Есть другое, чего стоит испугаться. Зачем-то мы родились, столько лет прожили, и до сих пор не знаем, зачем. Тем более не знаем, что мы собой представляем на сегодня. Георгий Гурджиев человека сравнивает с повозкой, в которой есть лошадь, кучер и хозяин. Мы максимум что делаем, это погоняем лошадь (другую часть себя). Но знает ли кучер, куда нужно ехать? Без хозяина работа его кнута бессмысленна. Только хозяин знает, куда ехать и зачем.
Неплохо было бы найти в себе не только лошадь и кучера, но и хозяина. Но от рождения в нас есть только лошадь, всё остальное нужно создавать. Нужно сознательно, так же, как мы обустраиваем своё жильё, обустраивать себя.
Так вот, о страхе перед будущем. Лошадь всегда боится будущего, потому что от лошади не зависит, дадут ей сено сегодня вечером и отведут ли в конюшню, или оставят под дождём. Лошадь думает, что она главный элемент в повозке, и не догадывается, что если она сдохнет, то на следующий день в повозку впрягут другую лошадь и всё будет по-прежнему.
До тех пор, пока мы элементы в чужой системе – на заводе, фирме, учреждении, мы являемся лошадью; кучер может быть похуже или получше, но это всё равно тот, кто погоняет. У кучера всегда есть хозяин, который скажет куда ехать и заплатит за это. Только хозяин обладает свободой.
Ясно, что люди, которые начинают с потери своей независимости, кончат потерей своей энергии.
Г. Бокль
Но кто мы, элементами какой системы мы являемся? И не служит ли для нас хозяином окружающий мир, который решает, что нам делать, и сколько нам заплатить? Как часто мы противостоим давлению окружающих нас людей и принимаем решения сами, а не довольствуемся тем решением, которое само сложилось?
Давай прикинем положительные моменты, имеющиеся в нашем распоряжении. Существующее положение не устраивает ни меня, ни тебя. Да, конечно, мы классные и много ценного сделали в жизни, и успехи были. Но существующее положение нас не устраивает.
С другой стороны, так как это положение мы сами создали, то и изменить можем сами. Давай отнесёмся к этому положению как к заготовке. Вот сейчас посмотрим. Там подпилим, здесь подмажем и нормально. Далее, мы умные, и, значит, можем найти сильные решения всех наших проблем. Пока всё, ничего положительного больше обнаружить не могу.
Да, собственно, и тема, посвящённая неким творческим аспектам бизнеса, мне кажется изложенной достаточно подробно. Но творчество не является самоцелью. Хватит быть творческим, пора быть эффективным!
Можно переходить к технике. По поводу техники написано тысячи томов. Пересказывать содержание литературы, посвящённой технике общения – например, излагать основы эриксонианского гипноза (другое название – НЛП, нейро-лингвистическое программирование), малополезно. Нужны тренинги. Для того чтобы освоить ТРИЗовское мышление, нужны многие месяцы или годы. Для того, чтобы научиться быть авторитетным, быть лидером, вообще никакие книги не помогут.
Может быть полезным умение выступать перед аудиторией. Всегда можно получить возможность выступить где-нибудь в местной администрации и, если ваше выступление окажется достаточно сильным, к вам начнут подходить с предложениями. Да и телевидение всегда за то, чтобы взять интервью у человека, который может хорошо говорить. Это, кстати, проблема у журналистов. Не так много людей, которые могут держать внимание аудитории. И если вы таковы, все прелести бесплатной рекламы вам обеспечены.
Далее, если вы обладаете лидерскими качествами, точнее, если у вас есть авторитет, то вы легко подберёте себе неглупых людей для начала нового проекта. И даже можете переманить их из другой фирмы.
Каждое из этих качеств может быть предметом целой книги, но по-отдельности они почти не работают. Бенджамин Франклин в молодые годы поступал следующим образом. Он выбирал некоторое качество, свойство характера и неделю обращал внимание только на совершенствование этого свойства. Затем следующую неделю он занимался другим качеством. Таким образом он мог проработать все качества, которые считал важными.
Джек Лондон в романе "Мартин Иден" описал, как полуграмотный матрос в течение двух-трёх лет при помощи самообразования стал одним из самых образованных членов общества.
Михайло Ломоносов пешком с рыбным обозом пришёл в Москву и стал одним из ведущих учёных мира того времени. Эти примеры опять показывают, что внешние обстоятельства – ничто. А сам человек – всё.
Почему я снова и снова повторяю эту мысль? В первую очередь, видимо, убеждаю себя. Во вторых, действительно, это самая важная мысль, с которой мы можем соглашаться, но начать жить и действовать в соответствии с ней мало кому удаётся.
