У большинства соискателей, имеющих хотя бы небольшой опыт работы, ощущения однозначные: разводят. Явное АО "МММ" с "Хопер-Инвестом" в одном флаконе. Такой работы не бывает. Если все это – правда, почему же они ищут сотрудников? Почему огромная толпа желающих получить работу не осаждает этот офис?
Опытный соискатель в этой ситуации поступает следующим образом. Он все внимательно выслушивает. После чего говорит: "Ваше предложение очень интересно для меня. Но Вы должны понимать, что у меня есть и другие предложения. Теперь я должен решить, какое наиболее интересно и перспективно для меня. Я, с Вашего разрешения, хотел бы взять тайм-аут. Я подумаю, какой из предложенных мне вариантов выбрать. Если я выберу Ваше предложение – я Вам обязательно позвоню. И сообщу, что готов работать в Вашей Компании". Затем он уходит, чтобы не позвонить никогда.
А теперь представьте себя на месте Большого Босса, который все это время говорил чистую правду.
Не кажется ли Вам, что в такой системе собеседований есть что-то глубоко порочное? Получается, чем лучше предлагаемые Вами условия и чем больше Вы любите свою Компанию (так, что не можете сдержаться) – тем проигрышнее Ваша позиция. Разве так должно быть?
На самом деле корень зла – в слепом заимствовании. Система отбора кадров через индивидуальные собеседования взята из западного менеджмента. Возможно, в США и Европе она работает неплохо.
Только у большинства наших людей менталитет совсем не европейский. В этом отношении мы значительно ближе к Азии. Да и жизнь нас воспитывает соответствующим образом. Ну скажите, когда что-то по-настоящему хорошее Вам давали просто так?
Поэтому для эффективного набора кадров в нашей стране необходимо использовать совсем другой подход.
5.2. Принципы эффективного набора кадров: конкурс и дефицит
Давайте поговорим о том, как можно эффективно набирать кадры с открытого рынка труда. Для примера рассмотрим прием на работу менеджеров по продажам. Те же принципы будут действовать для любой специальности, где важен профессионализм, а профессионалы – в большом дефиците.
Скажите, руководствуетесь ли Вы при наборе менеджеров по продажам следующими простыми принципами?
• Компания хочет принимать на работу уже готовых профессионалов.
• Компания понимает, что таким профессионалам придется платить достойные деньги.
• Зато такие профессионалы быстрее выйдут на продажи и смогут обеспечить более серьезный результат.
• Кроме того, такие сотрудники при общении с Клиентами не будут портить репутацию Компании.
• Поэтому Компания готова платить больше, чтобы принять на работу сотрудников с серьезным опытом и высоким уровнем профессионализма.
• И только таких опытных профессионалов мы готовы принимать на работу.
Казалось бы, что может быть проще – плати больше и набирай элиту! Наверное, Вы так и делаете?
Нет?
Ваша Компания не использует эти принципы набора кадров?
Что ж, Вам повезло.
Дело в том, что руководствоваться подобными принципами при наборе менеджеров по продажам – большая ошибка. Внешне эти принципы абсолютно верны. Но только пока они рассматриваются для одной отдельно взятой Компании. Чего не учитывают эти принципы – так это положения дел на рынке труда в целом.
Как Вы думаете, как соотносится количество профессиональныхменеджеров по продажам с количеством рабочих мест, где их ждут и хотят видеть? Оптимисты считают – один к десяти. Пессимисты полагают, что более вероятное соотношение – один к ста. Другими словами, на каждого по-настоящему профессионального менеджера по продажам приходится от 10 до 100 рабочих мест, где его хотят видеть.
Следующий вопрос: профессиональныеменеджеры по продажам меняют работу скорее часто или скорее редко? Правильно, скорее редко. Потому что на имеющейся работе их удерживают многие объективные причины.
• У них уже наработана клиентская база.
• Они хорошо разбираются в специфике товаров и услуг, которые предлагает их Компания своим Клиентам.
• С Клиентами выстроены личные отношения, благодаря которым продажи делаются легко и регулярно.
• В Компании их ценят, они – звезды.
• Им хватает половины рабочего дня, чтобы зарабатывать хорошие деньги.
• В оставшуюся половину дня они занимаются своими делами, увлечениями и хобби.
• У многих таких звезд любимое хобби – шантаж руководства.
Зачем же при таких шоколадных условиях что-то менять?
