• Настройка: менеджеры в группах оценивают рейтинговые схемы друг друга и обсуждают нестандартные решения или распределения. Такие собрания требуют времени, но могут быть эффективными.
• Мониторинг: сотрудники HR-отдела проверяют рейтинги, обращая внимание на все нестандартные решения и случаи необъяснимых, на первый взгляд, расхождений между рейтингами разных подразделений. Этот подход нравится многим организациям, хотя есть достаточно соображений в пользу дополнения его обучением и взаимной аттестацией коллег.
• Патронат: рейтинги и аттестации каждого линейного руководителя проверяет его непосредственный руководитель. Любые неочевидные выводы или нестандартные схемы должны быть обоснованы.
Проблема 8. Ошибочное сосредоточение на финансовом вознаграждении
Чрезмерный акцент на зависимости между рейтингами оценки результативности и оплатой труда может ослабить положительное влияние управления результативностью на развитие сотрудников. Было бы ошибкой полагать, что управление результативностью – это синоним оплаты по результату. Они часто связаны, но эта связь не является обязательной. Наши исследования это подтверждают: в большинстве организаций, в которых мы побывали, первостепенное значение придается задачам развития персонала. Менее половины (42 %) респондентов согласились с утверждением, что оплата с привязкой к результату является принципиальной частью управления результативностью. 70 % полагали, что основное внимание должно уделяться вопросам обучения и развития персонала.
Однако любая форма сдельной оплаты требует оценки результативности, на основе которой и принимается решение о размере оплаты труда. Один из выходов из этого затруднения – развести оценку развития сотрудника и оценку с целью расчета оплаты. Второй путь – вообще не использовать рейтинги в ходе аттестации, посвященной обучению и развитию. Тем не менее, господствует мнение, что поскольку управление результативностью привязано к оплате, значит, всегда могут возникнуть новые проблемы. Важно учесть, что при этом довольно трудно будет вести открытое и честное обсуждение результатов труда сотрудников. Методы расчета сумм сдельной оплаты без применения рейтингов рассматриваются в главе 7.
Проблема 9. Управление результативностью как инструмент деспотичного или репрессивного контроля
Эту критику высказывали сразу несколько ученых-теоретиков. Судя по их почти навязчивой фиксации на вопросе правильного и неправильного использования власти, они не догадываются, что организации в состоянии поставить перед собой определенные цели и задачи, осведомлены о том, что лучше работать хорошо, чем плохо, и вполне отдают себе отчет в том, что считать высокой результативностью. Между тем, организации не только знают все это, но и стремятся функционировать в соответствие с этим знанием, иначе они просто не смогли бы существовать.
Но чтобы удовлетворить эти требования, незачем маскировать применение чистой власти риторическими рассуждениями о результативности. Справедливо подходить к решению этого вопроса с точки зрения заинтересованных сторон. Этот подход признает, что различие интересов возможно, и реализуется в соответствии с принципами нравственности и справедливости (см. главу 1). Руководству необходимо прислушаться к мнениям всех заинтересованных лиц и действовать соответственно. Но и руководство – заинтересованная сторона, и было бы неразумно требовать от менеджеров, чтобы они отказались от права иметь собственные ожидания и осуществлять ту или иную стратегию. Важно подкрепить управление результативностью комплексом ценностей и видением, которое объясняло бы сотрудникам, какого отношения к себе и руководства своей работой они могут ожидать. Практическая реализация метода и проведение аттестаций укрепят это видение. Оно также должно определять общую цель или назначение организации. Это позволило бы всем ее участникам объединить усилия и способствовало выработке общих задач. Многие сотрудники, с которыми мы беседовали, увязывали управление результативностью с организационными ценностями и видели отражение этого комплекса в поведении, которого ожидали от своих менеджеров.
