• Определите, кто из сотрудников служит образцом для подражания, кто подает надежды, а кто сопротивляется переменам (подробнее эти группы мы опишем позже).
Этап 3: практическое применение
*
Мэрилин старательно фокусировалась на КВЦ. Ее команда откорректировала графики и усовершенствовала методы ведения счета. Она обучала и инструктировала сотрудников, подающих надежды, а до сопротивленцев доводила необходимость изменений.
Каждую неделю они работали над опережающими показателями, и те понемногу улучшались. Встречаясь на еженедельных собраниях по КВЦ, Мэрилин и члены ее команды первым делом анализировали табло и поочередно давали обязательства, чтобы счет на нем постоянно рос.
В скором времени Мэрилин почувствовала, что команда входит в ритм, и количество инцидентов сокращается. Когда сотрудники осознали эффективность опережающих показателей, их воодушевление возросло. Впервые за многие месяцы люди ощутили вкус победы.
Смиритесь с тем, что на освоение новых "четырех дисциплин исполнения" потребуется время. Четкое следование процессу – залог вашего успеха в достижении КВЦ: проявляйте уважение к окружающим, однако неукоснительно придерживайтесь процесса. В противном случае вихрь неотложных дел быстро поглотит вас с головой. Не забывайте ключевые правила успешного практического применения 4ДИ:
• Первостепенное внимание уделяйте строгому следованию процессу, а уже потом – результатам.
• Берите на себя обязательства и отчитывайтесь друг перед другом на еженедельных собраниях по КВЦ.
• Отслеживайте результаты каждую неделю на табло, находящемся на всеобщем обозрении.
• По мере необходимости вносите коррективы.
• Инвестируйте в сотрудников, подающих надежды, в виде дополнительных тренингов и консультирования.
• Открыто решайте любые проблемы с сопротивленцами и в случае необходимости расчищайте им дорогу.
Этап 4: оптимизация
*
В течение последующих восьми недель Мэрилин радовалась прогрессу команды и стабильному, пусть и небольшому, сокращению числа инцидентов во время операций. Однако команде не помешало бы набрать темп, чтобы достичь поставленной КВЦ к концу года, а Мэрилин просто не представляла, что еще можно было сделать.
На очередном собрании по КВЦ медсестры удивили ее предложением внести изменения в опережающие показатели. Во-первых, они хотели иначе расположить подносы с инструментами в операционной, чтобы быстрее и точнее проводить их ревизию. Во-вторых, если бы в начале смены медсестры одновременно проверяли инструменты для первой и второй операций, то сэкономили бы время и работали с опережением оставшуюся часть дня. В-третьих, они посоветовали команде по перевозке пациентов заблаговременно уведомлять их об отправке больных, чтобы у них было время в последний раз проверить операционную.
Мэрилин и радовалась, и удивлялись тому, что ее команда придумала такие варианты оптимизации работы. Ей пришло в голову, что, предложи эти варианты она сама, медсестры воспротивилась бы проведению лишних процедур проверки. Но поскольку инициатива исходила от самих сотрудников, они с готовностью и даже воодушевлением начали ее реализовывать.
Мэрилин положила начало значимой игре, и ее команда играла с расчетом на победу.
Медсестры полностью управляли процессом. Они без конца придумывали новые способы изменить опережающие показатели, и запаздывающий показатель продолжал расти. Их еженедельные обязательства были точными, а исполнение оказалось превосходным. На собраниях по КВЦ основной упор делался строго на результаты.
Но больше всего Мэрилин восхищали невиданная доселе вовлеченность медсестер и их энергия.
Если вы последовательны в осуществлении 4ДИ, то вскоре члены вашей команды начнут самостоятельно оптимизировать процесс. Ниже приведены рекомендации относительно того, как извлечь максимум на данном этапе:
• Поощряйте генерирование как можно большего числа креативных идей по изменению опережающих показателей, даже если одни варианты эффективнее других.
• Отмечайте превосходную реализацию идей и празднуйте успехи.
• Поощряйте членов команды расчищать путь друг для друга и отмечайте, когда это происходит.
• Отмечайте, когда подающие надежды начинают работать, как сотрудники, служащие образцом для подражания.
Этап 5: привычки
*
На ежегодном собрании в больнице Мэрилин гордо поднялась на сцену под гром восторженных аплодисментов присутствующих. Было трудно поверить, что всего 11 месяцев назад возросшее число инцидентов могло пагубно сказаться на ее работе и, что гораздо важнее, на жизнях пациентов. А сегодня Мэрилин и созданную ею команду поздравляли за самый низкий уровень инцидентов в истории больницы.