Поэтому настоящие профессионалы редко попадают на свободный рынок труда. Впрочем, иногда к Вам на конкурс может попасть человек, который выглядит настоящим профессионалом. Ведет себя как настоящий профессионал. Классно умеет себя подать. В его резюме могут быть весьма солидные Компании, где он до этого работал. И все хорошо. Только меняются его места работы довольно часто. Если ни в одной из Компаний он не проработал более 6 месяцев, причин (по моему опыту) может быть ровно 6:
• патологическая лень;
• патологический карьеризм. Такой сотрудник в первый же день выхода на новую работу рассылает резюме во многие другие места вне зависимости от того, какова его новая работа;
• алкоголь;
• воровство;
• наркотики;
• азартные игры на уровне наркотической зависимости.
А также комбинация вышеуказанных причин.
Из всего вышеизложенного вытекает первый принцип набора кадров с открытого рынка труда.
Принцип № 1. Подходящих кадров нет
Допустим, Вам удалось найти коммерсанта-профессионала. Однако будет ли он профессионалом в продаже именно Вашихтоваров и услуг? Вряд ли. Ему необходимо хорошо узнать Вашу специфику. А для этого потребуются время и опыт, который дается десятками и сотнями проведенных переговоров.Вероятность, что Вам удастся привлечь с рынка труда готовогопрофессионала под нужную Вам специфику, близка к нулю. Тогда кого же нам искать при проведении конкурса? На кого ориентироваться? Тут нам пригодится второй принцип набора кадров.
Принцип № 2. Набираем наименее неподходящих
Можно было бы сказать: набираем наиболее подходящих. Но мы ведь договорились: подходящих нет ни одного.
Поэтому мы не стремимся набрать готовых профессионалов. Мы ищем материал, из которого мы этих профессионалов будем создавать и выращивать. Глину, из которой мы будем лепить произведения искусства. Наша задача – отобрать наиболее подходящий материал, который рынок труда может предоставить нам в текущем месяце. А уж потом делать из этого материала нужных нам профи.
Однако и это еще не все. Рассмотрим ситуацию, хорошо знакомую тем, кто постоянно занимается набором кадров. Предположим, Вы договорились с соискателем, что он выходит к Вам на работу. Оговорили условия. Определили день, когда он начинает у Вас работать. Часто ли бывает, что в назначенный день новый сотрудник просто не выходит на работу? Или выходит, но сбегает в первые же дни или даже часы? По принципу "ушел на обед, не вернулся"?
Такое случается, и очень часто. Причина этого в самой природе наемных работников. Дело в том, что Ваше решение о приеме нового сотрудника на работу – это больше решение Компании, чем сотрудника. На самом деле до собеседования соискатель еще серьезно не обдумывает, хочет ли он работать у Вас. Пока его не пригласили на работу, думать не о чем. Работы-то еще нет!
Получается, что работодатель сначала принимает решение, нужен ли ему этот сотрудник. И только в том случае, если сотрудник подходит, делает ему предложение. К этому моменту работодатель уже решил, что готов попробовать. Как минимум – дать возможность новому сотруднику выйти на работу и проявить себя. При этом работодатель берет на себя финансовую ответственность. Он готов платить зарплату новому сотруднику в течение нескольких месяцев на время испытательного срока.
А вот соискатель, даже если принимает предложение работодателя, обычно дает лишь формальное согласие. Сначала он принимает предложение, соглашается выйти на работу. И только потом начинает думать, нужна ли ему эта работа.
По результатам раздумий многие соискатели просто не приходят на работу в назначенный день. Большинство решает так: выйду на работу и посмотрю, что на самом деле представляет собой эта работа. Таким образом, сотрудник принимает истинное решение, хочет ли работать в этой Компании, только после первых рабочих дней на новом месте.
Итог: в среднем не менее половины новых сотрудников либо не выходят на работу, либо сбегают после первых рабочих дней. Хотите довести этот отсев до 100 %? Легко. Забудьте про адаптацию. Не уделяйте новым сотрудникам никакого внимания в первые дни и особенно в первые часы их работы на новом месте. Тут-то новые сотрудники и побегут от Вас с реактивной скоростью.
Можно ли каким-то образом избежать отсева новых сотрудников на этапе начала работы в новой Компании? Конечно. Сделайте оклады сотрудников значительно выше среднерыночных. Только это лекарство окажется хуже болезни. Как Вы заставите сотрудников на таких окладах работать? Особенно если это – менеджеры по продажам? Не представляю.Что же делать, если Вам обязательно нужно набрать хотя бы двух менеджеров по продажам? Догадаться несложно. Чтобы два менеджера по результатам конкурса вышли и приступили к работе, набирать нужно как минимум четверых. Об этом и говорит третий принцип набора кадров.