Более того, критики говорят об устаревших схемах оценки результатов, в которых вышестоящие диктуют подчиненным, что им делать и чего от них ожидают. Бесспорно, это не характерно для систем управления результативностью, созданных организациями, с которыми мы контактировали в ходе своих исследовательских проектов. Гораздо вероятнее, что у них аттестации сотрудников по результативности будут представлять собой двусторонний процесс, и каждый будет его активным участником, лично отвечая за собственное развитие и карьерный рост.
Проблема 10. Линейные руководители и рядовые сотрудники разочарованы управлением результативностью
Критики весьма щедры на огульные и бездоказательные заявления на этот счет. Впрочем, в какой-то степени эта проблема действительно свойственна всем организациям и в значительной – некоторым. Но ни одно наше исследование не дало ни единого убедительного доказательства того, что это явление всеобщего характера, как полагают теоретики. Чтобы свести его проявления к минимуму, следует уделять особое внимание обеспечению вовлеченности сотрудников в программу, внутренней коммуникации и обучению при внедрении системы управления результативностью. В дальнейшем необходима постоянная поддержка, стимулирование и руководство.
Качественное управление результативностью можно определить как инструмент, помогающий линейным руководителям более эффективно осуществлять свою руководящую функцию. Но что делать, если линейные руководители не склонны пользоваться этим инструментом или сомневаются в его действенности? Это означает одно из двух: или система управления результативностью требует пересмотра, или линейным руководителям надо помочь разобраться, в чем она заключается, и какое это ценное подспорье для каждого из них.
Глава 4. Управление результативностью в действии: результаты исследования CIPD 2004 г.
Обзор результатов
В исследовании управления результативностью, проведенном CIPD в декабре 2003 г., приняли участие 506 респондентов. В ходе исследования были получены следующие ключевые данные:
• 87 % применяли формальный процесс управления результативностью (37 % из них имели новую систему);
• 71 % выразили согласие с утверждением, что управление результативностью должно ориентироваться в первую очередь на развитие сотрудников;
• 62 % осуществляли постановку целей;
• 31 % осуществляли оценку компетенций сотрудников;
• 14 % осуществляли обратную связь по методу "360 градусов";
• 6 % осуществляли оценку командной работы;
• 62 % применяли планы индивидуального развития;
• 59 % составляли общий рейтинг результативности;
• применялось следующее число рейтинговых уровней:
три – 6 %,
четыре – 28 %,
пять – 48 %,
шесть и более – 17 %;
• 8 % применяли принудительное распределение в целях обеспечения единообразия рейтинговых оценок;
• 55 % выразили несогласие с утверждением, что сдельная оплата по результатам труда является принципиальным элементом управления результативностью;
• 43 % пользовались рейтингами в обоснование решений об оплате труда сотрудников, 53 % не пользовались рейтингами в этих целях;
• 31 % осуществляли оплату по результатам;
• 7 % осуществляли оплату в соответствии с компетенциями;
• 4 % осуществляли оплату по вкладу;
• 3 % осуществляли оплату по командным результатам;
• 46 % разделяли аттестации по результативности и аттестации с целью установления заработной платы; 27 % такого разделения не проводили;
• 75 % выразили согласие с утверждением, что управление результативностью мотивирует сотрудников; 22 % выразили несогласие с этим утверждением;
• 26 % считали управление результативностью бюрократической и отнимающей много времени процедурой;
• 75 % полагали, что управление результативностью зависит от линейных руководителей и осуществляется ими;
• уровень принятия идеи управления результативностью линейными руководителями составил:
полное принятие, все стали активными сторонниками – 16%
большинство в общем согласны, что это ценное нововведение – 62 %;
большинство остались равнодушны, но автоматически выполняют требования – 22 %;
большинство настроены враждебно – 1 %;
• 61 % линейных руководителей оценивали управление результативностью как очень или по большей части эффективное; 37 % считали его отчасти эффективным или неэффективным;
• 37 % прочих сотрудников оценивали управление результативностью как очень или по большей части эффективное; 59 % считали его отчасти эффективным или неэффективным;
• 42 % респондентов выразили согласие с утверждением, что управление результативностью должно быть максимально разведено с системами оплаты труда; 56 % выразили несогласие с этим утверждением.