Но нам с тобой, читатель, отступать некуда. Если за время, проведённое, вместе, мы делали некоторые утверждения и соглашались с ними, то, как говорится, за язык никто не тянул. Тут придётся решать, прыгать с лодки посередине реки или нет. И никакого гуманиста, который мог бы помочь, нет. Не прыгать? Можно, но каковы альтернативы? Жаловаться на жизнь, испытывать постоянное чувство неудовлетворённости собой, списывать всё на обстоятельства. Мы все это уже делали и не раз, не помогает. Прыгать! А куда? А как?
Найти бы ту реку и ту лодку. Так где же эта река и где же эта лодка? Внутри. Прыгнуть – это разорвать связь с прошлым. Перестать связывать себя с собой вчерашним. Это он жил так, делал это, учился тому. Я новый, я только что родился. Ничего из того, что я помню, не существует. Я свободен от самого себя, от своих воспоминаний, успехов и неудач.
Я поступаю не по привычке, а осознанно, потому что этого хочу, а не должен это делать.
При помощи слов можно попытаться этот прыжок описать. Но на самом деле он находится в области ощущения и осознания. Как говорят Мастера Дзена, когда я указываю пальцем, смотри не на палец, а на луну, на которую указывает палец. Этот текст – это палец, изучать его бессмысленно, нужно перевести взгляд на луну, на которую он указывает.
И, если изменить точку зрения, то луну можно увидеть. Пусть раньше вы её и не видели. Она существовала и будет существовать независимо от того, замечали вы её или нет. Так и то, о чем эта книга. Это существует, потому что – есть. И вы можете отрицать это или верить. Это не имеет никакого значения. Это просто существует. И чтобы это увидеть, достаточно изменить точку зрения. И всё. А так как точкой зрения являемся мы сами, то нужно измениться самому. Нужно измениться.
Истинно могуч тот, кто побеждает самого себя.
Ещё один пример. Представьте себе бывшего мультимиллионера, который разорился, его дом описали за долги и, по американской традиции, он вместе с семьёй переехал в гараж. И вот этот бывший мультимиллионер идёт по улице города и думает о будущем. О чем он думает? Скорее всего, он думает о возможных проектах, которые бы опять сделали его богатым. И представьте себе рабочего, потерявшего работу. О чем он думает? Он думает, как бы снова найти работу.
То есть разница между этими двумя людьми только в их мыслях, в их мышлении. И через некоторое время рабочий, скорее всего, найдёт себе работу. А бывший миллионер, скорее всего, снова станет богатым и владельцем успешного дела. А каковы гарантии, спросите вы? А никаких, отвечу я. Как говорил Остап Бендер, гарантию даёт только страховой полис.
Только те, кто не боится больших неудач, смогут достичь большого успеха.
Роберт Кеннеди.
Кстати, у Остапа иногда проявлялся почерк Мастера. Но авторы "Двенадцати стульев" и "Золотого телёнка" не могли в то время нарисовать достаточно оптимистичный и привлекательный образ Остапа и, тем более, сделать хороший конец у этой истории. Время индустриализации и политика партии требовали другого.
И наше время требует другого. Всё вышеприведённые рассуждения не стоят ни гроша, если они не дают простую возможность повысить доходы или приобрести собственность.
В противовес к творческому подходу, который я продемонстрировал выше, давайте подойдём к бизнесу, как к технической системе. Банальная обувная фабрика намного эффективнее гениального сапожника.
Я по образованию инженер, и поэтому давайте попробуем отбросить то, что нельзя выразить словами, и оставим только то, что описывается техническим языком. В технике, в отличие, например, от медицины, есть очень простой критерий, хороший инженер или плохой. Работает или не работает механизм или прибор, который сделал инженер. Работает – инженер хороший, не работает – инженер плохой. В медицине, сплошь и рядом, невозможно определить, правильно или неправильно поступил врач, можно было спасти больного, или это было уже невероятно.
Поэтому давайте отнесёмся к бизнесу, как к инженерной задаче. Количество законов, закономерностей, которые уже открыты в бизнесе, позволяют это сделать. В сущности, бизнес такое же простое дело, как разработка и изготовление прибора. Для инженера это ремесло, для любителя – таинственное искусство.
Итак. Прежде всего, фирму нужно спроектировать. Берёте ватман, чертёжный прибор – и за работу. Из чего должна состоять фирма? Фирма должна состоять (в любой сфере деятельности) из конвейера, наладчиков-наставников, конструкторов, технологов, контролёров и собственно пролетариев умственного труда (белых воротничков, в отличие от рабочих – синих воротничков, как называют их на западе).
Поясню. В любой организации, магазине, банке, на платной стоянке или в бане должен быть технологический процесс обработки клиента. И этот процесс должен быть проработан до такой степени, чтобы для исполнителя, который работает на конвейере, творчество было исключено.
