Аттестация функционирует в форме "паноптикона" [предложенная Джереми Бентамом в XIX в. идея устройства круговой тюрьмы, имеющей центральную башню смотрителя, откуда можно надзирать за действиями всех заключенных]. Процесс оценки принимает именно такую форму, поскольку сочетает иерархичность, одностороннее наблюдение и "стандартизующее суждение". Анонимный и постоянный надзор подчеркивает значение мониторинга.
Оценка сотрудников – это "мера дистанционного контроля как в пространственном, так и во временном отношении". Она "иллюстрирует, как знание индивидуальных качеств сотрудника и выполняемой им работы позволяет менеджерам осуществлять руководство".
Д. Уинстэнли и К. Стюарт-Смит (1996): "Результативность под надзором: моральный аспект управления результативностью" (Policing performance: the ethics of performance management)
Аргументы
Традиционные подходы к управлению результативностью терпят неудачу, поскольку их реализация оставляет желать лучшего, они демотивируют сотрудников и "часто воспринимаются как способ контроля, который недолжным образом используется для "надзора" за результативностью".
Критика управления результативностью
• Отсутствие убедительных доказательств того, что эта система действительно повышает результативность работы.
• Возможность возникновения нежелательных побочных следствий: демотивации, с одной стороны, и чрезмерной бюрократизации, с другой.
• Трудность с установлением целевых показателей результативности, которые учитывали бы нематериальные аспекты деятельности, гибко откликались на изменения и исчерпывающим образом характеризовали работу сотрудника.
• Недостаточность времени, отводимого для оценки результативности.
• Возникающие у аттестуемых ассоциации с "полицейским государством", где копятся свидетельские показания, на каждого составляется досье, и "надзор принимает характер подглядывания через замочную скважину": это разновидность "тейлоризма".
• Черта "менеджеризма" – унитаристский подход к организации. Авторы называют это замечание "резкой критикой" управления результативностью: "оно осуществляется в рамках унитаристской парадигмы и не способно увидеть в организации совокупность разнородных интересов".
• Уклонение от решения вопроса: "Рассматриваются ли отдельные сотрудники в процессе оценки как цель сами по себе или просто как средства достижения чьих-то целей?" (предполагается, что типичен второй подход).
• Укрепление моделей "навязчивого контроля".
Нравственные принципы
Процесс управления результативностью должен опираться на четыре нравственных принципа:
• Уважение к личности.
• Взаимоуважение.
• Справедливость процедуры.
• Прозрачность принятия решений.
Модель управления результативностью
Используемая модель включает три основных процесса:
• Постановка целей.
• Управление достижением целей.
• Сравнение результатов с целями.
Предложения
Рекомендуется при разработке систем управления результативностью учитывать точку зрения всех заинтересованных лиц, что предполагает более значительную роль отдельных сотрудников как "творцов" этой системы, а не ее "жертв". Многие организации повально увлеклись идеями плюрализма, и это означает, что прислушиваться следует не только к голосу власть предержащих. "Но задействовать плюрализм в работе организации возможно лишь там, где есть консенсус. Если же согласия нет, раскол неизбежен".
Необходим подход, основанный на принципе "синтеза интересов всех участников". Нужно не только изучить все интересы, но и узнать, как участники относятся к этой деловой стратегии, и учесть их взгляды при разработке системы.
Изучение кейса
Для внедрения процессов управления результативностью в Британской школе остеопатии был применен "мультифидуциарный анализ заинтересованных сторон". Он включал интервью с ключевыми сторонами для согласования стратегических целей организации, использование дельфийского метода прогностики, чтобы получить независимую точку зрения, проведение фокус-групп с тренерами и клиентами (студенты), а также анкетирование и глубокие интервью с клиентами (пациенты).
Выводы
Необходимо перенести внимание с оценки измеряемых параметров результативности и вынесения суждения на "углубление понимания и формирование доверия, что способствует искреннему диалогу".