Принцип № 3. Набираем в два раза больше, конкурсы проводим регулярно
Остается вопрос: как правильно и эффективно провести сам конкурс? Как мы уже выяснили, многие Компании проводят конкурсы настолько неэффективно, насколько это вообще возможно. Большинство конкурсов запарывается уже на этапе размещения вакансий. Дальнейшее общение с соискателями ведется так, что подходящие кандидаты отсеиваются еще до собеседований. После чего индивидуальные собеседования дают все преимущества соискателям, всячески ослабляя позицию Компании. И конкурс проваливается окончательно.
Чтобы понять, как правильно проводить конкурсы, вернемся во времена Советского Союза. Представьте себе ситуацию. В обувной магазин завезли итальянские сапоги. Видел ли кто-нибудь, чтобы продавщица выбегала на улицу и кричала: "Заходите, граждане-товарищи! Итальянские сапоги завезли! Коммунистам – без очереди!" Думаю, нет. Такую продавщицу сразу отправили бы в сумасшедший дом за дискредитацию гордого звания работника советской торговли. Как вообще в те времена можно было приобрести итальянские сапоги? Во-первых, по блату. Во-вторых, с переплатой в несколько раз. Если же сапоги все-таки попадали в свободную продажу, как Вы об этом узнавали? Правильно, по очереди, торчащей из двери магазина. Очередь была самой лучшей рекламой: "ЧТО-ТО ДАЮТ".
Как назывались в те времена итальянские сапоги и другие подобные жизненные блага? Хорошие шапки и нормальные шубы? Легковые автомобили и запчасти к ним? И многое другое, включая хорошую колбасу? Правильно, дефицит.Так вот, люди будут стремиться к Вам на работу, если работа у Вас – дефицит.И получить ее хочет толпа соискателей.
Итак:
принципы успешного конкурса: дефицит + очередь (толпа).
У этой технологии есть научное название – "кадровый ассессмент". Или, точнее, "использование ассессмент-центра при наборе кадров с открытого рынка труда". Чтобы провести конкурс по этой технологии, он должен быть психологически безупречно выстроен с начала и до конца. Как Вы думаете, на основании чего соискатели решают, что Вы предлагаете крутую и дефицитную работу? Изначально они не знают про Вашу Компанию практически ничего. Если, конечно, Ваша Компания – не "Сбербанк" или "Мегафон". Хотя и организации с известным именем легко проваливают конкурс. Я это неоднократно наблюдал. И наоборот, небольшая фирма набирает классные кадры, если правильно проводит конкурсы.
Так вот, на основании чего соискатель решает, что он хочет попасть к Вам на собеседование? Он принимает решение, исходя из минимальной доступной ему информации. Во-первых, он изучит текст вакансий в газете/журнале/Интернете. Во-вторых, он позвонит Вам. И сделает выводы из того, как Ваши сотрудники ответили на звонок.
В Москве многие соискатели зайдут на сайт Вашей Компании, чтобы познакомиться с Вашей спецификой. Если у Вас нет сайта или он откровенно неудачный – большинство потенциальных сотрудников будут потеряны. В регионах по состоянию на начало 2013 года не более 40–60 % соискателей заходят на сайт Компании перед собеседованием. Что красноречиво говорит о низкой цивилизованности региональных сотрудников, многие из которых до сих пор слабо знакомы с Интернетом. Это, конечно, стыд и позор.
Наконец, лишь немногие соискатели постараются лично принести Вам свое резюме, чтобы заодно посмотреть Ваш офис.
Таким образом, для эффективного проведения конкурса необходимо правильно сделать всего несколько вещей.
• Правильно подготовить текст и блок вакансии.
• Правильно разместить ее в газетах (журналах) и Интернете.
• Иметь приличный сайт, позитивно освещающий работу Вашей Компании. Кстати, если Вы разместили вакансию на hh.ru, а на Вашем сайте упоминания о ней нет – это плохой признак для соискателя, поскольку явно демонстрирует бардак в Вашей организации.
• Должным образом отвечать на звонки и письма соискателей, присылаемые по e-mail.
• При необходимости – достойно встретить соискателей, которые лично принесли резюме в Ваш офис.
• Наконец, правильно пригласить соискателей на собеседование.
В результате вместо индивидуальных собеседований проводится общий отборочный конкурс. Соискатели приглашаются в одно и то же место, в одно и то же время. Где попадают под интенсивный многоэтапный отбор: четыре этапа, три-шесть часов. И в жесткой конкуренции друг с другом сражаются за право работать в Вашей Компании. Если конкурс проводится по эффективной технологии, успех его в основном зависит от количества пришедших на него соискателей.
• Если на конкурс одновременно пришло менее пяти соискателей, конкурс слабый. Позиция Вашей Компании будет не лучше, чем при индивидуальном собеседовании. Требуется колоссальное умение, чтобы получить от такого конкурса какой-то положительный результат.