Только в этом случае может быть достигнута высокая производительность и повторяемость процесса. Управлять конвейером не нужно. Управление нужно, когда что-то ломается или появляется нестандартная ситуация. Но это означает брак в работе наладчиков-наставников или конструкторов. Каждый сотрудник должен иметь технологическую карту, в которой описаны все ситуации и все варианты его работы. Ничего другого он не должен делать под страхом увольнения. Вы понимаете, что если каждый транзистор в электронном устройстве будет обладать свободой воли, инженер никогда не сможет его настроить. А тем более – добиться стабильной работы устройства. А как же энтузиазм, скажете вы?
Ничто великое в мире не совершалось без страсти.
Г. Гегель
Энтузиазм нужен самому предпринимателю, но противопоказан исполнителям. Особенно тогда, когда технологический процесс ещё плохо отлажен. Энтузиазм вызывает творчество масс, что может разрушить любую организацию.
Здесь есть одно противоречие. Обычно функцию построения технологического процесса поручают так называемым менеджерам. Но эти так называемые менеджеры должны сделать то, в результате чего они перестанут быть нужны. Ведь конвейером не нужно управлять. Кстати, ни в одной книге по управлению я так и не нашёл понятного ответа, что такое управление. Из чего я делаю вывод, что управления не существует – это миф. А что же есть? А есть борьба за власть и информационные потоки так называемых менеджеров.
Если они идеально отладят технологический процесс, то тут же станут не нужны. Поэтому они замыкают на себя информационные потоки и при попытке создания конвейера занимаются саботажем. И после этого старательно делают вид, что много работают и без них всё развалится. Иногда так и происходит, когда менеджер присваивает (приватизирует) некоторую дорогостоящую информацию, некоторых клиентов. Хотя, разумеется, это является собственностью фирмы. Я специально так подробно на этом остановился, потому что если мы выбросим такую фиктивную деятельность, как управление, то проектирование фирмы резко упростится.
Итак, за слова "управление" или "менеджмент" необходимо немедленно увольнять сотрудника. Как только в вашей фирме кто-то занялся управлением – ждите неприятностей.
От П.В. Баранова я впервые услышал: "Управление – это декомпозиция проблем в задачи для своих подчинённых" Мне понадобилось больше года, чтобы понять это высказывание. Но так как на слове "управление" десятилетиями упражнялись демагоги, я предлагаю говорить о деятельности по решению проблем.
Предприниматель решает проблемы. Остальные решают задачи. Чем отличается проблема от задачи? Приведу пример.
Как заработать миллион долларов для меня – проблема; как написать книгу, после того, как я это уже один раз сделал – это задача. Хотя для кого-то заработать ещё один миллион – это задача, а написать книгу – проблема.
Как решить задачу всегда точно известно, это написано в учебнике (технологической карте). Или просто хорошо понятно тому, перед кем поставлена задача. Задачу выполняют, проблему решают. Каждая задача когда-то, может быть, очень давно, была проблемой.
Задача может быть выполнена, когда точно понято (правильно понято), ЧТО нужно сделать и есть надёжная технология, КАК это сделать.
Проблема может быть трёх типов.
Первый. Известно ЧТО нужно сделать, но неизвестно КАК. Например, проблема зарабатывания миллиона долларов.
Второй. Известно КАК, но неизвестно, ЧТО. Например, проблема выбора сегмента рынка для торговой компании. Решение вопроса, на какой товар сделать ставку.
Третий. Проблема, когда неизвестно и ЧТО делать, и КАК (здесь что-то НЕ ТО). Есть чувство дискомфорта, но откуда дискомфорт исходит – непонятно.
Решение проблемы – это её расчленение на задачи. Решение задачи – это создание последовательности простых операций, дающих нужный результат и собственно её выполнение. Работа предпринимателя – это решение проблемы до системы известных задач. Конструктор занимается тем, что превращает решение на абстрактном уровне в чертёж нового конкретного конвейера, на котором решается система задач. Технолог доводит решение задачи в жёсткую технологию для исполнителя, где описано всё и творчество исключено навсегда.
Наладчик-наставник подстраивает технологический процесс, чтобы он не вышел за пределы допусков и не появился брак; он также и обучает сотрудников. Контролёр всё проверяет, конечный продукт и сам технологический процесс. Правильность некоторых операций невозможно проконтролировать по конечному продукту. Поэтому и необходим пооперационный контроль.
Только не думайте, что я говорю о заводе. Нет, любой офис, в котором стоят столы, на столах телефоны и компьютеры, должен иметь технологическую линию. Иначе у вас заведутся менеджеры и управленцы. А если они у вас завелись, бросайте всё, бегите на новой место, там тщательно всё дезинфицируйте и постарайтесь избежать этой заразы на этот раз.
