Проведение аттестации
Аттестация по результативности должна проводиться в форме диалога между участниками. Разговор должен быть предметным. Цель его – прийти к соглашению относительно достигнутого и планов на будущее. Чем менее формален этот разговор, тем лучше.
Перечислим десять "золотых правил" аттестации по результативности:
1. Подготовьтесь. Готовясь к аттестации, менеджеру следует просмотреть список утвержденных целей и свои записи о результатах труда сотрудника за год. Нужно составить определенное впечатление о причинах успеха или неудачи и решить, что заслуживает одобрения, какие проблемы в плане результативности работника нужно упомянуть в разговоре с ним, какие шаги потребуются для решения проблем. Также следует обдумать все изменения должностной инструкции аттестуемого, происходящие или планируемые, и его задачи по работе и развитию на следующий период. Сотрудник также должен подготовиться к аттестации, чтобы знать собственные достижения и неудачи и быть готовым дать оценку собственной результативности в беседе с менеджером. Следует записать все вопросы в связи со своей работой и перспективами, которые хотелось бы обсудить с руководителем.
2. Создайте подходящую атмосферу. Успех встречи зависит от неформальной атмосферы, располагающей к открытому, честному, но благожелательному обмену мнениями. Лучше всего начать с беспристрастного обсуждения работы сотрудника в целом, затем переходя к деталям.
3. Четко постройте беседу. Ход аттестации надо спланировать, включив в нее все пункты, выявленные при подготовке. Но не забудьте дать сотруднику полностью высказать свою точку зрения.
4. Используйте позитивную обратную связь. Аттестация – отличная возможность укрепить мотивацию сотрудников, признав и оценив их достижения. Беседу следует начинать с одобрения каких-либо достигнутых результатов, однако одобрение должно быть искренним и заслуженным. Похвала помогает человеку расслабиться – любой из нас нуждается в поддержке и признании. (Способы организации обратной связи будут рассмотрены далее в этой главе.)
5. Пусть сотрудник говорит больше вас. Дайте ему время, чтобы отвести душу, почувствовать, что его внимательно и заинтересованно слушают. Задавайте открытые вопросы. Старайтесь разговорить собеседника.
6. Предложите сотруднику дать оценку собственной работы. Это поможет вам взглянуть на ситуацию его глазами и заложит основу для обсуждения – многие склонны себя недооценивать. Задавайте вопросы следующего плана:
"Как вам кажется, вы хорошо справляетесь с работой?"
"Что вы считаете своими сильными сторонами?"
"Что вам больше/меньше всего нравится в работе?"
"В чем вы видите причины успеха этого проекта?"
"На ваш взгляд, почему вы не достигли целевых показателей?"
7. Обсуждайте результаты, а не личные качества. Обсуждение эффективности труда должно опираться на факты, а не на мнения. Всегда ссылайтесь на конкретные события и поведение, соотносите результаты с принятыми показателями результативности. Дайте человеку шанс объяснить, почему произошло или не произошло то или иное событие.
8. Поощряйте сотрудника анализировать результаты своего труда. Не хвалите и не ругайте сотрудника. Вместе с работником беспристрастно проанализируйте причины успеха или неудачи и решите, что необходимо предпринять, чтобы не снизить планку или избежать проблем в будущем.
9. Не допускайте неожиданной критики. Неожиданностей быть не должно. Вы должны обсуждать только те события и поведение, которые были отмечены сразу же, когда имели место. Обратная связь должна быть мгновенной. Незачем ждать конца года. Формальная аттестация призвана подытожить опыт аттестационного периода, чтобы на этой основе строить планы на будущее.
10. Согласуйте количественно измеряемые цели и план действий. Ваша цель – завершить встречу в позитивном ключе.
Обеспечение обратной связи
Процесс обратной связи – очень важная составляющая управления результативностью. Он позволяет отметить достижения сотрудника или обнаружить слабые места, нуждающиеся в улучшении или развитии. Основа обратной связи – фактические данные: результаты, события, критические происшествия, значимые поступки, оказавшие определенное влияние на эффективность работы. Обратная связь должна осуществляться на основе фактов, а не мнений и принимать форму, позволяющую сотрудникам признать и принять ее фактическую составляющую. Разумеется, факты могут интерпретироваться по-разному, но любая интерпретация должна исходить из реального положения дел, освещаемого в ходе обратной связи, а не из субъективных взглядов того, кто эту связь обеспечивает.
