы дойти до поставленной цели. Постарайтесь ничего не упустить из виду, будьте максимально скрупулезны. Когда вам пришли на ум новая идея или новый вариант, сразу же запишите их. Продолжайте работать с этим списком до тех пор, пока он не вберет в себя все до последней мельчайшей детали, от самого первого шага до финальной победы.
Далее, составьте список всего, что вам может понадобиться для реализации каждого шага, отмеченного в плане. Внесите всех людей, знания и умения, которые вам потребуются, не забудьте о приборах, оборудовании и аппаратуре, рассчитайте все требуемые финансовые ресурсы. Помните: детали решают все. Самые популярные лидеры, как и самые эффективные военные командиры, - это те, кто заранее продумывает все детали, ничего не оставляя на волю случая.
Получив списки действий и ресурсов, организуйте их по двум параметрам:
1.Расставьте приоритеты. Какие пункты имеют первостепенное значение, какие второстепенное? Воспользуйтесь "правилом 80/20".
Двадцать процентов каких действий определяют восемьдесят процентов полезности всех ваших действий? Для расстановки приоритетов воспользуйтесь методом ABC. "A" - это самые важные действия.