Мэрилин знала, что перемены намного превзошли цель, которую она сама и ее сотрудники ставили перед собой; они кардинально поменяли подход к работе и в процессе сформировали привычки, гарантирующие будущий успех. Поведенческие изменения, которых было так сложно добиться, стали нормой для команды Мэрилин. По большому счету, сократившие хирургические инциденты стандартные практики превратились в обычный компонент ее вихря неотложных дел, однако благодаря им он стал намного более контролируемым.
В результате Мэрилин поняла, что ее команда в состоянии сохранить достигнутый уровень целеустремленности и ответственности; поставив перед собой новую КВЦ, они ступили на путь, ведущий к победе.
4ДИ формируют привычки: как только новое поведение становится неотъемлемой частью неотложной жизни, вы можете ставить очередные цели и блестяще их реализовывать. Ниже представлены рекомендации, с помощью которых 4ДИ превратятся для вас в привычку:
• Празднуйте достижение КВЦ.
• Без промедления переходите к новой КВЦ, чтобы официально придать 4ДИ статус операционной системы.
• Подчеркивайте, что ваш новый действующий стандарт – стабильно демонстрировать опережающие показатели. Помогите отдельным членам команды стать высокоэффективными сотрудниками за счет отслеживания и изменения поведения тех, кто находится посередине.
Изменение тех, кто находится посередине
Как мы уже говорили, по отношению к переменам люди делятся на три категории:
Образцы для подражания. Они демонстрируют не только высокоэффективную работу, но и максимальную вовлеченность. Эти люди с воодушевлением воспринимают идею "четырех дисциплин исполнения" и используют их, чтобы поднять качество своей работы на новый уровень. Именно таких сотрудников вы бы с превеликим удовольствием клонировали.
Сопротивленцы. Эти люди относятся к противоположной категории. При знакомстве с 4ДИ кто-то обязательно начнет убеждать вас в их бесполезности и невозможности применить в условиях вихря неотложных дел, а кто-то самоустранится, понадеявшись, что никто этого не заметит. Однако благодаря 4ДИ их сопротивление моментально бросится в глаза. Как заметил один из наших клиентов, "после внедрения 4ДИ уже нигде не спрячешься".
Большинство людей занимают промежуточную позицию между теми, кто служит образцами для подражания, и сопротивленцами и представляют собой прекрасный потенциальный рычаг для улучшения показателей работы.
Подающие надежды. Такие люди обладают огромным потенциалом, просто еще не готовы раскрыться в полную силу. Одни не могут сконцентрироваться на одной цели, у других отсутствуют специальные знания, а третьи нуждаются в наделении дополнительной ответственностью, чтобы иметь мотивацию.
Эффективность каждой категории людей обычно выглядит как на графике на следующей странице.
В середине графика есть довольно большая возвышенность, которая формируется за счет естественной изменчивости и называется нормальной кривой. У вас всегда будут 20 % тех, кто достиг вершины (образцово-показательные сотрудники), 20 % вечно отстающих и 60 % находящихся посредине, значительная часть которых могла бы работать лучше при наличии должной мотивации.
Это и есть те, кто подает надежды, – люди, способные принести намного больше пользы, если бы они знали, что для этого необходимо. Разумеется, конкретные цифры варьируются, но что, если бы производительность этих 60 % приближалась к производительности лучших 20 %?
Как бы отразилось на вашей эффективности, если бы график выглядел следующим образом?
Кривая смещается в сторону более высокого качества работы всей команды по мере того, как средние исполнители поднимаются до уровня лучших 20 %. Другими словами, когда все больше людей начинают работать лучше и лучше, кривая постоянно смещается вправо и сжимается. Между тем в обычной команде она располагается левее и имеет более растянутый вид.
• Гостиница, удовлетворенная стандартными оценками удовлетворенности клиентов, характеризуется правосторонней и растянутой кривой. В конце концов, ведь почти все довольны, не так ли?
• Средняя школа, удовлетворенная стандартным процентом выпускников (другими словами, стандартным процентом отсева учеников), характеризуется левосторонней и сжатой кривой.
• Больница, руководство которой довольно удержанием инфекций в рамках принятой нормы, характеризуется левосторонней и сжатой кривой. (И в данном случае можно задаться вопросом: являются ли принятые нормы приемлемыми? Учтите, что мы говорим о предотвращении мучений и смерти!)
Ни одна из вышеперечисленных организаций не совершит скачок к блестящим результатам до тех пор, пока довольствуется левосторонней и растянутой нормальной кривой.
Но даже в этих компаниях находится место для высокоэффективных команд, работа которых отражается на графике в виде правосторонней и сжатой кривой.