Обсуждение критики
Взгляды критиков управления результативностью демонстрируют иную точку зрения на эту систему, нежели у авторов книг и статей, дающих рекомендации по ее применению. Эта точка зрения весьма любопытна. Ее сторонники идут дальше риторики (излюбленное ругательство теоретиков), подвергая рассмотрению силы, которые задействуются при управлении результативностью. Необходимо признать, что во многих организациях (но не в тех, с которыми мы контактировали) оценка результативности осуществляется по старинке и не может быть ничем иным, кроме способа вербовки сторонников, как отмечают эти авторы. Также возможно, что аттестация часто проводится неправильно, хотя наше исследование этого не подтверждает. Когда же схемы оценки предполагают вынесение суждения сверху вниз, то они могут быть инструментами одностороннего принуждения. Более того, существует опасность, что риторические рассуждения о результативности так и не воплотятся в реальность. Воплощение в конечном счете зависит от принятия этой идеи линейными руководителями и их способности ее реализовать, чего нельзя гарантировать.
Опасность бюрократизации системы управления результативностью также существует. Если она включает рейтинги результативности, то они могут быть непоследовательными и основанными на субъективном мнении.
Все эти стороны системы управления результативностью в организации следует иметь в виду, обдумывая ее внедрение или совершенствование. Когда менеджеры выказывают стремление добиться "общего понимания", верят ли они в действительности в то, о чем говорят? И будут ли должным образом изменены процессы (включая, например, коммуникацию, обучение, поддержку, руководство, консультирование и оценку), чтобы гарантировать достижение озвученной цели? Если нет, то правы окажутся те авторы, которые считают, что об управлении результативностью говорится много бессмыслицы. Слова менеджеров о своей поддержке подхода с точки зрения заинтересованных лиц также должны быть доказаны на деле. Сомнения ряда авторов на эту тему, процитированные в данной главе, вполне может подтвердить опыт многих организаций.
Таким образом, из этой критики можно почерпнуть много полезного, но с одной оговоркой. По большей части указанные исследования посвящены системам оценки результативности 1980-х гг., когда недостатки, о которых говорится в них, действительно были повсеместными. Наше исследование свидетельствует, что процесс управления результативностью с тех пор эволюционировал, и что специалисты-практики усвоили уроки прошлого. Например, многие наши респонденты подчеркивали роль линейного руководителя в системе управления результативностью и во многих случаях считали невозможным навязывать ее. Они считали, что внедрение этой системы линейными менеджерами должно быть их личным решением, основанным на понимании преимуществ управления результативностью для них лично и для всей организации.
Только 49 % компаний, осуществляющих управление результативностью и принявших участие в анкетировании CIPD, пользовались рейтингами. Таким образом, оценка результативности в грубом "судебном" смысле не применялась большей частью организаций. Это заметный шаг вперед. Согласно интервью и опросам в фокус-группах, процессы управления результативностью все более соответствуют нравственным принципам, сформулированным Уинстэнли и Стюарт-Смит.
Мы также установили, что 57 % организаций обучают своих менеджеров искусству управления результативностью, а одна треть предлагает определенное обучение всем сотрудникам. Однако не стоит обольщаться: проблемы, на которые указывали критики системы, преодолены не полностью. Исследование, сопоставлявшее практику управления людьми с результативностью организации, обнаружило, что значительная часть компаний пока не прилагает реальных усилий по управлению результативностью и придерживается устаревших представлений об оценке и аттестации сотрудников. Рано также утверждать, что даже лидеры в управления результативностью полностью изжили проблемы, описываемые далее.
Возможный отклик практиков
Ключевой вопрос звучит так: "Что могут сделать практики для решения проблем, описанных теоретиками?" Рассмотрим ряд предложений.
Проблема 1. Готовность и способность линейных руководителей управлять результативностью
Это, пожалуй, самый сложный вопрос. Если его не решить, внедрение управления результативностью окончится провалом. В главе 1 описывались восемь приемов, помогающих убедить линейных руководителей в достоинствах новой системы и научить их ее применять. Перечислим их:
• Лидерство, начиная с верхнего уровня.