Рекомендации по осуществлению обратной связи
Обратная связь должна касаться реальных событий
Обратная связь должна иметь своим содержанием реально достигнутые результаты или наблюдаемое поведение. Ее должны подкреплять фактические данные. Она не должна основываться на предположениях относительно причин наблюдаемого поведения. Например, можно сказать: "Мы получили жалобу клиента, что с вами трудно разговаривать. Возможно, вы хотели бы что-нибудь сообщить в связи с этим?" – и нельзя: "Вы склонны к агрессии".
Обратная связь должна быть немедленной
Не ждите аттестации, чтобы осуществить обратную связь. Она должна состояться как можно быстрее, тогда она будет наиболее действенной.
Описывайте, а не судите
Содержанием обратной связи должно быть описание случившегося, не сопровождаемое "вынесением приговора". Если вы начнете разговор словами: "Мне сообщили, что вы были грубы с клиентом. Мы не потерпим подобного поведения", – то настроите собеседника на враждебный лад и уже не сможете замотивировать его на улучшения.
Будьте конкретны
Всегда говорите о конкретных проявлениях того или иного поведения. Не поддавайтесь соблазну пуститься в общие рассуждения о чувствах и впечатлениях.
Задавайте вопросы
Спрашивайте, вместо того чтобы утверждать. "Как вы считаете, почему это произошло?", "Сейчас, когда было время все обдумать, не считаете ли вы, что могли разрешить ситуацию иначе?", "Как бы вы повели себя в аналогичной ситуации в будущем?"
Выделяйте суть
Найдите ключевые моменты и ограничьте обсуждение ими. Есть предел критики, которую может вынести человек. Если вы перейдете этот рубеж, сотрудник замкнется в себе, и вы ничего не добьетесь.
Сосредоточьтесь на решениях
Направьте внимание на те проблемы, которые сотрудник способен решить. Пустая трата времени – обсуждать то, над чем он почти или совершенно не властен.
Обеспечьте позитивную обратную связь
Говорите не только о том, что сотруднику нужно улучшить, но и о том, в чем он хорош. Человек с большей охотой берется за повышение производительности и саморазвитие, если это повышает его самооценку.
Встройте обратную связь в трудовые процессы
Насколько возможно, обратная связь должна стать неотъемлемой частью работы. У сотрудников должны быть возможности и стимулы оценивать собственную результативность.
Оценка результативности
Традиционные схемы оценки достижений сотрудников опираются на идеи программно-целевого управления. Сотрудники совместно с менеджерами устанавливают целевые результаты и показатели эффективности и в ходе систематических проверок оценивают и обсуждают прогресс, сравнивая промежуточные результаты с целевыми. Главное следствие эволюции управления результативностью за последнее десятилетие – это внимание не только к целям, но и к средствам. Движение в этом направлении диктовалось простым соображением: повышение результативности и развитие сотрудников невозможны без понимания не только того, что нужно сделать, но и как.
Оценка результативности начинается с ретроспективного анализа результатов и причин достижения данного уровня результативности. Результаты соотносятся с согласованными целевыми показателями. При анализе причин учитывается ситуация (системное окружение), т. е. ставится вопрос: "Можно ли объяснить полученные результаты влиянием факторов, неподконтрольных этому сотруднику?" Далее анализируются все индивидуальные поведенческие факторы, которые могли повлиять на результаты. Лучше всего проводить поведенческий анализ с использованием модели компетенций и фактических данных – примеров действительного поведения. Обращение к ним требует согласования с менеджером и сотрудником, внесшим вклад в увеличение или снижение результативности. Пример такой модели, разработанной крупной жилищно-строительной ассоциацией, приводится в Приложении А.
В шотландском парламенте применяется следующий подход:
• Учитывается не только факт выполнения работы, но и то, как она была выполнена.
• Сотрудников оценивают на соответствие восьми ключевым сферам компетенции:
– высокое качество обслуживания;
– гибкость и адаптируемость;
– личный вклад;
– решение проблем и принятие решений;
– лидерство/работа в команде;
– навыки коммуникации и межличностного общения;
– осведомленность о парламентских делах;
– равные возможности – вклад в устранение дискриминации и создание равных для всех возможностей занятости и карьеры.