Одним из примеров высокой эффективности служит медицинский центр Erasmus близ Роттердама в Нидерландах. Как и во всем остальном мире, в европейских лечебных учреждениях наблюдается тревожный рост летальных случаев из-за внутрибольничных инфекций, служащих причиной двух третей от 25 000 смертей, ежегодно фиксируемых в клиниках Европы.
Уровень инфицированности пациентов в медицинском центре Erasmus был вполне приемлемым, но администрация твердо вознамерилась свести его к нулю. Для достижения КВЦ она приняла ряд опережающих показателей, получивших название "Найти и уничтожить", благодаря которым за пять лет медцентру удалось избавиться практически от всех внутрибольничных инфекций. Надо отдать должное руководителям Erasmus: их примеру последовала вся нидерландская система медицинских учреждений[28 - M. C. Vos, et al., "5 years of experience implementing a methicillin-resistant Staphylococcus aureus search and destroy policy at the largest university medical center in the Netherlands," Infection Control and Hospital Epidemiology, October 30, 2009. http://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/19712031.].
В стационарах по определению находится огромное количество больных людей. Отсюда множество микробов. В большинстве больниц довольны уровнем инфицированности, если он не превышает допустимой нормы. Однако для такой высокоэффективной команды, как администрация медицинского центра Erasmus, единственный приемлемый уровень инфекций равняется нулю. А это означает масштабное изменение мышления у основной массы сотрудников, т. е. у 60 % середняков.
Всего за несколько месяцев команде медцентра удалось сместить кривую слева направо. Восприимчивые к инфекциям пациенты перестали заражаться и умирать. Большинство больниц располагает теми же возможностями и знаниями для достижения аналогичных результатов, однако, как сказал тренер баскетбольной команды Кентуккийского университета Адольф Рапп, "увидев человека на вершине горы, можно с уверенностью сказать, что он туда не с неба свалился".
Если вам удастся поднять тех, кто находится посередине, на вершину эффективности, результаты не заставят себя долго ждать. Для этого вам необходимо целенаправленно мотивировать новое полезное поведение, ведь именно оно является целью 4ДИ.
Независимо от того, с кем мы сотрудничали, – с больницами, сетями продовольственных магазинов, проектными фирмами, гостиницами, компаниями-разработчиками программного обеспечения, электростанциями, правительственными подрядчиками или огромными подразделениями розничной торговли, исход всегда одинаков: создание новой культуры высокоэффективного труда, дающего стабильные результаты.
Такая культура не формируется в одночасье. Внедрение 4ДИ требует сосредоточенности и дисциплинированности. Типичная схема выглядит следующим образом.
Поначалу результаты улучшаются быстро, но мы заметили, что пока команда культивирует новый тип мышления, возникает период стабильности. Как только члены команды приучаются выполнять 4ДИ, они начинают приносить солидные дивиденды.
В начале этой книги мы отмечали, что самая серьезная проблема, которая встанет перед вами как руководителем, – реализация стратегии, зависимой от изменения поведения людей.
4ДИ – испытанная на практике система, позволяющая с честью разрешить эту проблему, причем не единожды, а снова и снова. В следующих главах мы шаг за шагом расскажем вам о каждой из дисциплин исполнения, чтобы вы смогли применить их в своей компании.
Внедрение дисциплины № 1
Сосредоточьтесь на критически важных целях
Высокоэффективная работа команды начинается с выбора одной или двух КВЦ. Фокус на этих важнейших целях – основополагающий принцип 4ДИ. Без него ваша команда погрязнет в пучине неотложных дел.
Большинство команд преследуют множество целей, количество которых порой исчисляется десятками. И приоритетом номер один считаются все, а стало быть, ни одна.
Клиент, с которым мы сотрудничали, прекрасно выразил эту мысль: "Работая над достижением множества целей, вы не работаете ни над одной, поскольку объем энергии, направленной на каждую из них, настолько мал, что это просто теряет всякий смысл".
Исключительно важно выбрать правильную КВЦ. Руководители обычно не горят желанием сужать фокус, потому что беспокоятся из-за последствий неверного выбора КВЦ или неудачного ее достижения. Выбирая КВЦ, вы начинаете значимую игру; игру с высокими ставками, в которой команда может многое изменить. Дисциплина № 1 необходима, если вы планируете играть на победу.
Шаг 1: рассмотрите возможности
Начните с коллективного обсуждения КВЦ. Хотя иногда вам кажется, что вы уже знаете свои КВЦ, в конце процесса их рассмотрения они могут кардинально преобразиться. Судя по нашему опыту, подобное случается нередко.