• При количестве соискателей от пяти до девяти конкурс будет сложным, но все же приемлемым. Из такого конкурса уже можно получить средний результат.
• При количестве соискателей от 10 до 14 конкурс неплохой. Такой конкурс может дать вполне приличные результаты.
• При количестве соискателей от 15 до 19 конкурс хороший. Результаты могут быть весьма достойными.
• Если соискателей от 20 и выше, конкурс отличный. При наличии опыта Вы можете делать с соискателями все, что пожелаете. Вопрос может быть уже не в том, чтобы нанять достойных сотрудников. А в том, чтобы нанять их на условиях, безусловно выгодных для Вашей Компании.
Максимально возможное количество одновременно пришедших соискателей при таком подходе при сохранении эффективности– примерно 45 человек. Большее количество для одного многоэтапного отбора (три-пять часов) уже неэффективно. Допустим, Вы можете обеспечить приход на конкурс 60 соискателей. Для этого в регионах Вам потребуется пригласить не менее 120 человек, в Москве – не менее 300. Считая только тех, кто клятвенно пообещает прийти к Вам на собеседование (часть соискателей при приглашении отказывается или не может). Однако такое количество соискателей эффективнее будет разделить на два конкурса, чтобы на каждый пришло около 30 человек.
Разумеется, если неправильно проводить сам конкурс – никакое количество соискателей Вас не спасет.
Конечно, организовать такой серьезный конкурс нелегко. Его организация и проведение в полном масштабе занимают один месяц. За это время общие многоэтапные собеседования организуются дважды: на третьей и на четвертой неделе. Чтобы правильно организовать конкурс, запустить его и решать административные вопросы при проведении, необходимы усилия двух подготовленных сотрудников. На протяжении этого месяца определенные действия потребуется совершать каждый день. Иначе конкурс не будет успешным.
Зато время ключевых людей Вашей Компании используется весьма эффективно. Они расходуют всего два вечера на то, чтобы лично отсмотреть несколько десятков претендентов на должность. При этом благодаря жесткому многоэтапному отбору и сравнительному анализу этих претендентов можно видеть насквозь. Анкеты уберегут от скрытых рисков. Практические проверки покажут истинный потенциал и профессионализм соискателей. Который может существенно расходиться с тем, что говорят о своей квалификации они сами. Как в плюс, так и в минус.
Обращаю Ваше особое внимание на то, что при проведении конкурсов в нашей Компании используется специальный комплект анкет. Они помогают руководителям и собственникам бизнеса определить, что на самом деле представляет собой соискатель, насколько он знаком со спецификой будущей работы. Что еще важнее, анкеты позволяют заметить факторы риска. Например, скрытую заторможенность, неспособность к работе с документами, врожденную нелояльность и склонность к воровству.
Данный комплект анкет применяется не только в нашей Компании, но и в Компаниях наших Клиентов. Тем более что получить их можно совершенно бесплатно (как именно, читайте ниже).
Сила анкет – в их количестве. Хорошо, когда данные одной анкеты можно сопоставить с данными другой.
Я использую комплект из четырех (или более) анкет, в число которых входят:
• "Анкета комсостава"на трех страницах. Коварная форма, позволяющая узнать о человеке всю подноготную. Происхождение, судя по всему, эфэсбэшное;
• "Тест менеджера по продажам"на двух страницах. Позволяет оценить общий уровень профессиональной подготовки. Часто помогает разглядеть в человеке без опыта работы признаки прирожденного коммерсанта;
• "Анализ удовлетворенности потребностей".Всего одна страница, но на ее заполнение уходит не менее 30–40 минут. Позволяет проанализировать доминирующие потребности по Маслоу. Глубинная трактовка этой анкеты дает возможность многое сказать об истинной сущности того, кто ее заполнял;• "Тест Белбина"на четырех страницах. Помогает выявить предпочитаемые роли в командной работе. Интересно сравнивать результаты этого теста с первой и третьей анкетами.
...
ПРИМЕЧАНИЕ
Вы можете прислать мне письмо по электронной почте, чтобы получить наш комплект анкет, используемый при проведении конкурсов. Для этого прошу составить письмо в точности так, как описано ниже.
• Направьте письмо на адрес info@fif.ru
• В поле "Тема" (Subject) письма укажите: "Константину Бакшту – запрос анкет конкурса по книге "ПРОДАЖИ И ПРОИЗВОДСТВО"".
• Напишите, что хотели бы получить комплект анкет для проведения конкурса.
• В тексте письма обязательно укажите Ваши Ф. И. О., должность, название и адрес Компании, а также контактные телефоны с кодом города.