Ещё раз повторю. Предприниматель решает проблемы, конструктор и технолог доводят решение до чертежей и технологических карт, остальные работают по технологическим картам. Что такое решение проблем, человек без соответствующего навыка и подготовки не поймёт, но если его к этому подпустить, можно гарантировать, что вы свои деньги потеряете.
Теперь попробуем рассмотреть пример. У вас есть дилерский договор с неким предприятием, которое выпускает оборудование. Вы хотите найти покупателей на это оборудование и заработать на этом.
Как это обычно происходит? Ваши сотрудники начинают звонить неким своим знакомым (любителям гонять воздух) и предлагать это оборудование, далее этот слабоумный любитель звонит своим слабоумным знакомым, те начинают задавать вопросы, любитель перезванивает вашему сотруднику, сотрудник звонит на предприятие, получает ответы, затем сообщает это по цепочке. И так далее. Все заняты, звонят (часто по междугороднему телефону), рассылают факсы, договариваются о деловых встречах, работают с утра до вечера. И, конечно, тратят ваши деньги, и никто не гарантирует результат.
Теперь попробуем придумать технологию.
Сотрудник #1 должен составить список конечных потребителей этой продукции. Выяснить по виду оборудования, какие предприятия его используют, и дальше – грамотная работа со справочниками и базами данных предприятий.
Сотрудник #2 проводит поиск и составляет список торговых компаний, занимающихся таким оборудованием.
Сотрудник #3 составляет предложения – отдельно для торговых компаний, отдельно для промышленных предприятий.
Сотрудник #4, используя список и готовые письма, рассылает – применяя более дешёвую электронную почту, телекс, телетайп, факс, телеграф, почту.
Стоп. Ошибка! Вы должны точно указать сотруднику способ передачи информации. Иначе тут начнётся творчество. Причём разослано должно быть столько писем, сколько указано в списке, а не столько, сколько считает достаточным сотрудник. При хорошей подготовке их может быть несколько тысяч или больше.
Здесь есть ещё одна возможность. Мне очень понравилась следующая идея, которую я где-то прочитал. Например, вам нужно сделать серию рекламных объявлений. Вы делаете три варианта рекламного объявления и указываете три разных телефона. Таким образом, вы немедленно выясняете, какое рекламное объявление эффективнее. Далее вы берёте самое эффективное объявление за основу и делает ещё два других варианта. И опять даёте три разных объявления. И так раз разом. Таким образом, качество вашего рекламного объявления непрерывно растёт.
Как утверждают специалисты по рекламе, только от шрифта действенность объявления может изменяться в двадцать и более раз. Но какое объявление эффективнее, без проверки на опыте определить часто невозможно.
Вернёмся к продаже оборудования – то есть, например, во время рассылки коммерческих предложений, вы можете сравнить действенность разных видов связи и разных текстов. И далее совершенствовать свою рассылку. Можно утверждать, что рассылка окажется дешевле счётов за междугородные и международные переговоры. И эффективнее. Кроме этого, вы получаете ещё и исследование рынка. Можно и обзванивать по списку, но сотрудник, прежде чем сделает хотя бы один звонок, должен пройти тренинг и сдать зачёт. Вы должны утвердить подробный сценарий разговора. Качество тренинга, конечно, тоже нужно проверять. И потом никакого отступления от утверждённого сценария.
Далее, сотрудник #5 должен точно и подробно знать, что отвечать на звонки и что делать после получения письма или факса клиента. Если вы будете иметь три разных модели реакции, которые будут отрабатывать три разных сотрудника, вы сможете непрерывно совершенствовать качество обслуживания клиентов.
Вопрос. Чем здесь нужно управлять? Если вы что-нибудь не продумаете заранее, вам придётся на каждый звонок реагировать уникально, а это утомляет и снижает эффективность. А как мы договорились, работать нужно легко и красиво.
У вас остаётся ещё одна проблема – это блуждающий разум сотрудника. Сотрудник будет всё время пытаться выдавать так называемые "идеи". А вот давай позвоним такому-то и предложим ему следующее. И объяснить ему, почему не нужно ничего делать, кроме того, что написано в технологической карте, почти невозможно. Поэтому и объяснять не нужно. Нужно быть амбициозным и негибким, с точки зрения сотрудника. Лучше всего, если о вас будут говорить как о человеке, которого ни в чем нельзя убедить. Конечно, вам могут понадобиться советники, но лучше, чтобы они были за пределами вашей организации.
Конечно, сбыт вашего оборудования может не получиться. Но это если вы неправильно составили список потенциальных клиентов, или ваш текст никуда не годится, или способ связи, или реакция на звонок или факс клиента. А если всё правильно?