В зависимости от типа организации, где вы работаете, и места вашей команды в корпоративной иерархии мозговой штурм проходит по-разному.
У вас есть три варианта:
• Мозговой штурм с коллегами-руководителями, особенно при условии, что все вы сконцентрированы на одной КВЦ. Даже когда вы сомневаетесь в их способности разобраться в специфике работы вашей команды, взгляд со стороны все равно будет полезным, особенно если вы зависите от них или они зависят от вас.
• Мозговой штурм вместе с членами команды или репрезентативной группой. Понятное дело, если они принимают участие в выборе КВЦ, то с большей готовностью принимают на себя ответственность за ее достижение.
• Мозговой штурм в одиночку. При этом у вас все равно есть возможность утвердить КВЦ в команде, после того как вы разработаете опережающие показатели.
Сверху вниз или снизу вверх
КВЦ должны генерироваться руководителем или командой?
Сверху вниз: руководителю, который насаждает КВЦ без участия команды, будет трудно заручиться ее преданностью. Если он добивается от подчиненных проявления ответственности преимущественно за счет своей власти, то ему не удастся создать высокоэффективную команду и придется столкнуться с высокой текучестью кадров, отсутствием креативности и инноваций.
Снизу вверх: КВЦ, которые генерируются исключительно членами команды, могут быть оторванными от общей КВЦ организации. Без четкого направления команда растрачивает драгоценное время и усилия в поисках консенсуса по любому шагу.
Сверху вниз и снизу вверх: в идеале в формулировании КВЦ принимают участие и руководитель, и команда. Только лидер может четко расставить приоритеты. В конечном счете ответственность за КВЦ лежит именно на нем, но, однако, он не должен принуждать членов команды к участию в обсуждении исключительно силой власти. Чтобы достичь поставленной цели и преобразовать команду, ее члены должны вносить активный вклад в выбор КВЦ, следуя принципу: "Нет сопричастности – нет преданности".
Уточняющие вопросы
Мы считаем три приведенных ниже вопроса полезными при выборе КВЦ:
• "Какой один аспект нашей деятельности мы больше всего хотели бы улучшить с тем, чтобы успешно реализовать единую КВЦ организации?" (Этот вопрос более полезен, чем "Что самое важное из того, что мы в состоянии сделать?".)
• "Какие самые сильные стороны вашей команды можно использовать для достижения единой КВЦ?" (Этот вопрос помогает генерировать идеи в тех сферах, где ваша команда и без того преуспевает, но могла бы поднять качество своей работы на более высокий уровень.)
• "Какие аспекты низкой эффективности команды более всего нуждаются в совершенствовании для достижения единой КВЦ?" (Этот вопрос помогает генерировать идеи, позволяющие ликвидировать неравенство в показателях работы. Если не исправить ситуацию, это может помешать достижению единой КВЦ.)
Не ограничивайтесь несколькими вариантами КВЦ. Соберите столько идей, сколько представляется возможным. Наш опыт свидетельствует: чем длиннее и креативнее список возможных КВЦ, тем выше качество итогового выбора.
Думайте о том, что, а не о том, как. Не совершайте характерную для данного этапа ошибку смещения фокуса с самой КВЦ на методы ее достижения. Как – это новое, улучшенное поведение, приводящее к достижению КВЦ. Подробное описание вы найдете далее в дисциплине № 2.
Сеть пятизвездочных отелей преследовала единую КВЦ: повысить сумму общей прибыли с $54 млн до $62 млн к 31 декабря. В результате коллективного обсуждения различные службы одного из отелей выработали такие варианты командных КВЦ:
Давайте рассмотрим перечень идей одного из отделов, занимающегося организацией и проведением мероприятий. Поскольку он может влиять на прибыль отеля за счет увеличения доходов и снижения расходов, предложенные его сотрудниками варианты охватывали оба аспекта.
Шаг 2: расположите в зависимости от важности
Как только вы составите список возможных КВЦ команды, вы готовы выявлять идеи, которые потенциально могут оказать большее влияние на общую КВЦ организации.
Расчет воздействия КВЦ команды зависит от природы общей КВЦ компании:
В сферу ответственности Сюзан, возглавляющей отдел по организации и проведению мероприятий, входили конференции, банкеты и специальные мероприятия. На этапе шага 1 команда определила свои КВЦ, которые способствуют достижению общей КВЦ – получению прибыли.
Чтобы сократить полученный список, сотрудники отдела просчитали финансовую отдачу от каждой идеи. Выделить предложения, которые принесли бы команде максимальную прибыль, не составило труда, но сосредоточиться только на них было бы неправильно.