• Привлечение линейных руководителей к разработке и реализации процесса управления результативностью.
• Использование компетенций в управлении результативностью в качестве ключевого показателя при оценке результатов труда менеджеров.
• Обратная связь по методу "360 градусов" или аттестация вышестоящих нижестоящими для оценки управленческих способностей линейных руководителей с целью выявления и устранения недостатков.
• Регулярное изучение отклика сотрудников на управление результативностью и устранение недостатков.
• Систематическое обучение навыкам управления результативностью, которыми должны владеть менеджеры.
• Постоянное наставничество и поддержка каждого менеджера, в качестве дополнения к формальному обучению.
Проблема 2. Сложность управления результативностью
Управлять результативностью сложно. Об этом нужно помнить, создавая эту систему и принимая вышеперечисленные меры для развития требуемых способностей у линейных руководителей. Этот аспект требует постоянного внимания. Недостаточно организовать для менеджеров однодневный семинар по постановке целей и проведению аттестации. Управление результативностью и необходимые для этого навыки должны являться неотъемлемой частью первоначального и продолжающегося обучения и повышения квалификации менеджеров. Наставничество, коучинг и поддержка обязательны. Недостаточно и просто преподать менеджерам навыки управления результативностью. Они должны понимать, для чего нужны эти навыки – в особенности, какая от них польза лично им в их управленческой деятельности и достижении собственных целей. Именно поэтому многие из организаций, участвовавших в нашем исследовании, связали управление результативностью с желаемым поведением менеджеров. По сути, это означает, что задача менеджеров в системе управления результативностью заключается в их умении эффективно руководить собственными командами.
Проблема 3. Ошибки в процессах управления результативностью
При разработке программ управления результативностью необходимо выполнить следующие требования:
• Четко определить цели и назначение управления результативностью.
• Описать способы достижения этих целей.
• Обеспечить участие линейных руководителей и рядовых сотрудников в разработке системы.
• Проработать постановку и решение задач: в какой форме они будут ставиться, как измеряться, как индивидуальные задачи будут увязываться с корпоративными, как задачи будут согласовываться.
• Определить основу для планирования результативности.
• Обучить сотрудников работе с индивидуальными планами развития и встроить те в систему.
• Добиться, чтобы менеджеры и их подчиненные считали управление результативностью естественным процессом управления, осуществляющимся на постоянной основе.
• Выбрать методы аттестации сотрудников по результативности, сосредоточившись на том, чтобы избежать оценки "сверху вниз" и обеспечить открытый диалог.
• Сформулировать обязательства обеих сторон по подготовке к аттестациям и участию в них.
• Постараться добиться, чтобы управление результативностью воспринималось всеми как необходимый и полезный процесс управления и развития.
• Разработать простую и удобную документацию – бюрократия должна быть сведена к минимуму.
• Ответить на вопрос, будет ли размер оплаты труда зависеть от рейтинга, который в свою очередь будет присваиваться в соответствии с результативностью. Если да, то необходимо далее решить, какие рейтинги использовать и как. При этом процесс присвоения рейтингов не должен оттеснять на второй план задачу развития сотрудников.
• Если будут использоваться рейтинги, необходимо обеспечить их справедливость и единообразие.
• Изучить перспективность организации с помощью метода "360 градусов" или оценки руководителей подчиненными.
• Установить, какие навыки понадобятся менеджерам, и найти способы их наработки.
• Разработать план мер по обеспечению приверженности линейных руководителей и рядовых сотрудников идее управления результативностью.
• Выбрать способы разработки системы, включая применение пилотного тестирования.