Исследование управления результативностью
Целью исследования был сбор информации о том, какие инструменты и виды деятельности используют практики под общим обозначением "управление результативностью" и какими соображениями руководствуются при разработке процессов управления результативностью. Изучались также мнения практиков об эффективности управления результативностью в целом и различных процессов, его составляющих, и о влиянии этой системы на организацию. Анкета, заполнявшаяся респондентами, представлена в Приложении С.
По возможности мы сравнивали результаты с результатами предыдущего исследования управления результативностью, проведенного Институтом развития персонала (IPD) в 1997 г. При наличии специфических различий результаты исследования приводятся еще и с разбивкой по отраслям.
Итоги нашего исследования приведены в данной главе, в следующих разделах:
• Профиль респондентов.
• Составляющие управления результативностью.
• Процесс управления результативностью.
• Оплата по результатам труда.
• Рейтинг.
• Данные о результативности.
• Кто устанавливает индивидуальные требования к результативности.
• Зрелость и совершенствование системы управления результативностью.
• Консультирование по вопросам управления результативностью.
• Обучение управлению результативностью.
• Мнения об управлении результативностью в целом.
• Отношение линейных руководителей.
• Оценка управления результативностью.
• Влияние управления результативностью.
• Критерии оценки индивидуальной результативности.
• Отношение к управлению результативностью.
• Будущее управления результативностью.
• Факторы, обеспечившие положительный эффект.
• Выводы.
Профиль респондентов
31 % наших респондентов были заняты в компаниях бюджетной сферы, 24 % работали на частных товаропроизводителей, 40 % – в частных компаниях сферы услуг и 3 % – в некоммерческих организациях. Оставшиеся 2 % отнесли себя к категории "Иное". 14 % откликов были получены от организаций, имеющих более 5000 сотрудников, 28 % – от 1000 до 5000, 36 % – от 250 до 1000 и 21 % – от 100 до 250.
87 % лиц, заполнивших анкету, сообщили о наличии в своих организациях формального процесса управления результативностью. 65 % организаций, сотрудники которых сказали, что такой процесс отсутствует, планировали внедрить его в течение ближайших двух лет.
Большинство компаний-респондентов охватывали формальными процессами всех сотрудников, хотя менеджеры и квалифицированные специалисты имели больше шансов на включение в формальный процесс, чем лица, занятые ручным трудом, производственные рабочие, технические или офисные работники. 37 % респондентов использовали разные процессы для разных групп сотрудников.
При наличии различных процессов респондентам предлагалось заполнить анкету применительно к самой многочисленной группе сотрудников, охваченных формальным процессом. В большинстве случаев (53 %) это были менеджеры.
Составляющие управления результативностью
Мы попросили респондентов перечислить виды деятельности, составляющие процесс управления результативностью в их организациях. Им также было предложено сообщить, считают ли они эту деятельность эффективным способом увеличения результативности. Ответы приведены в таблице 2.
Число респондентов, сообщавших об использовании ежегодной индивидуальной деловой оценке сотрудников, уменьшилось по сравнению с 1997 г., когда их оказалось 85 %.
Постановка и пересмотр целей также стали менее популярны по сравнению с 1997 г., когда этот процесс использовали 83 % респондентов.
Оценка методом "360 градусов" увеличила популярность в сравнении с 1997 г., хотя лишь с 11 % до 14 %. Командная оценка впервые вошла в список инструментов управления результативностью.
Применение оплаты по результату снизилось с 43 % в 1997 г. до 31 % в 2004 г.
Процесс управления результативностью
Респондентам предложили указать, какое из ряда высказываний наилучшим образом характеризует управление результативностью в их организациях. Результаты приведены в таблице 3.
Оплата по результатам труда
Судя по всему, оплата по результату актуальна скорее для частных компаний сферы услуг – принципиальным элементом управления результативностью ее назвали 42 % респондентов из этих организаций.