Со сферами компетенций соотнесены факторы, включенные в схему оценки деловых качеств сотрудников.
• Для каждой сферы компетенций установлены индикаторы одобряемого и неодобряемого поведения. Они указывают сотрудникам, как им следует и как не следует поступать.
В связи с оценкой результативности возникает вопрос выбора вариантов рейтинговой системы. Какие следует использовать, а какие нет? Постараемся ответить на него в следующем подразделе.
Рейтинги результативности
Традиционные схемы оценки результативности сотрудников почти всегда включали рейтинг общей результативности в той или иной форме. Рейтинг – это суммарная оценка и основа для принятия решений по оплате труда на основе производительности или вклада в общий результат. Это предопределяет аргументы в его пользу. Но есть и серьезные возражения против рейтинга. Рассмотрим те и другие.
Аргументы в пользу рейтинга
• Рейтинг помогает вынести обобщающее суждение о каждом сотруднике – выявить исключительно продуктивных, отстающих и надежных середняков – с тем, чтобы принять соответствующие меры (обучение, та или иная форма нефинансового вознаграждения). Можно утверждать, что любой аттестующий так или иначе выносит такого рода общее суждение о сотруднике. Так почему бы не занести его в личное дело?
• Без рейтинга невозможна сдельная оплата труда. Впрочем, этот аргумент не соответствует реальности. 52 % организаций, применяющих сдельную оплату (42 % респондентов CIPD), не включают рейтинг в процесс управления результативностью.
• Рейтинги показывают людям, к чему стремиться: "Вы поставили меня на уровень С. Что мне нужно сделать, чтобы подняться до В?"
• Появляется основа для прогнозирования, если верно предположение, что сегодняшние успешные работники останутся таковыми и впредь. Однако достигнутая результативность позволяет прогнозировать будущую лишь при наличии связи – определенных элементов нынешней работы, сохраняющих значение и для должности более высокого уровня.
Аргументы против рейтинга
• Большинство рейтингов субъективны, и трудно согласовать рейтинги, используемые разными менеджерами.
• Попытка охарактеризовать результативность человека в одном рейтинге – это чрезвычайная примитивизация сложного комплекса факторов, влияющих на результаты его труда. Если же делать это после подробного обсуждения сильных и слабых сторон сотрудника, то рейтинг становится поверхностным и произвольным.
• Сама аттестация становится чем-то малозначащим, если завершается составлением рейтинга, особенно диктующего размеры сдельной оплаты труда. Это резко ослабляет ориентацию всего мероприятия на перспективу и развитие – то есть именно на то, что имеет первостепенное значение.
• Оценить результативность по четко установленным количественным критериям, конечно, непросто, но возможно. Но задача справедливой и последовательной оценки является чрезвычайно сложной прежде всего из-за качественных составляющих результативности. Особенное возмущение штата вызывают попытки ранжировать сотрудников по уровням компетенций, поскольку эти уровни, как правило, описываются обобщенными характеристиками ожидаемого поведения. На их основе точного рейтинга не составишь даже при наличии фактических данных о поведении (которые необходимы для оценки).
• Опасно судить о потенциале сотрудника на основе совокупного рейтинга, маскирующего расхождение между всеми этими элементами. Однако нельзя допускать, чтобы низкая общая эффективность сотрудника имела своим результатом повышение по службе.
• Приклеивая сотрудникам ярлыки "средний", "ниже среднего" или любые другие, мы унижаем и демотивируем их.
Как видите, аргументы против рейтингов перевешивают. Мы обнаружили, что все больше организаций отказываются от их применения – сравните: 78 % в 1992 г. и 59 % в 2003 г. Например, вот что сказал один из наших респондентов:
Когда-то мы ранжировали сотрудников по уровням ABCDE. Но обратная связь показала, что в действительности рейтинг не приносит пользы. Фактически он сообщает сотруднику: "Ты решил все свои задачи, неплохо потрудился – у тебя уровень С". Это удовлетворительный рейтинг, и человек может задаться вопросом: "Если я действительно сделал хорошую работу, почему меня оценивают всего лишь удовлетворительно?"