Проблема 4. Унитаристский и плюралистский подходы
Не следует ожидать, что линейные руководители и рядовые сотрудники будут разделять представления высшего руководства о том, что для них лучше. Они захотят узнать, чем новая система хороша для них лично. Их точку зрения нужно учесть при разработке системы. Обдумайте, как соблюдать интересы сотрудников, и объясните им, что вы предполагаете для этого сделать. Можно организовать специальные тренинги и программы по повышению лояльности и улучшению коммуникации. Эти программы имеют первоочередное значение для эффективного внедрения и использования системы управления результативностью. Недавнее исследование Николаса Кинни и Хуани Сварт для CIPD показало, что организации должны яснее представлять, как у сотрудников формируется чувство своей индивидуальности, в особенности, что является его первичным источником. Что его формирует – организация, в которой трудится человек, его команда, профессия или клиенты? Ответ на этот вопрос укажет компании, какие факторы стимулируют его лучше работать, а главное, охотно делиться знаниями и опытом ради достижения целей и задач организации.
Проблема 5. Риторика и реальность
Оксфордский словарь определяет риторику как "искусство речи, призванной убеждать или впечатлять (но, возможно, неискренней или преувеличенной)". Циники утверждают, что именно этим и занимаются менеджеры, рассуждая об управлении результативностью. Они говорят одно, а подразумевают другое. Возможно, в каких-то компаниях так оно и есть, но для организаций, которые мы посетили в ходе исследований 1997 г. и 2003 г., это не было характерно.
Однако мы выяснили, что некоторые организации считали свои системы управления результативностью эффективными, тогда как в действительности это были совершенно механические системы аттестации или рейтинга с целью оплаты по результату. Оценка – та самая сфера, в которой управление результативностью часто терпит провал. Во многих случаях эта оценка опирается на измерения, проводимые по случаю, или на неформальную обратную связь. Организации должны убедиться в весомости избранных критериев оценки успеха своих сотрудников. Иначе неизбежен разрыв между риторикой и реальностью – между заявлениями о новой системе и тем, чего на самом деле удается достичь с ее помощью.
Решить эту проблему можно единственным способом. Практики должны осознать, что внедрить и наладить функционирование системы управления результативностью – пожалуй, одна из самых трудных задач, когда-либо стоявших перед ними. Сочинить какие-то бланки, описать процедуру в брошюре, провести однодневный тренинг – всего этого недостаточно, чтобы почивать на лаврах. Становление любой новой системы требует очень тщательного и всестороннего анализа подлинных потребностей организации и посильных для линейных руководителей и сотрудников мер удовлетворения этих нужд. Кроме того, нужно регулярно проверять, как функционирует система, чтобы убедиться в ее соответствии потребностям бизнеса, и делать это с помощью оценки сотрудников и обратной связи. Наконец, нельзя забывать об обеспечении лояльности новой системе: она должна восприниматься всеми – и менеджерами и подчиненными – как справедливая и единая для всех.
Проблема 6. Игнорирование системных факторов
Необходимо довести до сведения линейных руководителей, что при оценке результативности сотрудников они должны принимать в расчет не только результаты, полученные или не полученные каждым, но и условия, в которых эти результаты достигались, и влияние системы, в которой ведется работа, и других внешних факторов. К числу этих факторов относится и качество руководящей работы менеджеров, и их заинтересованность в развитии своих подчиненных.
Проблема 7. Рассогласованность процесса оценки
При использовании рейтингов рассогласованность неизбежна. Полностью ее исключить невозможно, но можно значительно уменьшить одним или несколькими из следующих способов:
• Принудительное распределение: менеджерам предлагается придерживаться определенной схемы ранжирования в процессе оценивания персонала. Однако это произвольный и непопулярный метод со многими недостатками, и только 8 % респондентов в исследовании CIPD пользуются им.
• Системы ранжирования: персонал ранжируется в зависимости от деловых качеств и достижений, а затем ранговый порядок разбивается на сегменты, отражающие рейтинг, – например, первые 10 % сотрудников получают рейтинг А.
• Обучение: для менеджеров организуются семинары по обеспечению согласованности и единообразия рейтинговых оценок. Это создает определенное единство взглядов менеджеров на рейтинговые уровни.