46 % респондентов попытались отделить управление результативностью от аттестаций с целью расчета величины заработной платы. Это было особенно вероятно в частных компаниях сферы услуг и наименее вероятно в бюджетной сфере (55 % и 37 % соответственно).
Рейтинг
59 % респондентов сообщили о ранжировании сотрудников по общей результативности. Эта доля была выше в частных производственных компаниях (68 %) и частных компаниях сферы услуг (65 %) и ниже в бюджетных организациях (46 %). В большинстве случаев (72 %) применялись числовые или алфавитные рейтинги, но в 42 % случаев предпочтение было отдано словесным оценочным шкалам. Числовые и алфавитные рейтинги чаще всего использовались в частном секторе, тогда как бюджетные организации предпочитали словесные шкалы. Преобладали рейтинги с пятью уровнями – ими пользовались 47 % респондентов.
Самым популярным методом обеспечения единообразия рейтинговых оценок оказалась групповая оценка менеджеров (32 %). Принудительное распределение использовали только 8 % организаций, хотя среди частных товаропроизводителей оно было более популярно (12 %). 18 % респондентов задействовали систему патроната, 16 % – программы интенсивного кратковременного обучения и семинары и 10 % – учет предыдущих оценок группой менеджеров.
43 % респондентов, пользовавшихся рейтингами, применяли их как основу для принятия решений о сдельной оплате труда. Их доля была выше среди частных товаропроизводителей (54 %) и ниже в некоммерческих и бюджетных организациях (29 % и 30 % соответственно).
В случаях, когда решение о сдельной оплате не требовалось, использовались иные самые разнообразные методы. В 5 % случаев это была ежегодная надбавка к заработной плате, еще в 5 % случаев – национальная платежная система. Остальные оплачивали труд своих сотрудников в соответствии с отраслевыми нормами, решением менеджеров и доступным бюджетом.
Связь индивидуальных целей с организационными
79 % респондентов связали индивидуальные целевые показатели с показателями организации. Способы установления такой связи перечислены в таблице 4.
Данные о результативности
Данные, которые обеспечивает система управления результативностью, чаще всего находятся у службы персонала (74 % случаев). Однако 72 % респондентов сообщили, что документацию хранят линейные руководители, и 67 % – что копии документов имеются у самих сотрудников.
Кто устанавливает индивидуальные требования к результативности
По большей части, целевые показатели результативности для каждого сотрудника устанавливают руководители высшего звена или лидеры команд. Но в данном отношении между отраслями заметны существенные различия. В сфере услуг отдел управления персоналом, линейные руководители и рядовые сотрудники отвечали за это значительно чаще. Вся информация с разбивкой по отраслям приведена на рис. 5.
Зрелость и совершенствование системы управления результативностью
Большинство респондентов использовали систему зрелости управления результативностью, которая складывалась в течение нескольких лет (см. рис. 6).
46 % респондентов сообщили, что на развитие их систем потребовалось менее одного года, 35 % – более одного, но менее двух и 14 % – более двух лет. Компаниям сферы услуг и некоммерческим организациям в общем требовалось меньше времени на развитие своих систем.
В 57 % случаев реализация системы управления результативностью заняла менее года, в 29 % – более одного, но менее двух лет и в 10 % – свыше двух лет. Как правило, этот срок оказывался более долгим в бюджетных организациях – лишь 40 % из них справились с задачей менее чем за год.
Консультирование по вопросам управления результативностью
Только 23 % респондентов консультировали весь свой персонал по вопросам управления результативностью. Однако руководители высшего звена получали консультации в 73 %, а сотрудники отдела управления персоналом – в 57 % организаций. Наблюдались некоторые отраслевые различия (полную информацию см. рис. 7). Так, вероятность консультирования всего штата была значительно выше в некоммерческих организациях. Наиболее распространенной формой консультации оказались сессии инструктажа для сотрудников (51 %). 24 % респондентов созывали консультативные группы представителей от сотрудников, а 45 % распространяли информацию и пояснения через линейных руководителей. Только 2 % респондентов вообще обошлись без консультирования.