Если, тем не менее, включить рейтинг в аттестацию необходимо, не забудьте определить следующее:
• базис, от которого будут отсчитываться уровни результативности;
• количество уровней в рейтинге;
• методы обеспечения достаточной точности ранжирования.
Определение уровней результативности
Рейтинговая шкала может быть поведенческой – с примерами высокого, среднего и неудовлетворительного результата, или графической – представлять собой простую шкалу с делениями. Деления шкалы, или пункты, во втором случае могут обозначаться буквами в алфавитном порядке (A, B, C и т. д.), цифрами (1, 2, 3 и т. д.) либо аббревиатурами или сокращениями (отл. – "отлично" и т. д.), что призвано замаскировать иерархический характер шкалы. Пункты шкалы могут получить дальнейшее описание с помощью определений (например, "блестяще", "приемлемо", "неудовлетворительно").
Приведем пример типичной пятибалльной рейтинговой шкалы, пункты которой расположены сверху вниз – от исключительно высокой до негативной оценки.
A Во всех отношениях выдающиеся результаты.
B Превосходные результаты, значительно превосходящие стандартные должностные требования.
C В целом хорошие результаты, отвечающие стандартным требованиям.
D Результаты, не вполне удовлетворяющие требованиям. Выявлены очевидные недостатки, требующие улучшения.
E Неприемлемо – необходимо постоянное вмешательство, по многим параметрам работа значительно отстает от утвержденного стандарта.
Все более популярным становится альтернативный подход, как в приводимом далее примере четырехуровневой шкалы. Эту шкалу отличает позитивное подкрепление или, по крайней мере, акцент на потребности развития, характерные для каждого уровня.
Чрезвычайно эффективный. Демонстрируя высокий профессионализм, постоянно превосходит должностные требования.
Эффективный. Достигает поставленных целей и соответствует стандартам результативности, отвечает должностным требованиям.
Развивающийся. Достигает большинства поставленных целей, в некоторых аспектах добиваясь большего, но нуждается в определенных улучшениях.
Удовлетворяющий базовым требованиям. Имеется значительный простор для улучшений в ряде поддающихся определению областей.
Отметим также, что эта шкала "позитивной оценки" не содержит элементов алфавитного или числового рейтинга, чтобы избежать нежелательных ассоциаций со школьным табелем успеваемости или другими оценочными системами.
Количество уровней рейтинга
Большинство респондентов исследования CIPD, использующих рейтинги, пользовались четырьмя (28 %) или пятью (47 %) уровнями. 5 % ограничились тремя уровнями. Традиционно преобладали пятибалльные шкалы. Именно такую степень точности оценки результативности предпочитают аттестующие. Кроме того, подобные рейтинги сразу определяют, кто является середняком, кто превосходит средний уровень и кто не дотягивает до него. Отдающие предпочтение четырехбалльным шкалам, считают их свободными от свойственной пятибалльным проблемы – нежелания пользоваться средней или нижней категориями оценки. Некоторые организации выступают за трехбалльные шкалы на том основании, что человек неспособен провести более тонкую дифференциацию уровней результативности. Менеджеры сразу видят, какой сотрудник по-настоящему хорош или плох, и без малейших затруднений относят основную массу к средней категории – как она того заслуживает.
Сколько уровней оценки использовать, решать вам. Никаких доказательств преимущества того или иного варианта нет. Однако лучше, чтобы определения уровней носили позитивный, а не уничижительный характер и были достаточно информативны для аттестующего.
Единообразие рейтинговой оценки
Проблема в использовании рейтинговых шкал заключается в несогласованности подходов менеджеров различных подразделений организации. Остается масса возможностей для субъективных и предвзятых суждений, что порождает проблемы при обращении рейтинговых баллов в суммы сдельной оплаты. Схемы оплаты труда по результативности часто оказываются неуспешными, поскольку сотрудники не верят в беспристрастность менеджеров. Но есть приемы, способствующие единообразию.
1. Принудительное распределение
Эта система заставляет менеджеров придерживаться схемы жесткого распределения сотрудников по фиксированным группам, в большинстве случаев достаточно близкой к нормальной кривой распределения. Типичное распределение выглядит следующим образом: